预算管理与绩效评估案例上财潘飞
跨组织合作的管理控制问题_一个理论研究框架_潘飞
理控制模式。 跨组织管理控制模式可以表述成为中间模式， 或者称为混合治理模式(Powell, 1990; Williamson, 1991)， 其中融合了市场控制、 等级控制以及非正式 （基于信任/关系等） 控制方式。然而，对于跨组织MCS具有哪些类型，不同类型的跨组织MCS具备哪些特征？学术 界则莫衷一是(Caglio和Ditillo, 2008)。 Van der Meer-Kooistra和Vosselman(2000)和Hakansson和Lind(2004)指出在跨组织关 系中，存在等级控制，市场控制以及合作这三种协调方式。Speklé(2001)依据资产专用性、 可程序性和信息冲撞程度（ex post information impactedness）总结了市场控制、公平控 制、机器控制、探索控制和边界控制等九种不同的组织控制模式，并指出其在跨组织关系中 同样适用。Van der Meer-Kooistra和Scapens(2008)和Mouritsen和Thrane(2006)则认为， 在双边或多边关系时， 等级治理模式、 市场治理模式和基于信任治理模式这三种治理模式应 结合起来使用的，Adler(2001)更以此为基础提出了现货市场控制、关系型合约控制、强制 层级控制、能动层级控制、无社会控制、小集团(Clancy等)控制等九种控制方式。 近来不少文献都指出：以往关于MCS的实证研究，没有明确的统一的结论，这可能是由 于它们仅研究了MCS中的某一个部分，而没有将MCS作为一个整体进行研究(Covaleski et al. , 2003; Merchant和Otley, 2006)。 Hakansson和Lind(2004)和Mouritsen和Thrane(2006) 指出： 不同的控制方式之间是相互关联的， 如何将他们结合使用是未来很有价值的研究方向。 因此，对于跨组织MCS，我们亟待研究关注其不同控制方式之间的平衡和联系。Inkpen和 Currall (2004)， Das和Teng (2001)指出： 正式控制会削弱能力信任； 但是Das和Teng (2001) 认为拥有共同的目标和价值观分享的目标会促进能力信任以及商誉信任。 Free(2008)通过检 验了英国零售部门采用会计计算方法构建信任的方式， 为会计和跨组织信任之间的关系提供 了一个理论框架，并指出：会计有助于产生信任。Vélez et al.(2008)指出：信任与跨组织 的正式管理控制系统之间关系如何，会受到跨组织关系是否有终止期限的影响。 Coletti(2005)指出：正式的跨组织管理控制有助于产生信任。Tomkins(2001)指出：信任对 跨组织正式控制的影响，在跨组织关系的生命周期中呈现非线性的变化。 Langfield-Smith(2008)指出： 动态的信任会与正式的跨组织控制之间产生互动影响。 但是， 可以看出，上述研究并没有清晰的描述这二者之间的关系如何。 （二）跨组织MCS的决定因素 关于跨组织MCS的决定因素主要有三类：控制问题（control problem）、合作各方的社 会网络及技术能力（power）、以及制度背景。控制问题关注的是哪些因素导致企业对跨组 织MCS的要求提高，是需求方面的因素；能力则关注哪些因素促进了跨组织MCS的构建，是供 给方面的因素。 1. 控制问题 在Gulati等(1998)年的基础上，Dekker (2004)基于交易成本经济学的框架分析了管理 中的侵占问题（appropriation concern）和工作的协调问题（coordination problem）。 同时指出，侵占问题源于资产专有性、环境不确定性以及交易频数，而工作中的协调问题来 源于相互依赖性和工作不确定性。 相比控制方式 （特定的管理控制机制、 成本和会计控制） ， 我们需要更关注亟待解决的有哪些控制问题。 这些控制问题需要通过正式控制机制 （结果控 制与行为控制）和非正式的控制机制（合作伙伴的选择和信任）来解决这些问题。 Caglio(2008)在Dekker (2004)的基础上，将控制问题细分为三类。第一类是合作问题 （cooperation problem），类似于Dekker (2004)的侵占目 “以价值为基础、 以战略为导向的中国企业管理会计研究” （项目批准号 71032005）
预算管理与绩效考核在企业财务管理中的应用浅析
营销界预算管理与绩效考核在企业财务管理中的应用浅析魏霞（兰州市城市地下市政设施管理有限公司）摘要：本文旨在对预算管理与绩效考核在企业财务管理中的应用进行浅析。
