项目管理与企业发展战略

项目管理与企业发展战略项目管理作为一次性创造活动的管理模式，已成为适应知识经济时代最具生命力的管理工具之一，项目管理的能力和水平将构成知识经济时代个人和组织的核心竞争力。

在知识经济条件下，经济全球化和竞争国际化的趋势，客户化、小批量、多品种、快速交货的不断增加的要求，各种新技术的涌现和应用，都加剧了市场的快速变化。

为了适应科学技术和经营环境的急剧变化，降低经营风险及满足个性化要求，企业不断推出新产品、新技术、新工艺和各种改革措施，同时企业的兼并重组的浪潮也风起云涌，而这类创新和改革活动仅用常规的运行管理是难以应付的，必须组成专门的项目班子，采用现代的企业项目管理方法。

项目管理是一种优化的管理模式，与传统的部门管理相比，具有组织临时性和柔性的特点，注重于综合性管理和目标管理，强调基于团队管理的个人负责制。

创造性是项目和项目管理的重要特征。

美国着名学者D．Cleland 断言，“在应对全球化的市场变化中，战略管理和项目管理将起到关键作用。

”美国项目管理协会执行总裁VirgfiCarter 先生指出：“随着全球经济的一体化以及科学技术的日新月异，项目管理作为一次性创造活动的管理模式，已成为适应新经济时代最具生命力的管理工具之一。

他预测，到2010 年项目管理将成为最通用的政府及企业管理模式。

近年来，国内企业逐渐认识到项目管理的重要性。

一是通过合资合作，项目管理已经成为一种重要的引资、引智形式，项目管理水平的高低已经成为推动中外合资合作发展的前提条件；二是通过项目管理投资的范围在不断扩大、是通过项目管理促进了企业的跨国经营，我国企业参与国际工程招标、开发、方式在不断增多；三承包的项目逐步增多，并大多采用项目管理的模式，就是最好的说明。

随着经济的发展，国内企业项目管理的水平不断得到提高，但从目前来看，大都还停留在一些项目管理方法的运用上，而没有系统地将项目管理与自身的发展战略目标结合。

公司成立于上海通用汽车有限公司系由上汽集团和美国通用汽车公司合资组建，1997 年，为中美最大的合资公司，中外双方各占50％股份。

公司经营范围为制造汽车、发动机、变速箱及其零部件，在国内外市场销售上述产品并提供相关售后服务。

上海通用汽车有限公司从公司创立起就采用企业项目管理的模式进行项目实施，公司自创立以来得到超常规的发展，每年以80％销量的增长额增长，远远高于国内乘用车67．7％的平均增长水平。

从1999 年4 月份正式投产到2004 年4 月中旬，上海通用汽车仅用5 年时间，别克系列产品累计销售已达到505000辆，在中国汽车企业中创下历史记录，2003 年底跻身国内轿车市场的前三甲，企业利润值位居汽车行业的榜首。

2001 年上海通用汽车有限公司作为国内汽车行业的惟一入围者被评选为第一届中国最受尊敬企业，2002、2003 年连续被评选为第二届及第三届中国最受尊敬企业。

在短短的六七年内上海通用汽车有限公司为何取得如此引人瞩目的跳跃式发展?这与企业从公司创立开始，就注重培育公司项目管理的核心竞争力，以一个个对公司发展有重要战略意义的项目的成功，推动公司的超常规的跳跃式发展是分不开的。

企业项目管理进行的是多项目的组合管理，在同一时间内可能会有很多项目需要完成，如何经济、有效地同时管理好众多的项目是企业项目管理的核心问题，它关注的是企业项目所有目标的实现。

