353清华EMBA《战略人力资源管理规划培训资料》学员版(.pptx
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战略人力资源管理培训课件(PPT 113页)
战略方向 在这些战略趋势下如何取胜？
组织能力 我们需要何种组织能力？
人力资源作业 人力资源/管理体系如何设计？
22
战略人力资源管理
第1步：预测经营环境的趋势
问题：哪能战略趋势会影响我们未来的成败？
-首席执行官的观点（或战略规划幕僚） -专家的观点（行业分析家、技术专家、咨询顾问、教授）
主要关注领域
34
战略人力资源管理
小组讨论结果
小组4 人力资源/管理作业 人员配备 培训与发展 绩效标准与评估 奖励/激励 组织和流程设计 资讯管理 其他
需建立的组织能力：“ 客户需求反应速度 ” 需求分析、设计/产品经理 业务知识、行业知识、需求架构分析 客户需求满足率60％ 与绩效评估挂钩 技术支持－产品经理－项目组－发布 需求反馈系统平台 对手分析
32
战略人力资源管理
小组讨论结果
小组2 人力资源/管理作业 人员配备
培训与发展 绩效标准与评估
奖励/激励 组织和流程设计
资讯管理 其他
需建立的组织能力：“ 应用技术领先 ” 未来3年，通过多种渠道引进100名高级人才（架 构师、分析师、设计师），总计引进1000名人 才，保持合理的人才结构 加强新技术内外部培训、职业发展计划；与先进 厂商开展深层次合作；积极应用新技术；质量控 制和过程改进的培训与实施 绩效指标；鼓励新产品销售；在同行评比中领先 TOP100计划，员工持股计划；新产品、技术项目 奖；专项奖励；鼓励创新，允许失败 设立北京、上海研发中心；中央研究院；通过产 品市场部、技术支持平台收集需求，形成方案； 设立独立的BOS开发部门，加强投入 通过KM、e-portal整合产品、技术、客户信息；打 通三地研发网络，实现知识共享；竞争对手资料 收集和分析 各环节直接从客户了解情况
战略人力资源管理ppt(共88张PPT)
小组讨论结果
小组1
组织能力
相对重要程度 目前实力 （3=高；1=低（）1=高；3=低）
优先指数
创新能力 3
2
6
技术领先 2
2
4
高品质
3
3
9
小组2
组织能力
相对重要程度 目前实力 （3=高；1=低（）1=高；3=低）
优先指数
高品质
3
3
9
快速反应 2
2
4
技术领先 1
2
2
版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司
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小组讨论结果
小组4 人力资源/管理作业 人员配备 培训与发展 绩效标准与评估 奖励/激励 组织和流程设计 资讯管理 其他
需建立的组织能力：“ 客户需求反应速度 ” 需求分析、设计/产品经理 业务知识、行业知识、需求架构分析 客户需求满足率60％ 与绩效评估挂钩 技术支持－产品经理－项目组－发布 需求反馈系统平台 对手分析
绩效评估
员工工所需价 值观
关键绩效指 标的推展
奖金 薪水
升职 解雇
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员工能力
会不会？
要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？
如何建立员工能力来实现战略？
外聘
培养
员工所需能力
审核能力
留才
（专业+核心）
解雇
借才
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建立组织能力的重要HR杠杆
人员配置 发展 评估 奖励
组织设计 资讯传送
员工能力 员工思维模式 员工治理能力
清华大学人力资源管理教学讲义人力资源管理和企业战略
The fastest growing The most committed to customer service and attuned to customer
needs The best operators The best selling and marketing company The best people-oriented company
SHRM is the pattern of planned human resource deployment and activities intended to enable an organization to achieve its goals.
Strategic human resources management is largely about integration and adaptation. Its concern is to ensure that: (1) human resources (HR) management is fully integrated with the strategy and the strategic needs of the firm; (2) HR policies cohere both across policy areas and across hierarchies; and (3) HR practices are adjusted, accepted, and used by line managers and employees as part of their everyday work.
The 5-P Model
Linking Strategic Business Needs & Strategic HRM Activities
needs The best operators The best selling and marketing company The best people-oriented company
SHRM is the pattern of planned human resource deployment and activities intended to enable an organization to achieve its goals.