预算管理是企业在财务规划和控制方面的核心工具之一，通过设定预算目标和监控实际绩效提高企业财务状况；绩效考核则是评估员工和部门绩效的重要手段，有助于激励员工，优化资源分配。
本文介绍了预算管理和绩效考核的概念及其在企业财务管理中的重要性，探讨了当前应用中存在的问题并提出相应的策略，总结了预算管理与绩效考核在企业财务管理中的作用和前景。
关键词：预算管理；绩效考核；企业财务管理；财务规划引言预算管理和绩效考核是企业财务管理中的两个关键概念，它们对企业的长期发展和财务状况至关重要。
预算管理通过制定财务预算和控制实际绩效实现财务目标，有助于企业合理分配资源、提高效率。
绩效考核则是评估员工和部门绩效的手段，能够激励员工，提高工作效率，优化资源配置。
因此，预算管理与绩效考核在企业财务管理中的应用具有重要意义。
预算管理与绩效考核在企业财务管理中的应用预算管理在企业财务管理中的应用主要包括制定预算、预算执行和预算控制。
制定预算是企业财务管理的起点，通过制定财务预算，企业能够明确财务目标，合理安排资源。
预算执行是指企业按照预算计划进行实际经营活动，包括资金支出和收入获取。
预算控制是对实际绩效与预算目标进行比较和分析，及时发现偏差，并采取措施加以调整。
这些应用过程相互衔接，形成了一个完整的预算管理体系。
绩效考核在企业财务管理中的应用主要包括设定绩效指标、评估绩效和激励机制。
设定绩效指标是根据企业的战略目标和财务目标，明确员工和部门的绩效要求。
评估绩效是通过对绩效指标进行量化和分析，对员工和部门的工作绩效进行评估。
激励机制是根据评估结果，给予员工相应的奖励，以促进员工工作积极性和工作效率的提高。
绩效考核的应用能够促使企业实现目标管理、激励员工、优化资源配置等效果。
预算管理与绩效考核在企业财务管理中的应用存在的问题预算编制过于简单。
北大-预算管理和绩效评估-PPT课件
6、全面预算
目标利润
销售预算
生产预算
销售、管理和财务费用预算
直接材料预算
直接人工预算
现金预算
制造费用预算
其它现金收支预算
单位产品成本和期末存货预算 预计损益表
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预计资产负债表
预计财务状况变动表
五、财务预算的基本模式
1、长期与短期筹资的关系
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（ 3） 排序 排序是为了合理分配资金 依据是投入的产出效益
14
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零基预算的编制程序
（1） 如何确定决策单位 教学：本科、硕士、博士 科研：课题、论文、专著 行政：坐班制、教师、行政班子 （2） 如何制订一揽子决策 任务与方案（以教学为例） 任务：完成学校给予的三大层教学 方案：方案一，按职称教学 方案二，按能力教学
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5、预算编制方法
固定预算、弹性预算 固定预算 不考虑未来业务量的变化 弹性预算 依据未来业务量可作相应调整
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项目
固定
实际
弹性 固定差异
第一部分 西方预算管理模式
一、预算管理的起源 十八世纪，英国与美国率先在国家和地方政府内 试行预算。 二十世纪初，标准成本会计的出现为企业内推 行预算管理打下了扎实的基础。 我国早期预算表现为：政府部门宏观调控的工 具。 2
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四、西方预算基本理论
1、预算的含义 指企业决策计划的财务数据表达方式 决策 计划 预算 6
上海财经大学绩效评价与预算管理
预算
实际
差异 % var'
73,981
69,570
4,411 6
94
96 55 76 100 100
100
90
61,436
37,834 23,602 38
62
80 45 63 100 100
100
75
72,631
72,511
120 0
100
100 90 95 100 100
100
98
107,793 105,221
3.信息核实和数据确认的方式，即告之信息的来源以及用什么方法 保证信息准确和真实。法律要求信息准确。具体措施是：及时记录 （在事情发生后的第一时间记录下来）；外部抽样的核实；审核签字。
4.跨部门合作绩效协议。绩效协议也是一个平等协商、双向约束的 过程。
第三个环节，报告绩效评估。 1.绩效状况的监测和反馈。计分监测是指利用计分卡分