无论从企业项目的选择、项目资源的获得、项目执行过程还是项目结束后评价，始终是围绕企业的战略这个根本和出发点来进行的，企业战略是企业项目管理的基础。

(1) 战略是企业项目选择的基础。

在股份制企业中，企业的主要目标都是为增加股东价值，并且通过战略实施达到这一目标。

企业要在某一季度实现预期收益，在此前的几个季度中必须实施项目，这些项目使企业现在有能力实现那些预期收益，项目是企业实施战略的主要途径，战略是企业项目的出发点，企业的成败也最终取决于企业中的项目能否顺利地达到企业的目标。

战略是企业项目选择的依据，战略为项目选择的预过滤和过滤过程提供指导性纲领，只有符合企业战略的项目才应被选择和实施，这样的项目才有价值。

企业常常易犯的错误是只关注项目的财务性收益而忽略非财务性收益，把资源过多地投入到当前获利的投资中，不利于公司的长远发展，违背了公司的战略目标。

(2) 战略是企业组合项目资源分配的基础。

企业项目管理在多项目的环境下，只有以公司的战略为基础，才能保证在不同类型、不同经营领域和市场的项目之间的资源分配最有效，达到企业效益最大化。

企业如果仅停留在项目的水平上，即以分散的项目为基础的单一项目管理，而不是将所有项目视为一个整体进行管理，忽视了企业是一个系统的战略整体，不能在整个公司的范围内对所有项目进行统一资源分配，就会造成公司资源( 财务和人力资源)的浪费，导致企业的重要战略不能得到实现。

(3) 战略是企业项目管理过程中做出正确决策的基础。

目前的商业环境不再像以前那样稳定平静了，已经变得更加动荡不安。

而变化正在以更高的频率、更快的步伐、更低的可预见性发生，这就要求组织在更短的时间内、冒更大的风险、实施更多的项目，而高层管理者越来越难对具体项目提出准确的具体要求。

在项目实施的过程中，由于环境的变化，项目可能偏离了企业的战略选择，需要项目经理及时调整项目，甚至向管理层提出终止项目的建议。

以战略为基础，有助于项目经理在项目决策时把握重点，将重心放在与战略有优先意义的问题上。

例如，如果使项目成果最早地进入市场能够最有效地实施企业战略，项目经理就必须将重点放在项目时间控制方面。

(4) 促进战略意图的实现是衡量项目成功的基础。

传统上，衡量一个项目是否成功实施的标准是“按时、不超预算和准确”。

根据PMl2000 版对项目管理的定义，衡量项目成功时需要考虑两个方面的问题：一是满足各个项目干系人对项目的明确要求。

二是项目是否在规定的时间、成本、质量和范围等条件下完成。

目前国内外许多学者在项目成功的评价方面做了许多工作，项目成功标准将突破传统的评价标准，项目所面临的有限资源比如时间、成本、质量等将更多地被作为项目开发的限制条件，在现代商业社会中，人们将更加关注项目干系人的明确利益是否被满足。

对于企业的项目，企业关注的是该项目对公司战略的贡献，如果项目经理按时在预算范围内并且符合各项具体要求地完成了项目，但没有能够支持企业战略的实施，这个项目也不应认为是成功的项目。

上海通用汽车公司的宗旨是成为国内领先，在国际上具有竞争力的企业，战略目标是进入国内全系列的轿车市场，成为国内市场上的领先者。

上海通用在战略规划上采用多品牌的战略：采用凯迪拉克品牌、别克品牌、雪佛莱品牌来覆盖全系列的轿车市场。

在高端用户领域引入凯迪拉克品牌，彰显其尊贵、大气，走的是差异化顾客亲和的战略，凸现产品的高技术含量及满足不同高端用户的个性需求；在中级用户领域引入别克品牌，以其沉稳、大气，采用卓越操作及差异化的竞争战略，目标客户是中高端客户，这些客户既追求高品质，又注重性价比；在大众用户领域引入雪佛莱品牌，采用成本优先的竞争战略，当轿车进入普及阶段时，大众用户追求的是高性价比、高可靠性及服务的方便性。