Strategic human resources management is largely about integration and adaptation. Its concern is to ensure that: (1) human resources (HR) management is fully integrated with the strategy and the strategic needs of the firm; (2) HR policies cohere both across policy areas and across hierarchies; and (3) HR practices are adjusted, accepted, and used by line managers and employees as part of their everyday work.
The 5-P Model
Linking Strategic Business Needs & Strategic HRM Activities
战略人力资源管理培训资料
绩效评估
定期评估员工工作表现 反馈评估结果
激励方式
奖励制度设计 激励措施执行
绩效改进
识别绩效问题 制定改进计划
战略绩效管理的优势
01 提高员工工作动力
激励员工积极工作
02 促进组织目标达成
确保员工工作目标与组织整体目标一致
03 提升组织绩效
有效管理和评估员工表现，提高整体绩效水 平
战略绩效管理的实施策略
明确目标和方向
绩效管理
评估员工表现
持续调整
根据市场变化调 整战略
人才招聘与 培训
吸引与留住优秀 人才
战略人力资源管理的优势
吸引人才
通过有吸引力的福利和文 化吸引优秀人才 提供发展机会和培训
提升绩效
建立明确的绩效体系 激励员工提高绩效
成本控制
适应性强，能够灵活调整 人力资源成本 提高员工满意度，降低流 失率
02 促进组织创新
培养领导力
03 增强组织竞争力
适应市场变化
战略人才发展的益处
提升员工技能
增加专业知识 提高工作效率
增加员工忠诚度
提高员工满意度 减少员工流失率
促进组织发展
拓展业务范围 提升市场份额
培养未来领导者
发掘潜在人才 提升管理水平
关键点总结
战略人才发展是组织发展的关键战略之一，通过 培训和激励员工，可以提升员工绩效，促进组织 创新，增强组织竞争力。制定有效的培训计划， 并持续评估和调整，是实施战略人才发展的关键 方法。
成本控制
合理的人力资源规划能够 降低招聘和培训成本。 有效利用人力资源，提高 资源利用率。
● 02
第2章 战略人力资源规划
什么是战略人力 资源规划？
战略人力资源管理(PPT32页)
孤独、厌世、自闭、无聊
爱、归属、娱乐 爱工作爱社交爱感谢生活
今朝今醉、贪婪、贪污受贿 安全、内心平衡 居安思危、勤奋
纵欲、 斩断欲望、酸葡萄
衣食住行性
有节制、张驰有度
战略人力资源管理(PPTB32a页c)k
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2023/5/17
战略人力资源管理(PPT32页)
战略人力资源管理 (PPT32页)
2023/5/17
战略人力资源管理(PPT32页)
我的个性
l 喜欢对重大事情力求理性最大化 l 至今我觉得这种偏好是对的，但是，我感
觉绝大多数人不喜欢这样。包括上课。 l 愿不愿意理性最大化？是态度问题。 l 能不能实现理性最大化？是能力问题。
战略人力资源管理(PPT32页)
l “检验一个人是否有第一流的智力，就要 看他能否同时持有两种相反的观点而仍能 保留住行动的能力”。
战略人力资源管理(PPT32页)
无限风光在险峰！但是，这需要 高超的平衡技巧和度智慧！
空手道
战略人力资源管理(PPT32页)
高超的平衡技巧和度智慧需要借 助方法和工具！
借用科学方法战略人力资源管理(PPT32页)
人性假设“超XY理论”
处罚淘汰
市场经济、竞争
宣传教育
损人利己
合法利己
敬业精神 职业道德
无私奉献
战略人力资源管理(PPT32页) back
人性优缺点“马何模型”
缺点 惰性、投机取巧、X理论 红眼病、妒忌、死要面子
马斯洛的（中性）需 要理论
自我实现 做自己想做的事 自尊（不愿被淘汰）
优点 好竞争、好创新、Y理论 公开、公平、公正
清华大学人力资源管理教学讲义培训与发展-PPT资料24页
特征
组织成员拥有一个共同的愿景 组织由多个创造性个体组成 善于不断学习（终身、全员、全过程、团体） “地方为主”的扁平式结构 自主管理 组织的边界将被重新界定 员工家庭与事业的平衡 领导者的新角色（设计师、仆人和教师）
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docin/sanshengshiyuan doc88/sanshenglu
形式
参观 录象 面谈 导师 讲课
管理人员培训
目的 发展能力 更新知识 改变态度 传递信息
形式
在职开发 替补训练 短期学习 轮流任职计划 基层主管开发计划 决策训练 决策竞赛 角色扮演 敏感性训练 跨文化管理训练
如何进行培训
需求分析阶段
培训需求评估
设计与实施阶段
the act of being involved in many different types of training activities and classes