二、公共支出管理（预算管理）理论
（一）预算的概念 1、公共管理学家的概念
从立法机关看 从决策者的角度看 从管理的角度看
2、我国财政学家的概念
财政资金：预算内资金、预算外资金、制度外资金 国家预算(政府预算）是具有法律地位经法定程序审
批的国家对集中性财政资金进行统筹分配的年度 财政计划，是国家财政实现计划管理的工具。
3、分解目标重要性排序
将分解目标按重要性程度排序，并作为资 金分配决策的基础。
如供水，交通，供电，卫生设施。
4、将分解目标转换成具体目标（规划） （strategic 3-year targets)
供水具体目标（3年） 对分解目标的 贡献%
打孔取水
50
数量(A) 50
绩效评价下的高校财务预算管理探讨
ACCOUNTING LEARNING73绩效评价下的高校财务预算管理探讨姚升钢 宁波财经学院摘要：绩效评价下的财务预算管理，能够在一定程度上提升高校财务管理水平，增加其财务绩效，有效进行财务控制，促进财务管理目标的实现，因此，应加强相关研究投入，强化其实际效果和价值。
本文在研究中，剖析绩效评价与高校财务预算管理的关系，总结绩效评价下高校财务预算管理的要点，提出绩效评价下高校财务预算管理的实施策略，为相关工作开展提供有益借鉴。
关键词：绩效评价；高校财务；预算管理引言财务预算管理属于高校财务管理的重要手段，如何能够提升其管理水平和效果成为社会关注的焦点。
在这一背景下，基于绩效评价视角开展财务预算管理备受社会关注，因此，应加强相关方面的研究投入，有效制定绩效评价下的预算管理策略，为这一工作优质高效开展提供有力支持。
一、绩效评价与高校财务预算管理的关系绩效评价与高校财务预算管理之间关系密切，经过总结，二者之间的关系表现如下。
其一，绩效评价可以为财务预算管理提供策略制定依据。
在实践过程中，高校可以通过绩效评价进行预算管理工作开展现状分析，并根据分析得出结论，针对性进行预算管理工作改进和完善。
例如，通过绩效评价，得出某一部门财务预算管理目标未实现的原因为工作人员缺乏预算管理意识，因此，应提升其意识，避免同类问题再次发生[1]。
其二，通过有效的财务预算管理可以提升相关部门乃至工作人员的绩效。
在高校绩效评价过程中，财务预算管理目标是否实现也属于其重要内容之一，因此，通过加强财务预算管理，促进财务预算管理目标实现，可以提升相关部门和工作人员的绩效[2]。
由此可见，高校绩效评价与高校财务预算管理之间关系密切，可以相互促进，协同发展。
因此，在绩效评价在开展财务预算管理工作具有可行性，应在有关方面加强研究投入。
二、绩效评价下高校财务预算管理的要点绩效评价下的高校财务预算管理工作，在具体实施过程中应注意以下要点，增强其实际效果。
《管理会计(第二版)》(潘飞)习题答案
第二章多元化成本概念复习思考题1要求：由上段所述，试指出哪些项目属于下列成本项目（一项成本可能具备一种以上的成本项目）。
解：项目历史成本未来成本变动成本固定成本付现成本差别成本沉没成本机会成本重置成本估计每一电子锁的材料成本为9元√目前薪金3000元的工作√厂房每月租金为500元√√√以750元购买所需的工具√√现在购买相同的工具需要支付930元√√复习思考题2要求：请据此确定产品丙应否停产？解：差别收入=150 000（元）差别成本=105 000+15 000=120 000（元）差别收入超过差别成本30 000元。
可见，产品丙不应停产。
复习思考题3问题（1）：假定（a）旅客有35人，（b）旅客有50人，（c）旅客有80人，每位旅客的单位成本是多少？解：条件人数单位成本（元/人）（a）35 2 857（b）50 2 000（c）80 1 250问题（2）：假定国际旅游公司预计8月份有1 500位参加者，且共计需要18架客机，问每位旅客的单位成本又是多少？可以用问题（1）中的单位成本预计8月份的成本吗？解：100 000×18÷1 500=1 200（元/人）根据预计的人数分别进行成本预测。
复习思考题4要求（1）：匹配以上业务职能和相应的典型成本动因。
业务职能典型成本动因举例生产产品包装线的工作时间（单位：小时）（略）研究与开发注册的专利权的数目营销在“电视广告”做广告的时间（单位：分钟）分销 搬运货物量产品设计开发 设计防震药瓶的时间（单位：小时） 售后服务允许顾客免费咨询的电话次数要求（2）：对以上东湖制药厂业务职能各举一项成本动因。
（略）复习思考题5、6、8 文字叙述题目（略）复习思考题7要求(1):利用高低点法和回归直线法进行成本分解。
