产品运营管理(第一天)

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产品管理系统的优点
通过扎实的产品管理，企业可以取得营业收入的增长，并且实现更好的产品 生命周期的管理。
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产品管理部门的组织形式—直线制
产品经理 产品主管
其他管理专员 ABC
优点：结构简单、责任分明、命令统一 缺点：产品经理通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务 只适用于规模较小，产品品种较少的企业。
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产品管理的基本概念
公司的一项基本任务就是营销其产品和服务，成功的产品管理的愿景是：通过优异的顾客 满意度来实现产品的利润、创造表现优异的产品。 福特公司：不但要创造性能优越的车种，还要能为它塑造出特色、展现独特个性，且“感 觉上”符合未来的顾客需要。 产品管理如同轴线般将所有片段串在一起，填补开发过程中的缺口，以确保产品最终将符 合最初的“产品-----顾客概念”，还要特别留心顾客在产品新上市时想要些什么，而不是 现在想要什么。
法律 财务 市场调研
广告代理商
媒体
促销服务部 门
产品管理部
包装 采购
销售
公关
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未能及时推出新产品导致的损失
研发费用增加 生产成本增加 产品晚上市 利润降低
% %
6个 月
50
50
50
%
新产品开发
销售额损失
利润损失
53
26
0万
5万
某公司产品晚上市一周 29
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案例：
电信组织的工作内容： 职位：产品经理 部门：营销部 摘要：就指定产品线进行管理、推广、规划与协调，确保与团队中其他相关产品线经理间产生协同，使产品
组
广告与展览
样板点负责人
市场调查专员
计划部
投标办
移动智能网产品经理
固定智能网产品经理
产品总工
拓展部
各办事处产品经理
产品总工
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拓展部
移动数据业务产品经理
产品总工
拓展部
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不同的产品/市场类型下最恰当的组织结构
产品/市场特性
可能的组织结构
一个企业有众多产品，占领少数细分市场。各个产品都需要特别关注 以确保成功
从事新产品的开发工作，在研究、设计、试验和制造的各个不同阶段，由有关部 门派人参加，力图做到条块结合，协调有关部门的活动，保证任务的完成。 非常适合横向协作和攻关项目 优点：
– 机动、灵活，可随产品开发的开始与结束成立或解散 – 任务清楚，目的明确，能调动各方面的人才 – 增加员工责任感，激发其工作热情，促进产品攻关的实现 – 加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线制组织结构中各部门互
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产品管理的发展阶段
在工程部 在研发部 在销售部 独立的产品管理办公室：公司级的，产品线级的
“我们建立的是产品线管理制度，贯彻产品经理是对产品负责而不是对研究成果负责。我们 的产品经理要对研发、中试、生产、售后服务、产品行销负责，贯彻了沿产品生命线一体化 的管理方式。这就是要建立商品意识，从设计开始，构建技术、质量、成本和服务的优势。 这也是一个价值管理问题。--任正非”
相脱节的缺点 缺点：
– 产品经理的责任大于权力。参加项目的人员来自不同部门，产品经理如果没 有足够的激励手段与惩治手段，管理比较困难。
– 任务完成后，项目组人员仍要回原部门，因而容易产生临时观念，对工作造 成不良影响。
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举例
运营商解决方案部
业务与软件产品总监
产品线总工办
销售管理部
跨部门 规划小
适用于公司生产的产品品种较多，差异较大时。
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产品管理部门的组织形式—以市场为中心
A市场主管
产品经理 B市场主管
C市场主管
其他管理专员 ABC
其他管理专员 ABC
其他管理专员 ABC
根据细分市场来确定产品管理权限，划分细分市场的依据包括产业、渠道、在 某国或全世界所处的地区以及客户的规模。
产品运营管理系统： 产品部 总工办（规划、资料、培训、
样板点管理、展览、广告） 拓展部 计划部
投标办 销售管理办 广告部 运营商解决方案部 客户代表部 干部部
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产品线跨部门规 划小组 办事处产品部 生产及采购系统 计划部 办事处投标办 办事处销售助理
办事处解决方案部 办事处客户代表