培训的作用
改进在现有职位的工作业绩 为今后可能的提升做准备 响应环境的变化
培训的种类和内容
职前培训
一般性培训
专业性培训
学习型组织
学习型组织的五项修炼
自我超越（Personal Mastery） 改善心智模式（Improving Mental Models） 建立共同愿景（Building Shared Vision） 团体学习（Team Learning） 系统思考（Systems Thinking）
学习型组织
have other companies addressed it? 4. What is the hoped-for outcome of the training and how will you
组织成员拥有一个共同的愿景 组织由多个创造性个体组成 善于不断学习（终身、全员、全过程、团体） “地方为主”的扁平式结构 自主管理 组织的边界将被重新界定 员工家庭与事业的平衡 领导者的新角色（设计师、仆人和教师）
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docin/sanshengshiyuan doc88/sanshenglu
形式
参观 录象 面谈 导师 讲课
管理人员培训
目的 发展能力 更新知识 改变态度 传递信息
形式
在职开发 替补训练 短期学习 轮流任职计划 基层主管开发计划 决策训练 决策竞赛 角色扮演 敏感性训练 跨文化管理训练
如何进行培训
需求分析阶段
培训需求评估
设计与实施阶段
the act of being involved in many different types of training activities and classes
培训的作用
改进在现有职位的工作业绩 为今后可能的提升做准备 响应环境的变化
培训的种类和内容
职前培训
一般性培训
专业性培训
学习型组织
学习型组织的五项修炼
自我超越（Personal Mastery） 改善心智模式（Improving Mental Models） 建立共同愿景（Building Shared Vision） 团体学习（Team Learning） 系统思考（Systems Thinking）
学习型组织
have other companies addressed it? 4. What is the hoped-for outcome of the training and how will you
清华大学人力资源管理教学讲义(人力资源管理与企业战略)演示版.ppt
enterprise Helping people succeed by building an environment with:
➢ High integrity ➢ Strong and consistent values ➢ Continuous improvement
The 5-P Model: A statement of the culture at PCI
The 5-P Model
1. HUMAN RESOURCES PHILOSOPHY
This is a statement of how the organization regards its human resources, what role the resources play in the overall success of the business, and how they are to be treated and managed.
LEADERSHIP IN MARKETING
We will build on our brand platforms by: Creating new brand, channel, and package segments that build the business:
Faster off the mark Better ideas Quicker to create and take advantage of opportunities
The 5-P Model
STRATEGIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT ACTIVITIES
Human Resources Philosophy
Expressed in statements defining business values and culture
➢ High integrity ➢ Strong and consistent values ➢ Continuous improvement
The 5-P Model: A statement of the culture at PCI
The 5-P Model
1. HUMAN RESOURCES PHILOSOPHY
This is a statement of how the organization regards its human resources, what role the resources play in the overall success of the business, and how they are to be treated and managed.
