美世国际职位评估系统第三版(IPE V3) 介绍
美世国际职位评估工具IPE介绍
在开始评估之前，需要选择合适旳组 织，作为被评估职位旳统一座标范围
组织 A
业务部门
人力资源部
销售部 制造部 研发部
财务部
预算 会计 税务 财政
组织A、B、C属于Z集团， 选用哪个做评估旳组织
组织 B
销售
生产
财务
产品 A 产品 B
制造
设计 质量控制
人力资源
销售
产品 A 产品 B
组织 C 财务
人力资源
经过在某一工作范围内利用足够旳 知识，或在几种有关工作范围内利 用基本知识来领导团队
专业/管理宽度和深度
知识层次 广阔旳操作经验 组织通才
广泛而且进一步旳跨几 种领域旳专业水平
资深专业知识
行业教授
专业知识
管
理
宽泛旳工作知识
宽
度
和
基础旳工作知识
深
度
有限旳工作知识
资深旳专业知 识和应用水平
职能旳杰 出人才
职级PC 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55
评估旳例子
原因1－影响： 原因2－沟通: 原因3－创新: 原因4－知识:
总分:
196 50 43 80
269
4 外部分歧
拟定一种岗位所要求旳沟通本质层次
沟通 传达
=
性质
经过体现、提议、手势或 外表来沟通
+
期望旳成果
了解信息
交互和交流
经过灵活和折衷旳交流达 成一致
了解事实/操作/政策
影响 商议 策略性商议
不借助指令和外力而说服 别人
经过控制和管理双向旳沟通 ，经过控制相互讨价还价， 妥协达成协议
岗位评估---美世3.0(全)
职位评估（IPE系统）指导手册为何要进行职位评估？随着企业规模扩大，分工与协作要求，人们常常需要确定一个职位的价值，或者想知道财务经理岗位和销售经理岗位相比，究竟哪个岗位对企业的价值更大，哪个岗位应该获得更好的报酬。
那么，究竟如何确定某个职位在企业里的地位呢？对不同职位间的贡献价值如何进行衡量比较呢？这就需要进行职位评估.职位评估的意义：职位评估（Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是一种职位价值的评价方法。
它是在职位描述（Job Description）的基础上，对职位本身所具胡的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程。
很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。
而且，它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值（职位的绝对价值是无法衡量的）。
职位评估的具体作用：1、确定职位级别的手段职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。
有时企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评估，这样有失准确和公平。
举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。
同理，在不同企业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同，该职位的具体工作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇自然也不同。
2、薪酬分配的基础在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位工资的差异了。
当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。
国际化的职位评估体系（如HAY系统、IPE系统），由于采用的是统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。
职位评估解决的是薪酬的内部公平性问题，通过职位评估获得职位价值真实反映其对公司的贡献，它使员工认识和确认职位的差异。
美世国际职位评估工具IPE介绍
IPE系统有自己的计分体系，对应于每个纬度的 每个等级，根据被选择的刻度，自动生成分数
影响性质
1 交付性 2 操作性 3 战术性 4 策略性 5 远见性
贡献级别
1 有限的
X
2 部分的
3 直接的
4
1. 确定组织 2. 明确的组织结构图和职位设置 3. 确认过的职位说明书－工作职责
了解信息
交互和交流
通过灵活和折衷的交流达 成一致
理解事实/操作/政策
影响 商议 策略性商议
不借助指令和外力而说服 他人
通过控制和管理双向的沟通 ，通过控制互相讨价还价， 妥协达成协议
接受概念/操作/方法
通过探讨/妥协等接受整体 建议和方案
控制非常重要的一系列沟通，且 在一个整合的构架内，对整个组 织有长期的、战略性影响意义
4
策略性
5
远见性
评估时首先确定“影响”的层次 －－考虑一个职位对整体组织的影响
影响层次 交付性 操作性 战术性 战略性
=
影响区域
职位区域
相关职位区域
业务单元/部门 公司
+
怎样影响
根据具体的标准和说明进行
在一个具体的目标和标准原 则內工作
根据公司中长期策略制定运作计划，或 负责制定公司级的新业务、产品、流程
5. 创造/概念化
新技术、新方法的革新
6. 科学/技术突破
科学的重大突破
创新程度的解释
6. 科学/技术突破
重大发明
5. 创造/概念化
从一些原始想法
4. 改进
整体性改进
2. 核查
3. 修改
环节性修改 既有的/原先的
明确定义的
重新回归确定的政策与方法
美世IPE岗位评估系统V3(强力推荐)
