提升服务优化考核

营业厅是客户接触最多的实体渠道，是运营商向客户展示其产品和服务的最重要窗口，因此其服务质量高低对客户满意度的影响非常大。

但同时，作为营业厅服务的管理人员，也会经常面临困惑，推出的各类业务和活动层出不穷，服务标准每年都会有新东西，客户的期望越来越高，营业员的流动那么频繁，服务考核的压力那么大。

在这样的条件下，别说提升，即便是保持营业厅现有的服务质量也是很有难度。

我们从长期接触营业厅服务质量测评和提升工作的实际经验和专业视角出发，认为做到了以下四点，必然可以帮助营业厅的服务质量获得提升和突破。

吃透服务标准，确保上下一心在我们实际进行营业厅服务测评的工作中，我们发现，省公司与地市公司对服务质量考核标准的理解和把握上经常会出现一定的脱节，缺少沟通和反馈的通道，考核标准仅仅作为文件起到了上传下达的作用，但是并未贯彻到营业厅的服务管理者尤其是一线的管理者如营业厅厅主任和营业厅经理中去，另一方面，一线管理人员认为现有标准中不尽合理或不够完善的考核点也未能系统性地汇总到省公司，上下对如何更好地为客户进行服务方面存在着严重的不对称。

因此，我们认为吃透服务标准是提升营业厅服务质量的第一步工作。

这里所指的吃透不仅仅是针对地市公司或营业厅一线管理人员而言的，更为重要的是要上下都吃透服务标准，主要是指省公司和地市公司之间能够就服务质量考核标准有系统性的沟通和反馈，在满足集团考核需要的基础上、同时兼顾到如何更好地为客户服务，对服务标准中涉及到的每一个细节点均应深入研习并进一步细化或具体化，使标准的可操作性、与实践的吻合度大大增加。

而对于营业厅一线管理人员而言，更要吃透标准，并结合本地市本厅的实际情况，进行逐条对标。

对标可以达到多个目的：首先，可用以对营业厅的实际工作进行操作性指导，如厅内必须有的硬件设施是什么、必须上墙公布的信息有哪些、哪些宣传资料是必须制作成海报的、服务完毕是否必须递送宣传资料等等；其次，可以明晰相关部门的责任，如中国移动07年提出的服务一致性问题，有不少考核点表层是落在营业厅但实际责任并非营业厅，最明显的莫如跨区现金缴费和跨区现场补卡，究竟能否实现与营业员操作的关联度不大（顶多是操作不熟练），而系统是否支撑从实质上决定了这项功能能否在营业厅实现；再次，对于标准中可能与地市实际情况存在不相容的情况，可以在第一时间提交给省公司，而省公司在结合各地市意见的基础上，可以对标准做更为适合实际情况的修订，使得标准对实际工作的指导性大大增加。

打造服务亮点，于细节处体现用心在走访营业厅的过程中，我们会发现，不少营业厅能够满足集团公司、省公司和地市公司下发的营业厅服务质量标准，但是当你走进这个厅的时候，没有什么一下子能够吸引你眼球的东西，而当你离开这个厅的时候，这个厅也没有什么东西可以让你记住；如果在厅内停留的过程中，再恰巧碰上需要等待很长时间才轮到自己、某个营业员服务态度欠佳、账单打印机或清单查询机无法正常使用，那么客户的情绪就会受到明显的影响，然后随之而产生对这个营业厅服务质量的负面评价。

反之，如果这个厅内有一些足以吸引你眼球的亮点，例如厅内中心柱上的手绘海报、舒服的休息区、引导员的笑脸、富有人气的业务体验区，那么这些亮点可能会抵消你的部分情绪，使得原本或许无法忍受的问题变得可以承受了。

无论对于来办理业务的客户、来检查服务的相关领导，还是对于来暗访的神秘人，亮点都对迈入营业厅的人形成眼前一亮的视觉冲击，从而平添了印象分，也更有利于营造营业厅的温馨服务氛围，使客户感受到营业厅的用心服务，同时也有利于增强团队凝聚力，发挥营业员的创造力和潜力。