LEADERSHIP IN MARKETING
We will build on our brand platforms by: Creating new brand, channel, and package segments that build the business:
Faster off the mark Better ideas Quicker to create and take advantage of opportunities
The 5-P Model
STRATEGIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT ACTIVITIES
Human Resources Philosophy
Expressed in statements defining business values and culture
战略人力资源管理课件(PPT 54页)
职业资产、心理资本、组织记忆
HR=KSA+AMV+CMP
4
战略
战略strategy：组织的长期发展方向和范围。 使命 mission, the reason for being ：组织总体目标一般性表述
权力的合法性 信仰的合法性、程序的合法性、绩效的合法性 WB: to fight poverty and improve the living standards of people in the developing
2. 服务业文化：
强调积极的情绪互动和顾客体验 组织结构为低等级、低控制
3. 创意产业文化：
强调创新、反传统、打破常规 组织结构为个人主义、反控制
4. 知识产业文化：
强调理性、逻辑，目标导向和系统思维 组织结构为团队主义、高个人、高合作、低控制
28
氛围与状态
Approach Success 成功渴望
world.消除贫穷，提高发展中国家人民的生活水平
愿景vision：组织未来的理想状态，是组织的志向和意愿。 Three dimensions of economic task: 1. The present business must be effective 2. Its potential must be identified and realized 3. It must be made into a business for a different future
6. 复合型组织
按任务要求设计内部子系统
23
本章小结
组织结构是双向机制
目标分解 成果合并
组织结构的七项特征
专门化、部门化 指挥链、管理跨度 集权/分权 规范化、控制点
HR=KSA+AMV+CMP
4
战略
战略strategy：组织的长期发展方向和范围。 使命 mission, the reason for being ：组织总体目标一般性表述
权力的合法性 信仰的合法性、程序的合法性、绩效的合法性 WB: to fight poverty and improve the living standards of people in the developing
2. 服务业文化：
强调积极的情绪互动和顾客体验 组织结构为低等级、低控制
3. 创意产业文化：
强调创新、反传统、打破常规 组织结构为个人主义、反控制
4. 知识产业文化：
强调理性、逻辑，目标导向和系统思维 组织结构为团队主义、高个人、高合作、低控制
28
氛围与状态
Approach Success 成功渴望
world.消除贫穷，提高发展中国家人民的生活水平
愿景vision：组织未来的理想状态，是组织的志向和意愿。 Three dimensions of economic task: 1. The present business must be effective 2. Its potential must be identified and realized 3. It must be made into a business for a different future
6. 复合型组织
按任务要求设计内部子系统
23
本章小结
组织结构是双向机制
目标分解 成果合并
组织结构的七项特征
专门化、部门化 指挥链、管理跨度 集权/分权 规范化、控制点
战略性人力资源管理(QH)
市场需求
规模化需求 大量一致低成本
高效率组织 标准化、程序化
可控性 服从与规范 操作型员工
追求降低价格拓展市场空间
高利润带来更多同样设计的企业 经济性为主导 增值性为主导
内部高效率
外部高适应
尽量排除人
