安全管理的5个阶段

安全管理的5个阶段

企业安全管理，一般会经历病态管理、经验管理、制度管理、体系管理和文化管理5个阶段，这5个阶段，也对应着相应的企业安全文化水平。

企业高层和安全管理人员需要了解自己的企业目前处在哪个安全文化阶段，做到心中有数，进而制定更高的发展目标并持续改进从而实现企业发展愿景。

一、病态管理阶段

此阶段是企业安全文化低级阶段，企业安全管理处于松散的、盲目运行阶段，具体表现为如下几个方面：

企业管理层对员工的安全不感兴趣，更关心的是如何让员工少制造麻烦，即使有安全方面的沟通和交流，也是从上到下的；企业没有专设的安全部门，行使安全管理职责的人员一般隶属于综合行政管理人员，完全按照各人好恶和经验处理安全相关事务，有些企业设置安全人员仅仅是为了满足法律法规的要求；企业的管理程序和作业程序很少，几乎没有专门的安全管理制度，可能少有的一些安全要求也是点缀在一般的管理规章制度里，也主要是限制人的行为的，禁止这个禁止那个！

人们对违规的认识是“只要没人抓到就没事”，凭借个人的本能照顾个人的安危；这个阶段的含有安全内容的会议不多，有工作直接就干，质量方面的内容都不会过多的被关注，更别说安全方面了；在工作现场人们根本就不知道隐患识别和风险控制的概念是什么；培训非

常少、安全防护用品配发少的可怜，甚至没有。

没有全盘的工作计划，很简单、注重省钱，更谈不上安全计划了。通常没有书面的安全报告，会掩盖事故，发生事故后不向有关当局递交报告，只有发生重大事故后才会调查，没有对事故的追踪整改记录；对于事故原因不考虑人的因素，基本是不违法就满足，不考虑保护企业和利润以外的事。

选择承包商的时候只考虑钱的因素，很少考虑安全，企业认为承包商的安全应该由他们自己负责，跟企业没关系；缺乏安全检查，有也是应付，更别提每天有人进行安全检查了，只是关注财务审计。二、经验管理阶段

此阶段是企业安全文化初级阶段，企业安全管理虽然做了很多安全工作，但是还会发生很多事故，具体表现为如下几个方面：在利润和安全之间，管理层会认为成本是重要的，有时候会对设备的维护保养投些资，生产因素还是占主导地位。选择承包商还是重点关注于价格，没有把安全的问题考虑进去，企业认为承包商完全需要对他们自己的安全负责。这个阶段安全部门很小，并且没有啥权利。安全人员工作没有激情，是个闲差的衙门。工人确保安全只是依靠自己的经验，没有或者很少有安全的预防意识，不发生事故仅是因为更多侥幸的成分。员工以服从为目标，对安全是一种被动的服从；各级管理层认为安全仅仅是安全管理部门和安全经理的责任，缺少高级管理层的参与。

管理层会对发生的事故进行处罚，但是不会奖励安全表现良好的人员；发生事故后，领导层有口头给予安全的承诺，但是随着时间的流逝很快就会忘记，对于事故的反应一般就是直接开除员工。

安全报告很简单，在得到报告后，企业不追踪整改行为。在事故调查中还没有建立寻找根本原因的系统，没有对事故进行全面的体系化的分析和总结，没有考虑先前的事故与当前事故是否有联系。发生严重或者死亡事故后会检查作业现场。

政府有关方面或者第三方有时进行审计，但企业自己不经常审计，即使自己审计，也故意忽略一些敏感的地方。整个审计过程都是就事论事的，没有对管理体系的问题进行分析，无法避免同类事故再次发生；没有审计和回顾的计划，把审计当成一种处罚手段。

管理者认为培训就是浪费时间；这个时期都是管理者组织会议，想到什么就说什么，有时候会感觉到开会有点浪费时间。管理者检查作业现场的时候更像走马观花，走到哪，查到哪，没有系统的观念，更没有文档记录。

三、制度管理阶段

此阶段企业安全文化发展为中级阶段，虽然企业有详细的制度来管理安全，但是还会发生很多事故，具体表现为如下几个方面：安全部门的领导能够达到中层的位置，部门变大并且拥有一些权利。开会很消极，只是勉强的参加，这是一个利用以前事故指责别人的好机会；企业给员工灌输大量的信息，并且经常进行教育，但是管理层对工人的安全问题说的多，听的少，从下到上的沟通少。企业认

为良好的安全表现可以作为晋升的理由。

对于事故事件设立基准线，收集并公示所有的数据，相信事故事件率可以衡量。但没有预测事故发展的趋势和推断将来有可能发生的事故，不努力去用“数字”来设定硬指标。对于事故的看法，管理层开始考虑减少暴露时间来减少事故，抱怨有故障的机械和维护保养不到位，同时管理层没有以全局的眼光来看造成事故发生的原因。

在安全与利润之间玩戏法来保持平衡，安全投入可多可少。如果所有的承包商都不符合要求，那么雇佣比较好的那个。员工违反安全规章可能被解雇，员工遵守安全规章制度仅仅是害怕被解雇或者受到处罚。员工执行安全规章制度是被动的；管理层监督和控制安全，反复强调安全的重要性和制定具体的安全目标。

企业从上到下开始认识到事故造成的损失，事故发生后进行了大量的统计，同时进行事故分析。不分享事故信息，事故发生原因和整改措施水平需要提高；有依据于事故为基础的规章和内部标准，企业希望通过花钱来提高管理水平。发生事故后会进行大量的培训，培训的效果会加强。

挑选承包商要经过很多环节，很多环节是不必要的；预审一般是检查承包商以往的事故记录，如果没有承包商达到标准，会降低雇佣的条件；不考虑帮助承包商实现高标准。

工作场所的风险管理技术，人们能够主动停止危险工作的能力处于很低的水平。在现场只是有一些能做和不能做的标准，没有其它的风险管理技术，在作业现场没有系统的风险管理体系。

有工作计划但很少对计划的质量进行评估。有很多的作业程序，但程序往往是培训的主要内容。开始有大量的程序，安全人员编写程序并且让员工遵守，员工不参与程序的制定，花费了很多时间，但是有时候并不是很适用。

安全报告有固定的模式，并开始文档化管理，开始登记作业场所的部分隐患，开始有了初步的整改追踪系统，企业开始要求完善各种文档。开始事故调查并开始建立一些信息传递体系。

有定期的检查计划，但是都是很肤浅和表面化的，只会关注一些高风险作业，喜欢检查别人，但是自己内部检查比较消极。有人每天检查安全，但高级管理层没有参加，作业现场的检查只是按照最低的要求进行，有程序手册来确保员工安全生产。

四、体系管理阶段

此阶段是企业文化高级阶段，我们努力去发现隐患消除事故，具体表现为如下几个方面：

企业有奖励制度，考虑到了对安全表现良好的人进行奖励，TRCF （事故率）来做奖励的基准；在安全和利润之间，能够积极的平衡生产和利润的关系；在接受承包商之前，需要他们执行较高的标准，否则会延期作业，但有时候还会考虑到金钱的问题。开始认为EHS（环境、健康、安全英文缩写）管理与承包商有关系，预先评估依赖于以前的安全记录，并且有可以执行的体系，企业能够帮助承包商进行培训。

管理层开始关注整个EHS体系的运行，包括过程与程序，但还是