不要把战略与运营混为一谈

不要把战略与运营混为一谈

【关键字】战略分析内部资源企业的成长，既离不开好的洞察力既战略眼光，也离不开坚强有力的腿脚即日常运营。战略与运营是企业可持续经营展的两条腿，二者缺一不可，既不可相互替代，又不能混为一谈。有这样一个故事：一个瞎子迷失在森林里，虽然他四肢发达、腿脚伶俐，但由于看不见路，徘徊在森林里始终走不出去；他遇到了一个瘸子。瘸子视力很好、方向感也很强，但由于腿脚不好，他很难走出这片大森林。两人见面后，协商决定，由瞎子背着瘸子，瘸子为瞎子指路，两个人齐心协力走出了森林。

这个故事用在企业身上也极为合适。企业的成长，既离不开好的洞察力既战略眼光，也离不开坚强有力的腿脚即日常运营。战略与运营是企业可持续经营展的两条腿，二者缺一不可，既不可相互替代，又不能混为一谈。

一、从市场形态的变化看企业战略与运营的关系

企业战略的重要性，与市场形态直接相关。在短缺经济时代，社会面临的最大问题是市场供给不足。由于存在着巨大的市场空缺，运营活动效率的提高就成为了企业成功的关键。在这一阶段，大量的先进管理工具开始出现，企业家千方百计的提高劳动生产率，生产更多的产品，以赚取更多的利润。所以，在短缺经济时代，企业战略并不是最重要的东西，企业发展的根本在于运营效率的提升。

到了供需相对平衡的阶段，由于需求得到了相对的满足，人们开始变得挑剔，企业面临的局面也越来越复杂，更多的竞争对手开始出现。这个时候人们看重的不仅仅是“有用”，而且还要求“好用”，即所谓的“物美价廉”。如果还是按照原先的经营思路，一味的考虑如何提高产量和效率，那么企业生产的同质的产品，面对客户的挑剔，比拼的只能是成本，被逼上“价格战”的战场。因此，寻找与竞争对手不同的战略定位，并在这一战略定位下组织自己的运营活动，做与竞争对手不同的事情，或者做同样的事情比竞争对手做的更好，就变得愈发重要。这就是战略的重要性。比如，在福特公司运用流水线生产出大批低价汽车、取得了巨大成功的时候，克莱斯勒这个靠传统工艺生产汽车的公司，虽然产量非常的少，效益却也同样得好。这是因为它生产出的汽车经过工匠们的精雕细凿，做工极为精美，而且数量又少，驾驶这种车能够显示主人高贵的身份。福特和克莱斯勒虽然选择了不同的道路，但是效益都很好。由此可以看出，正确的路不是唯一的，只要定位准确，沿着选准的路来持续提高运营水平，都有可能获得成功。

90年代后期以后，我们进入了“知识经济”或者叫做“后工业化”时代，这是一个科技知识日新月异的时代。传统产品早已超过了人们的必需，市场的竞争从激烈变为复杂。企业要获得高的效益，除了考虑竞争对手之外，还必须考虑政府、供应商、潜在进入者、替代产品等各方面复杂的因素。这个时候，企业面临的环境，不再是简单的“大鱼吃小鱼”，或者“快鱼吃慢鱼”，而是要“站的高、望的远、做的细”，战略对于企业的重要性愈发凸显了。

二、寡头垄断竞争使战略管理的作用凸现

在一定的条件下，提高运营水平确实是提高企业效益的有效方法。以中国电信为例，在原先的计划经济时代以及市场经济的初始阶段，我们的生产效率不高，没有市场竞争，而社会需求却相对旺盛，只要放号就能赚钱。客户为装一部电话要跑几次营业厅、交上几千元初装费，然后还可能要等上几个月。所以,在这个阶段，中国电信的第一要务就是提高企业的运营效率，追求企业的运营效益。中国电信在过去的运作中一直在遵循这条第一要则。即使在前几年垄断开始打破，竞争对手逐渐涌入的时候，也还是将内部运营效率的提升作为了自己的主要工作，“五项集中管理、五项机制创新”，BPR、ERP、TQM等大量先进的管理工具的引入，无不是着眼于企业的运营效率这一点。

但是，随着市场经济的发展，国家打破垄断的决心的增强，国内、国外的竞争者、合作者开始加入到中国电信所处的产业生态系统中来，中国电信的生存环境变得越来越复杂。在这个阶段，随着竞争对手的进入和电信市场的逐步饱和，运营商如果再仅仅关注运营水平的提高，向客户提供同样的产品，那么能够吸引客户的就只剩下降价这一条路了。现实情况是：安装电话的速度快了，高额的初装费取消了，话费降低了，甚至连月租费都变相取消了。现在电信市场关注的话题由怎样鼓励竞争、提高效率，逐渐转到了如何限制电信企业间的恶性价格战、确保国有资产不再流失上了。在这样的市场竞争环境中，中国电信的领导者已经慢慢意识到“低头拉车”和“抬头看路”的区别，意识到了将自己的着眼点放在战略上的重要性。毕竟，“在错误的道路上奋勇前进”，不但不会提升企业的综合实力，反而有可能会给企业带来更大的损失。因此，从2005年开始，王晓初总经理提出了从“传统的基础网络运营商”向“现代综合信息服务提供商”转型的战略目标，并以此目标为方向，指挥各项运营活动向此目标前进。

中国电信的例子明显的显示出“战略”与“运营”之间的不同。高的运营水平意味着相似的运营活动比竞争对手做得更好；而高的战略水平则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但其实施方式有别于竞争对手。如果说运营是“如何正确的做事”，战略则是“确定哪些事是正确的、值得做的，在这些正确的事之中，哪些应该优先去做的，如何取舍”。所以，本文就是要再次重申这样一个观点：不要把战略与运营混为一谈！

三、运营不可能代替战略

为了获得丰厚的利润，不断提高运营效益是很有必要的，毕竟，能够比竞争对手做的更快、更好，肯定能够帮助企业攫取“第一桶金”，获得丰厚的回报。但是，运营效益为什么仍然不能代替战略呢？

首先，在竞争日趋激烈的今天，无论企业如何保密，最佳的运营方法仍然会很快的在行业内普及开来。竞争对手可以迅速模仿先进企业的管理技巧、新的技术、及其他满足客户需求等方面的最佳实践。比如在某市，运营商A从来不会主动去做任何营销策划，其所有的营销活动都是紧跟运营商B的步伐，这样就节省了大量的营销策划成本，效果却与运营商B差不多，甚至因为其更加低廉的价格，宣传效果更好。而且，运营商现在越来越依赖于咨询公司为其提供各类方案，殊不知，因为咨询公司的多重服务性，其运营经验会在行业内被更广泛、更快速的传播开来。企业在运营效益上的竞争推动了全行业运营效率的不断提高，从而有效地提高了每个企业的水准。然而，尽管这样的竞争使运营效益得到了绝对的提高，但是没有人能获得相对优势。