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产品管理部门主要岗位设置
产品线战略
创新
重生
合理化
维持
竞争行动 22
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产品管理的工作流程
制定价格策略 新产品市场测试 新产品市场推广 新产品市场跟踪与评估
新产品成长 产品饱和 产品降价策略 产品退市
销售部门、 研发部门 销售部门
销售部门
研发、采购、 生产
销售、生产、 售后
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实例讲解：业界某公司产品运营管理体系举例
如李维斯按顾客的年龄分成两种：一种是掌管15-24岁年龄段的，另一 种是年轻的成年人25-35岁年龄段的。
每个销售人员只向一个市场销售某个部门负责的所有产品，顾客需求 可以通过现有产品和新产品得到更好的满足，但对每件产品的责任归 属是不明确的。
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产品管理部门的组织形式—矩阵式
产品经理
职能部门 相关人员
缺点： – 产品主管相对独立，产品经理的指令较难保证顺利执行 – 对公司的一些职能部门，例如人力资源、财务等，产品主管往往不能充分利 用 – 对顾客需求缺乏关注和沟通，并且会产生重复劳动的效率损失。 – 产品经理们各自为政，有可能会冲突 – 产品经理追求单产品的销售量及份额，目标过于短期，有可能扼杀创新 – 产品经理自主权减少的同时，却要承担更多的责任和压力，出现运作失常。
产品管理部门
计划部
投标办
产品经理2
广告宣传
销售管理部
产品规划人员 产品拓展人员 价格管理专员 品牌管理专员 市场调研人员 样板点管理专员 产品主管
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产品管理部的能力模型
技术支持 能力
方案设计 能力
品牌推广 能力
项目运作 能力
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产品运营管理人员在公司组织体系中的运作
制造 研究与开发
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产品管理的体系框架和核心活动
分析市场 为产品或服务制订目标和战略 制订价格、营销及服务策略
主要关注顾客的满意度和财务指标，而非技术先进性 过程控制的重要的三个维度：时间，成本，特性 涉及规划产品、营销产品、研发和生产产品全部过程
在公司内部组织运作资源实现产品目标 产品管理端到端的两个目标与活动：从客户需求，到让客户满意的产品，以及中间过程管控 公司的财务利润指标，到实现财务种润指标的产品，以及中间的财务管控
职能部门 相关人员
职能部门 相关人员
A产品主管 B产品主管
C产品主管 16
职能部门 相关人员
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产品管理部门的组织形式—矩阵式
既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品划分的横向领导关系的结构 改进了直线制组织横向联系差，缺乏弹性的缺点 特点：围绕某项任务成立跨职能部门的专门机构，如组成一个专门的产品(项目)小组
缺点： – 随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人才，而这类人才往往不易得到。 – 每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间、空间上的限制，产品经理难以全 面控制，难以集中全部门的力量展开工作。
适用于公司市场区域跨度较大的情况下，细分市场可以通过行业、渠道、在某国 或地区，或者顾客规模来划分。当各细分市场的消费行为方式之间存在显著差 异，并且需要采用相应的营销战略和战术以满足需要时，这种结构是有作用的。
产品运营
作者：张利华
深圳市博迈企业顾问有限公司 2010年9月
目录
产品管理的基本概念和框架 产品运营管理的流程 产品管理人员的职责 产品团队的管理和协调 客户需求管理与市场调研 市场评估与市场细分 整合产品线业务计划（目的，主要活动，输出） 新产品上市的管理 产品生命周期管理 产品差异化管理
线目标能在既定的时间及指标限制内完成。 质量要求：推动全面质量管理，突显及强化内部与外部顾客满意度以及质量工作的重要性 工作职责： 1 负责相关产品线的管理、推广、指导及控制
– 为现有产品线确立方向，包括产品线延伸与扩展目标市场。 – 产品线的营销与推广 – 对销售人员的支持与培训 – 设计销售渠道战略 – 追踪收入及利润率 – 设定市场定价，目标市场战略及折扣结构 – 设定产品成本控制指标并降低成本（与工程及营运部门协作） – 追踪产业趋势、产品所在细分的成长及市场占有率 – 确保小组成员系以协同、有凝聚力的方式进行工作与沟通，以支持整体产品线目标的实现 2、对所有的销售渠道与目标市场建立清楚的定价策略、折扣结构与指导原则 3、为产品线的工程开发活动及推广计划设定优先级 4、通过对现有产品、定价、定位的持续评估，管理产品线发展方向；系统化地开发并评估新产品及产品线延 伸的机会；确定新的目标市场和相关策略。