为此，在项目管理的全过程中注意了与企业战略的协调。

（1）项目组织机构保证企业战略的贯彻。

为配合企业进入全系列的轿车市场的战略，上海通用在每一个细分市场上都有一个矩阵型的项目组，每一个细分市场的项目组务求使其项目成果体系与企业战略相一致，项目组不仅仅关注某一具体的产品或服务，更关注满足客户某一类型价值的需要。

项目总监（经理）的一个重要的职责是判断顾客和最终用户真正想要什么、了解竞争状况，在产品特色与产品价格或成本之间权衡、选择项目完成（产品进入市场）的时机，在获得公司执委会批准后进入实施。

同时负责将项目的战略意图在项目组内外进行广泛深入、有效的沟通，确保战略能被清晰地理解、认同和接受。

项目组中的规划人员，协助项目总监管理项目的范围、投资、进度等，并关注项目的实施与公司战略的一致程度，当项目发生偏移时，及时报警。

项目总监及项目组承担了设计项目成果的职责，使战略在项目组层次得到拓展和实施。

（经理）（2）企业资源分配上服从战略。

由于上海通用的目标是进入全系列的轿车市场，需要同时管理多个项目。

项目组合管理必须考虑到企业可利用的资源数量，将项目与企业的战略目标有机地联系起来，为企业提供了一个管理多项目的资源方法。

公司中有多个项目同时进行工作，而这些工作由于工作的类似性等原因，可能会在某一时间同时需要同一专家参加，或同时不需要某类人员，造成资源的相对短缺或过剩。

每个项目的复杂程周期长短及度、经济效益是不同的，有时项目间的利益难以均衡，造成一部分项目难以按时完成。

由于各部门有自身的优先级工作次序，如技术部门偏爱高技术含量的产品项目，制造部门偏爱新工艺的产品，往往会导致资源的分配偏离公司的整体战略目标，对此需要公司级在组合项目的战略重要性上进行平衡，在保持与企业战略一致性基础上合理配置资源，才能确保企业整体目标最大化。

上海通用对每个项目的内部收益率、净现值、市场占有率的贡献等进行综合评分来进行项目的战略重要性排序，以指导各部门的人力资源的分配。

(3) 在项目的各阶段以企业战略为基础。

在上海通用的项目生命周期的每个阶段，都牢牢地把握住项目对企业战略的贡献这个根本点。

在项目选择阶段，保持同战略一致性是项目选择的重要标准，在上海通用进入每一个细分市场，决定开发具体车型时，综合考虑公司品牌战略、竞争对手策略、公司的产品定位。

上海通用君威的产品的诞生是一个立足公司战略定位的范例，君威的原型产品具有安全、舒适等特点，但其在北美市场主要针对中老年用户，内外饰稳重有余而活力不够，与该车型在中国市场的定位不符，该细分市场项目组向公司执委会提出将原型车进行内外饰改进的建议，得以立项批准，项目实施后成功地使该车型在其细分市场销量翻了一番，同时通过该项目，公司的技术开发能力得到长足的进步，为公司的长远发展打下良好基础。

在可行性研究阶段确保整个项目团队明白企业战略和战略优先活动，使团队成员明白不同的建议将如何推动企业战略的实施。

上海通用的赛欧车型的研究也是范例，赛欧车型进入的是经济型轿车市场，在该细分市场，价格是最敏感的因素。

在可行性研究阶段，项目组围绕公司这一战略方向，考虑高国产化率降低原料成本，共线生产降低制造成本等措施，使赛欧产品以高性价比进入经济型轿车市场，引导了中国汽车经济型轿车时代的到来。

在工程开发阶段、工程验证及生产启动实施阶段，阶段性调整工作必须与企业战略的有关问题保持一防止核心团队成员抓不住主要问题，或从部门利益出发而偏致，离公司的目标。

在项目实施阶段，往往由于技术或市场等方面的原因，需要对原计划进行调整，但调整的决策始终要围绕公司的战略进行。