尽量发挥人
控制重于激励 激励重于控制
个性化需求 高附加值
高承诺组织 学习型、非程序 主动性、创造性
能力与努力 知识型员工
人力资源管理的四个关键
★始终强调要在动机上解决问题 ★始终强调努力减少组织对人的依赖性 ★始终强调对增值过程的管理 ★始终强调围绕组织战略实施来进行管理
一、人力资源管理的价值
在任何领域里，观念的 改变是最伟大的！
人力资源的资产价值
公司 （1996）
挨克森
市场价值 净资产 净资产重置 价值升值 价值增值率 （亿美圆） （亿美圆） 成本 （亿美圆） （%）
二、人力资源管理的战略功能
在新经济时代，85%的公司价值基于无 形资产的价值。然而有意思的是：最重 要的资产却最不被了解和重视，因而对 管理也最不敏感！！！
什么是战略性资源
战略性资源 一系列难以交易和难以模仿的、稀缺 的、专有的，能够给公司带来竞争优势 的特殊资源和能力。 人力资源：维持和发展组织持续竞争 力的战略性资源。
控制手段、方法核标准
岗 位职 责
作业 指 导 书 培训手 册
任职资格评估 工作 说 明 书
职责权限分配系统
企业文化与政策系统
企业激励系统 关键员工职业发展系统
企业规范与行为准则
报酬系统
业绩控制系统
公平报酬管理系统
激励报酬管理系统
目标与过程控制系统
业绩改善提升系统
规模化需求 大量一致低成本
高效率组织 标准化、程序化
可控性 服从与规范 操作型员工
追求降低价格拓展市场空间
高利润带来更多同样设计的企业 经济性为主导 增值性为主导
内部高效率
外部高适应
尽量排除人
尽量发挥人
控制重于激励 激励重于控制
个性化需求 高附加值
高承诺组织 学习型、非程序 主动性、创造性
能力与努力 知识型员工
人力资源管理的四个关键
★始终强调要在动机上解决问题 ★始终强调努力减少组织对人的依赖性 ★始终强调对增值过程的管理 ★始终强调围绕组织战略实施来进行管理
一、人力资源管理的价值
在任何领域里，观念的 改变是最伟大的！
人力资源的资产价值
公司 （1996）
挨克森
市场价值 净资产 净资产重置 价值升值 价值增值率 （亿美圆） （亿美圆） 成本 （亿美圆） （%）
二、人力资源管理的战略功能
在新经济时代，85%的公司价值基于无 形资产的价值。然而有意思的是：最重 要的资产却最不被了解和重视，因而对 管理也最不敏感！！！
什么是战略性资源
战略性资源 一系列难以交易和难以模仿的、稀缺 的、专有的，能够给公司带来竞争优势 的特殊资源和能力。 人力资源：维持和发展组织持续竞争 力的战略性资源。
控制手段、方法核标准
岗 位职 责
作业 指 导 书 培训手 册
任职资格评估 工作 说 明 书
职责权限分配系统
企业文化与政策系统
企业激励系统 关键员工职业发展系统
企业规范与行为准则
报酬系统
业绩控制系统
公平报酬管理系统
激励报酬管理系统
目标与过程控制系统
业绩改善提升系统
相关主题
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
制作
任务 职责 绩效要点
影响
技术条件 身体条件
工作评价 招聘选拔 培训开发 绩效考核 薪酬管理
工作规范 （J.S）
工作分析中需要搜集的信息的类型有哪些？
1. 工作活动
- 工作活动与过程、活动记录 - 所运用的程序；个人的责任
2. 工作中的人的活动
- 人的行为，如身体行动以及工作中的沟通 - 作业方法分析中使用的基本动作；工作对人的要求，如精力的耗费。
行政办 设备部 安保部 退管会 财务部 工会 投资部 总经办 总工办 技术部 质检部 经营部 市场部 法务部 企划部 人力资源部 纪检监察室 总经理办
服务公司 销售公司 停车设备公司 锅炉公司 空调公司
什么是工作分析
（ 职务分析、职位分析、岗位分析，Job Analysis）
现代企业 人力资源管理
技术与方法
工作分析
职位说明书 职位说明书 职位说明书 职位说明书
人力资源管理的主要职能及其关系
企业人力资源管理战略与规划
组织结构
企业文化
工作分析
工作评价
薪酬福利
计划招聘
绩效评价
解雇退休
选拔录用
培训开发
职位变动
组织图结构图 总经理
副总经理 副总经理 副总经理 总经济师 总会计师 总工程师
开始设置和利用规则、章程和控制系统 沟通减少，变得正式化，参谋人员增加 高层开始注重战略和计划，日常运作交 给中层管理人员，激励系统开始执行。 开始官僚化，中层对参谋人员干预不满， 创新受到限制
创造产品，市场生存 非正式非官僚组织 基础是企业家精神