①表2-13资料A.利用高低点法将下列资料中的半变动成本加以分解： 解:353503.01403.015035080140=⨯-==--=固定成本单位变动成本 B.利用回归直线法将下列资料中的半变动成本加以分解： 解： 月份业务量（x ） 半变动制造费用（y ）x 2y 2xy1 150 80 22 500 6 40012 000 2 200 100 40 000 10 000 20 000 3 300 135 90 000 18 225 40 500 4 250 125 62 500 15 625 31 250 5 300 130 90 000 16 900 39 000 6 250 120 62 500 14 400 30 000 7 350 140 122 500 19 600 49 000 8 300 125 90 000 15 625 37 500 9 250 115 62 500 13 225 28 750 10 150 80 22 500 6 400 12 000 合计 25001150665 000136 400300 00021 150b2 500a 1010300 000 2 500 1 150b 10665 000 2 500a 36.875b 0.3125-⨯=⨯-⨯=⨯-==②表2-14资料 要求（1）：利用高低点法进行成本分解：（略） 要求（2）：利用回归直线法进行成本分解：解：月份 机器工时x 维修费y x 2y 2xy1 1 100 1 050 1 210 000 1 102 5001 155 0002 600 850 360 000 722 500 510 0003 1 150 1 250 1 322 500 1 562 5001 437 5004 800 950 640 000 902 500 760 0005 920 1 000 846 400 1 000 000 920 000 6 1 200 1 400 1 440 000 1 960 000 1 680000 合计 5 770 6 500 5 818 9007 250 000 6 462 50026 500 5 770ba 66 6 462 500 5 770 6 500b 6 5 818 900 5 770a 333.23b 0.78-=⨯-⨯=⨯-==(保留2位小数)要求（2）:分析机器工时与维修费之间的相关程度。
上海财经大学 财务管理 财务分析与绩效评估 ppt课件
为预测现金流量提供有用的信息
及时、准确地反映企业资源、对资源的请 求权及两者变动情况的信息
上海财经大学 财务管理 财务分 析与绩效评估
• 意义： 资产负债表又称财务状况表，用于表述一个企业某一时点 上的财务状况，它是一种静态报表。
• 编制依据：总资产=总负债+所有者权益 • 功能：
• 公司资产的大部分历史成本信息：账面价 值体现了较多的历史成本价值，部分的市 场价值（可供出售的金融性资产、采用公 允价值计量的投资性房产、金融性资产）
上海财经大学 财务管理 财务分 析与绩效评估
意义：是反映企业在一定会计期间经营成果的财务报表， 是动态性财务报表。
格式：将经营成果分层报告，从产品销售收入到本期净利 润，中间一般包括主营业务利润（新准则实施以前）、营 业利润、利润总额和净利润等四个部分。
上海财经大学 财务管理 财务分 析与绩效评估
4.1 财务报表概述 4.2 资产负债表 4.3 损益表 4.4 现金流量表 4.5 财务报表分析 4.6 初识经济增加值EVA
上海财经大学 财务管理 财务分 析与绩效评估
• 盈利分析与绩效评估 • 为什么需要绩效评估
– 监督和激励：企业价值最大化
上海财经大学 财务管理 财务分 析与绩效评估
期间内营业、投资及筹资活动有关信息的报表。从实际收 支的角度刻画了公司经营业绩。
要素： 经营活动：直接进行产品生产、商品销售或劳务提供的活动。
投资活动：购买劳动资料的活动以及为了获取高额利息或股 利收入，或由于其他目的，而将企业的资金投入到其他主 体的行为。
筹资活动：企业在经营过程中发生的、与资金筹集有关的 活动。
• 报表要素： 资产，指企业因过去的交易或事项所取得或控
管理会计(潘飞)
上海财经大学 会计学院
管
理 美国管理会计师职业道德行为规范
会 计
——公正性（2）
• 禁止积极地或消极地阻挡企业合法的、符 合道德的目标的实现。
• 认识到自身的职业限制并把这种限制告知 相关人员，即使这种不足可能不利于作出 负责任的判断或者获得成功的业绩。
• 告知有利及不利的信息以及职业判断或意 见。
上是利用财务会计资料及其他相关资料，
采用会计、统计和数学的方法对企业的各
项管理活动进行预测决策、规划控制，并
对实际执行结果进行评价与考核，其目的
是最大限度地调动各方面的积极因素，从
而取得最佳的经济效益。