也许我们会觉得创新很难，实际上营业厅的空间很大，可以发挥创意、营造亮点的地方无处不在，关键在于是否用心和敢想敢做。

例如：意见簿可以做成分品牌的，每个品牌的封皮是该品牌的品牌标识和核心要素，内页以该品牌的图案做底纹；在各类便民设施上张贴请随意取用的标识；宣传资料的不同摆放方式（宣传资料的码放形式、宣传杂志的折叠方式）；重点业务制作成宣传手册（如手机上网、飞信）；厅内方柱或圆柱表面张贴手绘的宣传资料；营业厅门口放置以该厅营业员为模特的欢迎展板；实习营业员的工号牌做成心型的（可加注多多关照等词）；显示屏后方、自助设施、缴费窗口的卡通形象或笑脸；用塑料花盆排列来代替常规的柜台隔档；用体现团队凝聚力或俏皮的照片来代替普通的营业员照片等等。

打造亮点对于进入厅内的客户是一种视觉甚至心灵的冲击，而对于在厅内一直工作的营业员来说，则打造了一个属于他们的家，这个家是他们每一个人的智慧、创意和心血凝成的结晶，或许这个意义对营业厅的服务管理来说是更为重要的。

分解职责到岗，一草一木均有主我们经常会在营业厅发现一些低级性问题屡见不鲜，例如宣传展架甚至海报上刊登的业务或优惠活动信息已经过期，不应该再出现的字样如1860/1861和移动通信专家会出现在纸杯、意见簿甚至厅内的宣传海报上，中央背景墙上的英文企业标识错误（有的MOBILE成了MOBLE），厅内各类设施上的企业标识有所缺损（有的还是在特显眼的地方），垃圾箱满了无人收拾，营业时间铭牌不是和营业厅名称一起挂在厅外而是放在厅内，厅内的电视在营业时间未正常开启，自助设施故障无人及时报修并张贴温馨提示，便民箱内的东西用光了但无人及时补充，饮水机无水无水杯未能及时更换补充，营业厅外墙的小广告始终得不到清除等等。

而当我们就发现的这些问题向营业厅负责人反映时，他们经常会说这些工作都是有人负责的，宣传资料到期了自然就会撤下去的，这些标识我们都查过一遍了，明明都没有过时信息了的。

但如果这些工作确实都是有人负责的，那么这些问题便不应该存在。

但现实却并非如此，往往在暗访或领导来进行服务检查时，这些低级问题都会冒出来，那就说明一个问题，这些所谓有人负责的工作并未真正得到贯彻和落实。

究其原因，可能有三个，一是负责人员的问题发现能力太差，以至于忽略了这些服务中的细节；二是负责人员的责任并不明晰，做或不做、做好或做歹所造成的结果对其缺乏约束力和驱动力；三是这个负责人员可能是多口而非单口，责任并未落实到个人，造成有人负责等于无人负责，以及彼此之间的推诿和不作为。

针对以上在日常营业厅服务工作中经常会存在的问题，我们认为有一个办法可以把这些问题出现的可能性降到最低，那就是把营业厅内的各种物品设施进行明确的划分，并将其落实到岗位。

因为营业厅由于其特殊经营性质，营业员是进行轮休的，因此如果明确地划分到人不尽合理，但是划分到岗位是可行的，每个岗位在当月内是相对固定的，有的岗位则是由固定的几个成员在轮换，责任到岗可以避免负责人之间相互推诿的现象。

我们建议在对营业厅内各类物品和设施进行职责划分时，以就近原则为主，同时兼顾岗位特点。

以厅内的绿色植物为例，我们不把绿色植物可能存在的清洁、更换等问题全部交托给保洁人员，而是把每一棵绿色植物都对应到最靠近它的一个岗位，这个岗位的营业员每天都要对其进行检视，例如是否枯萎、花盆中是否有烟头纸屑、绿色植物表面的灰尘是否需要擦拭等；再如宣传资料架，随着各类营销活动的开展和增值业务的不断推出，营业厅内的宣传促销已成为营业厅服务非常重要的一个组成部分，很多省市要求营业厅内的各类宣传资料应按品牌和种类划分，同时每个时期又都会有特定的热点业务宣传，因此各类宣传资料已成为营业厅一道亮丽的风景线，几乎遍布在厅内的每个角落，把整理宣传资料、观察其是否有过期需撤换、是否缺少须及时补充的工作交给流动服务人员、厅主任或值班经理变得不太合理，而如果按照就近原则使每个宣传资料架、展板、区域都有专岗负责，每个岗位只需要对自己负责范围内的宣传资料进行检视，范围更小，目的性更强，则效果会更佳。