国际职位评估系统（美世）第三版不清晰的职位等级Unclear Ranking of Positions清晰的职位等级Clear Ranking of PositionsWhy Position Evaluation ?为何要进行职位评估❖Barriers are broken down 壁垒已被打破❖一Investment capital knows no borders 投资无边界❖一Allocation and movement of intellectual capital is global 知识资本运作的全球化趋势❖B usiness Strategy requires effective structures 业务策略要求有效的结构❖J ob design to be transparent across cultures and geographies 不同文化和地域都需要透明的职位设计❖C ompetitive compensation regardless of location 跨地域的有竞争力的薪酬❖C larity in communication of roles and expectations 清晰沟通职位和期望的需要The Purposes of Position Evaluation职位评估的目的Measures the relative imports nee of positi ons权衡职位的相对重要性Rates and ranks positions评定职位的等级Establishes a grading system建立职级体系Provides a basis for a salary structure为薪酬架构提供基础Provides a basis for comparing positions among organizations 为组织间的职位比较提供基础Multinationals have focused on JobEvaluation for long time跨国机构长期关注职位评估Reasons cited for pursuing global jobevaluation:^Ensure equity/保证公平从事全球职位评估的,Have Global Job Evaluation^Facilitate mobility/促进流动/Promote global perspective /鼓励全球发展Source: Mercer Interviews with 30 prominentmultinational companies来源’美世访问的30家杰出的跨国公司a/Support employee relations #促进员工关系“Assessments of equal pay /评估薪酬的公平性Global JobEvaluationJob Evaluation has its Challenges 职位评估面临的挑战Global cultural differences 全球文化差异AmericaFocus on performs nee Europepositi onr Focus on关注业绩关注职位person 关注人职位评估概述•职位评估的目的岗位评估是对一个组织内部所有岗位的相对价值以理性和公允的态度进行系统地分析和判定的过程。
国际职位评估系统介绍
国际职位评估系统介绍国际职位评估系统（International Position Evaluation，IPE）也称为美世国际岗位评价法，最早是由欧洲学者为配合欧洲一体化进程而设计的在欧洲共同体内部国家使用的一种通用性的岗位评价方法。
成立于1937年的美世咨询公司对这一岗位评价方法进行了不断的研发、修订和完善，将其广泛应用于世界各地不同类型、不同规模企业的人力资源管理咨询中。
2000年美世咨询公司将岗位评估工具升级到第三版，成为目前市场上适用范围广泛且最为简便的岗位评价工具。
一、国际职位评估系统介绍第三版国际职位评估系统共有4个因素，细分为10个维度，104个级别，总分1225分。
这套评估系统的4个因素是指：影响、沟通、创新和知识。
这是在评估系统第二版7个评估因素（对企业的影响、监督管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题的难度、工作特征）的基础上经过大量科学研究，进行提炼简化的结果。
此外，还有一个因素是危险性因素，这个因素针对岗位工作环境设定，为可选择因素。
在不考虑危险性因素的情况下，利用国际职位评估系统对岗位进行评价采用4因素打分制，简单讲，就是对企业中每一个岗位在4个因素10个维度上进行评估打分。
影响、沟通、创新和知识这4个因素成为能够覆盖所有岗位的决定性因素，每一个因素又分为两至三个维度，每个维度又有不同程度的权重划分。
4因素表如表所示。
4因素表是通过正规教育或者工作经验，首先指定应用知识的深度，然后指出该岗位是属于团队成员、团队领导还是多个团队的经理，最后确定应用知识的区域。
本因素是关于岗位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值为目标1. 影响影响因素考虑岗位在职责范围内或工作过程中所施加影响的性质和范围，并通过岗位贡献大小进行调整或修正。
影响因素包括三个维度。
（1） 组织规模。
组织规模是指被评价岗位所属组织规模大小。
组织内所有岗位均按照确定的相同大小的组织规模进行评估。
组织规模需要事先予以确定，具体步骤如下。
美世IPE3.0系统
Organizations within Corporation 确定集团中的组织
An Organization Must Include 一个组织必须包括