上海财经大学 会计学院
管 理
会 计
管理会计的实质
预测测 决决策 策 规划 规划控制
控考制核
考核
收集数据 确确定定行行动动方方案案编编制制预预算算实际实与际预与算预的算比的较比较业绩业评绩估评估
上海财经大学 会计学院
管
理 美国管理会计师职业道德行为规范
会 计
——公正性（1）
• 避免事实上或表面上可能引起的利益冲突， 并通知相关各方可能存在的各种潜在冲突。
• 禁止从事那些有可能会侵害他人正常地执 行任务的各种活动。
• 拒绝接受那些影响或可能影响他人作出正 确行动的礼物、恩惠以及不怀好意的款待。
• 禁止支持或从事各种有损管理会计职业的 行为。
上海财经大学 会计学院
管
理 美国管理会计师职业道德行为规范
会 计
——客观性
• 公正和客观地提供信息
• 充分披露那些可合理预见会影响到潜在使 用者理解报告、评论和推荐书的相关信息。
上海财经大学 会计学院
管 理
全面预算管理与绩效考核的协同运用效果观察
全面预算管理与绩效考核的协同运用效果观察一、引言在当今复杂多变的市场环境当中，企业面临着日益激烈的竞争压力，如何有效管理资金、控制成本、提高绩效成为每个企业领导者亟待解决的问题。
全面预算管理和绩效考核作为现代企业管理中的两大重要工具，其协同运用效果备受关注。
全面预算管理以其系统性、长期性和整体性的特点，被视为企业管理中的重要工具，而绩效考核则被认为是激励员工、促进企业发展的有效手段。
本文旨在通过对全面预算管理与绩效考核的协同运用效果进行观察和分析，为企业管理提供可行的参考和建议。
二、全面预算管理与绩效考核的概念及特点绩效考核是指企业通过对员工的工作表现进行评价，从而为员工提供激励和提高工作绩效的一种管理手段。
其特点主要包括公正性、激励性和科学性。
公正性是指绩效考核要求评价结果客观公正，确保员工的工作表现得到公平评价。
激励性是指绩效考核是一种激励员工的手段，通过对员工的工作表现进行评价，为员工提供激励，促进员工的工作积极性和主动性。
科学性是指绩效考核需要运用科学的标准和方法对员工的工作表现进行评价，确保评价结果准确可靠。
1. 提高决策质量全面预算管理和绩效考核的协同运用可以提高企业的决策质量。
全面预算管理通过对企业各项业务活动进行全面、长期和整体性的分析和预测，为企业提供全面的决策信息和数据支持。
而绩效考核则可以通过对员工的工作表现进行评价，从而为企业提供员工激励和提高工作绩效的有效手段。
当两者协同运用时，可以实现企业决策信息和员工绩效的有机结合，提高决策的准确性和科学性。
2. 促进资源协同配置3. 加强成本控制在实际运用中，全面预算管理和绩效考核的协同运用效果主要体现在以下几个方面：1. 企业决策质量提高。
全面预算管理提供了全面的决策信息和数据支持，绩效考核为员工提供了激励，促进了员工的工作绩效，从而提高了企业的决策质量。
2. 资源协同配置效率提高。
全面预算管理确保了资源的合理配置和利用，绩效考核提高了员工的工作效率，促进了资源的协同配置效率的提高。
全面预算管理与绩效考核的协同运用效果观察
全面预算管理与绩效考核的协同运用效果观察全面预算管理和绩效考核都是管理者在管理过程中所面对的关键问题，两者相互协同地运用已成为当今管理者的必备技能。
本文先分别从理论层面和实践层面对两种方法进行解析，然后着重从协同运用的角度观察两者的效果，并对其局限性进行了提出和探讨。
一、全面预算管理全面预算管理是当今管理者普遍使用的一种管理工具，旨在通过制定全面的预算计划、控制支出、优化资源配置等方法来改善企业的经济状况。
全面预算管理的实施过程中包括制定预算计划、执行预算计划、比较实际运营结果与预算结果、纠正偏差、继续改进等环节。
全面预算管理的优点主要包括以下几个方面：1、全面预算计划制定过程中，能够更好地分析公司的经济状况和趋势，使管理者对公司的经济状况有更全面的认识。
2、全面预算管理能够合理规划预算，进而控制支出，有效管理企业资源。
3、全面预算管理可以为公司提供明确的经济指标，使公司在运营过程中明确目标，优化资源配置。
4、全面预算管理可以帮助公司通过比较实际运营结果与预算结果来找出偏差，及时纠正偏差，进而提高经济效益。
5、全面预算管理可以促进公司的改进，进步。
二、绩效考核绩效考核是一种促进员工在工作中取得高水平绩效的管理方法。
绩效考核通常包括目标设定、绩效评估、反馈和改进等环节。
绩效考核的核心是激励机制，通过激励和惩罚来促进员工的积极性和创造性，提高企业的整体绩效。
绩效考核的优点主要包括以下几个方面：1、通过制定明确的绩效指标，使员工明确工作目标和要求，从而提高工作效率和工作质量；2、绩效评估的结果可以为公司提供真实可靠的员工表现信息，使得公司可以做出更为准确的决策；3、绩效考核可以促进员工发挥潜力，发挥其更大工作潜力；4、通过给予相应激励，可以使员工认可公司的宗旨和价值观，提升员工忠诚度和归属感。