企业Baidu Nhomakorabea许多不同的市场细分销售不同的商品组合，其产品本身或许并 不需特别订制化，但是需要针对特定市场细分进行产品间的搭配。
产品经理 市场经理
同上，但同时需要针对不同的市场细分开发不同的产品 企业销售对象中，有一些与基本顾客有显著不同需求的大型客户
市场细分管理再加上产 品经理
关键客户管理
制造新产品要花费很长时间，而且是影响企业生存的关键，需要有专 产品开发经理PDM，或
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产品管理的工作流程
提出市场需求 进行市场调研 产品立项及可行性分析 产品定位及分析 进行产品研发
新产品生产 品牌、包装和广告设计
销售部门 研发部门 研发部门 研发部门 采购、生产 广告部门
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流程间相互关系
市场分析
机会与威胁 竞争分析
绩效分析
产品组合目标
企业目标及内部评估
其他管理专员 ABC
其他管理专员 ABC
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产品管理部门的组织形式—以产品为中心
优点： – 个人的技术和专业化知识可以得到最大限度的发挥 – 每个产品主管独立承担利润责任，责任归属明确 – 对产品在市场上出现的问题能够快速地作出反应 – 保证那些较小但有潜力的品牌得到系统的管理 – 有关职能活动的协调比较容易，符合企业扩展与业务多元化要求 – 易于管理、制造，运营部门与营销部门之间容易沟通，对产品费用能进行有 效的成本控制。
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课程核心内容
产品管理、产品经理做哪些事 怎么做
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业界公司在产品管理方面存在的主要问题
• 没有产品管理的概念，还主要依靠传统的部门职能体系，最多有项目组的概念。 • 产品管理总是从自身的能力出发，而不是从顾客的角度出发 • 产品管理的组织没有定义，没有责、权、利的界定，依靠产品经理一个人单打独斗 • 产品管理与其他职能部门之间的运作流程和关系不清楚，运作不起来。 • 产品管理处于被动局面，即公司能做什么我们卖什么 • 产品管理缺少科学的工作方法
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产品管理部门的组织形式—以市场为中心
优点： – 责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，由该区域的市场主管来负责业务盈亏 – 放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，将其交由本区域的人员处理 ，会更加具体、更有针对性 – 有利于区域内部的协调 – 对区域内的客户比较了解，有利于服务与沟通 – 区域主管要独立担负管理职能，有利于公司培养人才
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以市场为中心的组织
公司领导
制造部门
营销部门
财务部门
企业沟通部门
A市场经理
B市场经理
C市场经理
这种以市场为中心的结构最大的一个优点是能充分考虑消费者。将消 费者视为资产能够使得企业很容易地觉察到消费者偏好的变化，并且 在必要时候改进或放弃某些市场上正在销售的产品。
如果正在销售的产品是由公司多件产品组成的产品系统，或者顾客从 公司购买许多不同产品的话，这种结构特别有效。
人负责处理。
新产品经理NPM
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讨论一
请结合实际工作讨论贵公司的产品管理的主要目标及适合 的组织架构
15分钟
提示：组长组织小组讨论，并安排代表发言1-2分钟。 20
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产品运营管理的流程
产品运营团队的组织管理流程 产品管理规划流程（年度，季度，月度） 新产品市场预测的工作流程 新产品上市管理流程 新产品定性调查工作流程 新产品开发决策工作流程 危机处理流程 培训流程 资料开发流程 参展流程 样板点工作流程 品牌运作流程 客户需求收集与分析流程 竞争情报收集与分析流程 产品生命周期管理流程
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通用食品公司组织结构图
总经理
已成功推出的产品的 营销经理
冷冻类新产品 营销经理
成包装甜食产品群经理
甜食强化剂和成分产品群经理
凉鸡蛋产品经理
面包产品经理
甜品产品经理
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新产品营销经理 博迈企业顾问
产品管理部门的组织形式—以产品为中心
A产品主管
产品经理 B产品主管
C产品主管
其他管理专员 ABC