开始确定清晰的目标和方向 员工认同企业的使命，产生成员感 建立岗位制度，进行劳动分工 虽然建立了部分规则 但沟通与控制主要还是非正式的
主讲：张嘉伟 先生
张嘉伟老师咨询培训
内容提要
第一部分 开篇：企业环境、管理与人力资源管理理念与工具 第二部分 战略性的人力资源管理思想和方法介绍
第一部分 开篇：企业环境、管理与人力资源管理 理念与工具
开篇：三部分内容提要
§ 企业环境 § 企业的发展 § 企业管理的实质
企业发展的五阶段理论
企业规模
平稳发展时期 变革时期
自主危机： 基层经理要求更多的权限（授权） 领导危机： 对领导的需要
再生需要危机： 恢复活力的需要
文理化性危的小机企： 创业新的的思考需要
文牍主义危机： 需要处理过多琐事
继续成熟
衰退
正式制度被简化，被团队取代， 靠合作而成长，需要进入合理 化和创新阶段。 要更换高层领导,营造企业文化
唯一的出路就是不断进行变革。
什么是管理（Management）
是指通过别人或同别人一道去完成工作。
管理的基本职能
•每一位管理者都承担的职能
实现企业目标
人力资源管理专业人员的素质模型
人力资源管理工作层次的转变
战略 管理
职能管理
转变
日常行政管理或服务性管理
战略管理
职能管理
日常行政管理 或服务性 管理
创业/企业家阶段
集合阶段
正规化阶段
合作阶段
企业寿命
企业发展的五阶段理论
➢ 中国企业发展中的五个特定阶段
15亿以上
文化
5亿—15亿
00万
运作
0—500万
机会
经营规模
主导发展 根本因素
企业发展的五个重要阶段和根本影响因素
结论：
企业的成长发展与人的成长发 展一样，是有阶段性的。每个阶段 都有危机和陷阱。要想健康地成长，
工作分析是人力资源管理的平台
工作分析过程中的三个基本概念
工作分析（Job Analysis） 员工做些什么？ 员工怎样做这些事情？ 员工为什么要做这些事情？
确定工作的要求
工作描述（Job Description）
工作的总体描述 工作基本职能的归纳总结
员工定位 员工培训 惩戒行为
3. 在工作中所使用的机器、工具、设备以及工作辅助用品
- 电话、电脑、传真机、汽车、对讲机、飞机、车床。
公司发展战略与人力资源：成长战略
成长战略
人力资源管理的角色
企业的着眼点 培训 招聘与配置 薪酬 绩效管理
内部成长战略
外部成长战略
- 不断增强自身力量 - 兼并公司
- 多样化的需求
- 冲突的解决
- 雇用和晋升
- 整合新的文化，获取新的技能
- 目标激励
- 薪酬管理实践标准化
- 行为及结果为导向 - 绩效管理实践标准化
新人力资源部门组织结构
人力资源副总裁
专家中心
现场工作者
服务中心
报酬 招聘/选拔 培训/开发 绩效/沟通
变革性/传统性活动
通用人力资源管理者
信息技术 服务请求的处理
传统性/变革性活动 日常性活动
人力资源管理战略实践 的选择
人力资源管理实践的选择（6.1）
工作分析与工作设计
少数任务 简单任务 要求少量技能 具体的工作描述
工作规范（Job Specification）
根据技能、教育以及经验 所做出的个人资格要求
招聘 选拔 开发
工作分析系统模型
信息的来源
外部 专家
员
工
监督者
访
谈
问
卷
观
察
工作 记录
职业名称词典
搜集
收集信息的方法
职位信息
工作描述 （J.D）
人力资源管理职能
职位目的 任务 职责 业绩标准 使用设备 职位背景 必要知识 所需技术 必要经验
解决 “某一职位应该做什么？”
和 “什么样的人来做最适合？”
的问题
是组织人力资源管理的基础，是获得有关工作信息的过程； 研究一个职位包括的具体工作内容和责任， 对这一职位的工作内容及有关因素做全面的、系统的描述和记载； 指明承担这项工作的人员必需具备的知识和能力； 界定本工作与其他工作的差异； 通过工作分析得到的信息被用来制作职位说明书。
多种任务 复杂任务 要求大量技能 宽泛的工作描述
人力资源管理实践的选择（6.2）
招聘与选拔
外部来源 有限社会化 特定技能的评价 狭窄的职业通道
内部来源 广泛社会化 一般性技能的评价 宽广的职业通道
人力资源管理实践的选择（6.3）
培训与开发
集中在当前工作技能上 个人导向
培训少量员工 随机性、无计划性的
集中在未来工作技能上 群体导向
培训所有员工 有计划、系统的
人力资源管理实践的选择（6.5）
薪酬管理
以工资福利为重 短期奖励
强调内部公平 个人激励
以奖金为重 长期奖励
强调外部公平 群体激励
人力资源管理实践的选择（6.6）
劳工关系与员工关系
集体谈判 自上而下决策 正规预定程序 将员工看成是费用
个人谈判 参与式决策 无正规预定程序 将员工看成是财富