❖ One line function at least 至少包括一个业务部门 ❖ – Production 生产 ❖ – Marketing and sales 市场销售 ❖ – Research / product development 研发 ❖ And two supporting functions 包括两个支持部门 ❖ – Finance 财务 ❖ – Personnel 人事
❖ 权衡职位的相对重要性
❖ 评定职位的等级，建立职级体系
❖ 为薪酬架构提供基础
❖ 为组织间职位比较提供基础
❖ 职位评估的原理 岗位评估是站在组织的、岗位设计者的角度，对一个组织内部所有岗位 的相对价值大小进行理性分析并给出判断。评估的过程类似于使用一把 尺子（体系）来衡量岗位。这个过程是：
❖ 衡量比较的过程
Total point range
426 451 476 501 526 551 576 601 626 651 676 701 726 751 776 801 -
450 475 500 525 550 575 600 625 650 675 700 725 750 775 800 825
Position Class 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71
Total point range Position Class
826 - 850
72
851 - 875
MERCER岗位评估---美世3.0（全）
MERCER岗位评估---美世3.0（全）职位评估（IPE系统）指导⼿册1 / 23为何要进⾏职位评估？随着企业规模扩⼤，分⼯与协作要求，⼈们常常需要确定⼀个职位的价值，或者想知道财务经理岗位和销售经理岗位相⽐，究竟哪个岗位对企业的价值更⼤，哪个岗位应该获得更好的报酬。
那么，究竟如何确定某个职位在企业⾥的地位呢？对不同职位间的贡献价值如何进⾏衡量⽐较呢？这就需要进⾏职位评估.职位评估的意义：职位评估（Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是⼀种职位价值的评价⽅法。
它是在职位描述（Job Description）的基础上，对职位本⾝所具胡的特性（⽐如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进⾏评价，以确定职位相对价值的过程。
很显然，它的评价对象是职位，⽽⾮任职者，这就是⼤家通常所说的“对岗不对⼈”原则。
⽽且，它反映的只是相对价值，⽽不是职位的绝对价值（职位的绝对价值是⽆法衡量的）。
职位评估的具体作⽤：1、确定职位级别的⼿段职位等级常常被企业作为划分⼯资级别、福利标准、出差待遇、⾏政权限等的依据，⽽职位评估则是确定职位等级的最佳⼿段。
有时企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，⽽不是依据职位评估，这样有失准确和公平。
举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。
同理，在不同企2 / 23业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同，该职位的具体⼯作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇⾃然也不同。
2、薪酬分配的基础在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位⼯资的差异了。
当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。
国际化的职位评估体系（如HAY系统、IPE系统），由于采⽤的是统⼀的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定⽅⾯具有可⽐性，在薪酬调查时也使⽤统⼀标准的职位等级，为薪酬数据的分析⽐较提供了⽅便。
美世国际职位评估工具IPE介绍
不同行业之间的职位特点和 要求也存在差异，IPE工具在 某些特定行业可能无法完全
适用。
随着社会和经济的发展，新的职位 和职位特点不断涌现，IPE工具需 要不断更新和完善以适应这些变化 。然而，IPE工具的更新速度可能
无法跟上这些变化的速度。
使用IPE工具进行职位评估需 要投入一定的人力和物力成 本，对于一些小型企业而言
3. 分析阶段
结合市场薪酬数据和 公司战略，分析职位 薪酬水平和差异，提 出薪酬调整建议。
4. 决策阶段
将评估结果和分析报 告提交给决策层，制 定薪酬策略和调整方 案。
5. 实施阶段
根据公司决策，实施 薪酬调整方案，并进 行跟踪和反馈。
04 ipe评估因素及标准
评估因素
1. 知识与技能
衡量职位所需的专业知识、技能和经验，包括教育背景 、工作经验、专业认证等。
3. 示例与参考
提供与每个等级相对应的职位示例或参考案例，以便评估者更好地理解和把握评估标准。
评估权重
1. 企业战略与价值观
01
权重分配应与企业战略和核心价值观相一致，体现企
业对不同能力的重视程度。
2. 职位类型与层级
02 不同类型和层级的职位在各项能力上的要求有所不同
，因此权重分配应考虑到职位的特性和差异。
IPE工具可以根据企业的实际 需求进行定制和调整，以适应 不同企业的特点和要求。
IPE工具的评估过程清晰明了 ，易于理解和操作，使得企业 能够快速地进行职位评估。
不足
文化差异性
行业差异性
更新速度
成本较高
由于不同国家和地区的文化 背景和价值观存在差异，IPE 工具在某些情况下可能无法 完全准确地反映职位的真实