从上述两种管理方法的角度出发，可以发现两者之间存在协同关系。
全面预算管理的主要目标是通过合理预算和资源配置来提高企业效益，而绩效考核则是通过激励员工产生高绩效，也能使企业效益得到提高。
上海财经大学会计学院潘飞-业绩计量专题研究
原价的现值： S公司：140万X（180/100）=252万 C公司：210万X（180/144）=262.5万 N公司：280万X（180/160）=315万 现值的净值： S公司：252万X（6/14）=108万 C公司：262.5万X（10/14）=187.5万 N公司：315万X（12/14）=270万 全部资产： S公司：40万+108万=148万 C公司：50万+ 187.5万= 237.5万 N公司：60万+270万=330万
3
RI 指 标
RI=税前利润- 总资产X期望报酬率 S公司：RI=24万-100万X12%=12万 C公司：RI=30万- 200万X12%=6万 N公司：RI=51万- 300万X12%=15万
4
RI指标与ROI指标的矛盾
以S公司为例： ROI=24%；RI=12万 假如有一个新的投资项目，追加投资80万，收 益16万，重新计算两大指标： ROI=（24万+16万）/ （100万+80万）
=22.2% RI= 40万- 180万X12%=18.4万 以ROI为业绩标准，部门将拒绝这一项目。 以RI为业绩标准，部门将接受这一项目。
5
Байду номын сангаас
EVA指标
EVA=税后利润-[加权平均资金成本X（总资产流动负债）] 公式说明：
1、加权平均资金成本=（长期负债税后利息+净 资产期望收益）/长期资产 2、长期负债税后利息=利率X（1-所得税率）x 负债
1、总资产 2、有效总资产（总资产扣除闲置资产及 留待未来使用的资产） 3、营运资产 4、净资产（部门净资产计算是难点） 5、长期资产加上营运资产
上下级关系、组织分权与企业业绩评价系统杨玉龙潘飞张川
上下级关系、组织分权与企业业绩评价系统*杨玉龙潘飞张川(浙江工商大学310018上海财经大学200439上海海事大学201306)作者简介：杨玉龙：浙江工商大学财务与会计学院讲师，上海财经大学会计学博士联系电话：158****1097通信地址：浙江省杭州市下沙高教园区学正街18号浙江工商大学行政楼财会学院817室邮政编码：310018Email：********************************潘飞：上海财经大学会计学院副院长，教授，博士生导师联系电话：************、133****5907通信地址：上海市杨浦区武川路111号上海财经大学会计学院邮政编码：200433Email：****************.cn张川：上海海事大学会计学教授，博士生导师。
上海海事大学财务处处长，管理会计与风险控制研究所所长。
财政部全国会计学术类领军（后备）人才。
中国政府审计研究中心和审计发展研究中心学术委员会特约研究员。
联系电话：************、135****8346通信地址：上海市浦东新区沈家弄路900弄29号102室（200135）Email:*****************.cn*我们感谢暨南大学2013年管理会计国际研讨会上Hui Chen（University of Colorado at Boulder）的评审意见。
本文得到如下科研项目资助： 国家自然科学基金重点项目“以价值为基础、以战略为导向的中国企业管理会计研究”（批准号71032005），国家自然科学基金面上项目“差序格局视角下的企业业绩量度”（项目批准号71272218），国家自然科学基金面上项目“跨组织管理控制系统的导因、机制及业绩后果研究”（项目批准号71272013）,国家自然科学青年基金项目“声誉与独立董事制度的有效性——基于行为视角的研究”（项目批准号71302032）。