梳理并固化服务流程，提高服务一致性和稳定性在我们接触营业员的过程中，不少老营业员提到，现在的营业员要记的东西实在太多了，不像以前，业务就那么几种，资费也就那么几种，根本就不用识记，当客户咨询时，答案呼之欲出。

但现在，每天都在推出新的业务，每天都有业务通知，不同的业务之间有时还会有排斥，而且公司也不可能对每一项业务都组织系统性的培训，只能靠自己去理解，或请教别的营业员，实际上很多业务营业员自己都不曾理解透彻，更遑论为客户解疑答惑了。

这可能是现在绝大部分营业员都面临的困惑，也是除了营销任务这类显性的压力外给营业员带来的最大的内在压力。

那么如何才能解决这个问题呢？我们认为理顺服务流程是解决这个问题的最有效办法。

不可否认，每个客户都是特殊的个性，都会有其个性化需求，但是我们也看到，不管客户的个性化需求如何表现，我们都是可以通过一条明显的线索去引导并主导服务过程的。

这就需要我们理顺各个环节的服务流程，例如飞信业务的解答和受理流程，当一个客户进入厅内后我们各个岗位的营业员应该如何为其服务的流程，这些都是可以进行有效规划的。

万变不离其宗，只要我们把服务环节涉及到的各个流程都梳理清楚，那么营业员在面临各类不同的客户时，都可以非常自然地按照某一个流程去走，无需有意识地去记忆很多内容或规则，也无需在为客户服务过程中搜肠刮肚地试图回忆起业务相关的各个知识点。

仍然以飞信业务为例，我们首先要求每个营业员都开通或试用过这项业务，当有客户咨询该项业务时，如果被询问的正好是流动服务人员或新业务演示区的营业员，那么第一步就是把客户引导到配置飞信业务的电脑前，打开飞信界面，然后再向客户解释什么是飞信、有哪些特殊的功能、目前如何收费、怎么开通等内容，在基于现场操作实践的基础上，营业员完全可以循着自己的操作步骤一步一步向客户进行解释，自己既不用背诵什么东西，客户也有了感性的认识，那么对这项业务的解释就变得水到渠成，在服务最后，无论客户是否开通飞信，都应向其赠送飞信业务的宣传彩页，以便于其可以进一步了解飞信；如果被询问的是柜台营业员，那么应对起来会有一定难度，因为依照服务规范，柜台营业员是不能直接把客户推到新业务演示区那边的，因此这里要运用一定的技巧，首先简单扼要的向客户解释一下什么是飞信（如果营业员的手机有飞信客户端，也可以通过手机进行简要的演示）、飞信有哪些功能，在进行这些简单的解释工作之后，礼貌地询问一下，“我们那边的电脑上安装了飞信，我让我的同事给您演示一下这项业务，以便于您对它有更进一步的了解，您看好吗？”，一般在这种礼貌询问后，客户是不会拒绝的，这样也自然地把客户引导到了新业务演示区。

前面只是以飞信业务为例说明了服务流程，事实上我们这里所提到的服务流程是广义的，不仅仅是针对某项业务的受理而言，我们也可以对营业厅内的不同岗位进行流程规划、不同岗位之间的衔接进行规划（依照客户在厅内的行走路线），此外，各类服务规范也属于服务流程的范畴内。

梳理服务流程的目的是为了减少营业员的压力，并且把我们在服务中积累的各类经验固化下来，一旦固化成为流程，那么即使营业员流动较为频繁，服务流程却是可复制的，可以有效缩短新员工的成长进程，并且能够使得营业厅的服务质量保持在一个相对稳定的水平层次。