Supervisor–Subordinate Relationship,Decentralization And Enterprises'Performance Evaluation SystemYang Yulong,Pan Fei and Zhang Chuan[Abstract] This paper focuses on the impact of supervisor–subordinate relationship on Chineseenterprises’ organizational design and points out how to achieve good performance by matching supervisor–subordinate relationship with decision-making power and performance evaluation system.We have recovered 386 valid questionnaires from a survey study covering the Chinese enterprises in 26 provinces.By analysing these data we have found that:Simply relying on close supervisor–subordinate relationship or purely decentralization is not enough to promote Chinese enterprises’ anizational design which could bring good performance has the following 3 characteristics:Firstly,the performance evaluation system is of high quality;Secondly, decentralization is matched with close supervisor–subordinate relationship;Thirdly,the performance evaluation system focuses on decision influencing role. In addition, we also found that:①Performance evaluation system of higher and closer supervisor–subordinate relationship could promote decentralization; ②Financial performance indicators of higher quality will strengthen their decision influencing role, but such kind of casual-effect link cannot be applied to non-financial indicators; ③More decentralization from the supervisor to the subordinate could promote the decision influencing role of financial performance indicators and internalnon-financial performance indicators as well.[Keywords] Supervisor-Subordinate Relationship, Decentralization, Enterprises' Performance Evaluation System.上下级关系、组织分权与企业业绩评价系统[摘要] 本文专注探讨上下级关系如何影响中国企业的组织设计，并指出上下级关系如何与组织内的决策权力配置及业绩评价系统进行匹配以取得良好业绩后果。
0-组织绩效管理的八大经典问题-潘鹏飞
组织绩效管理的八大经典问题潘鹏飞北京华夏基石管理咨询集团高级合伙人郑州大学公共管理学院讲师绩效管理通常被认为是通过PDCA循环实现业绩持续改进的过程。
然而，“四阶段”循环并不能涵盖绩效管理的全貌，包括组织与流程优化、绩效过程领导等很少在绩效管理过程中得到关注，即使是“PDCA”的各个方面在实践中也存在各式各样的问题。
本文从一个完整的绩效管理流程出发，总结与分析了组织绩效管理过程中可能会出现的八大问题，希望能够对组织绩效管理实践提供一些警醒与指导。
一、缺少战略或未能对战略达成共识战略是组织绩效管理的起点。
战略制定虽没有标准的范式，但存在可遵循的“套路”，最常见的如“PEST分析”、“SWOT 分析”、“五力模型”、“波士顿矩阵”等，国内对如何制定战略也相对比较熟悉。
组织的战略可以很复杂，如国家的五年规划；也可以很简单，如任正非提出的“方向大致正确”；即使几句简单的描述都可以作为组织的发展战略。
但是，在中国的组织，尤其是中小企业中，战略却是个稀缺品，有些企业家还理直气壮地说“我没有战略，没有战略也是一种战略”。
这有几方面的原因：一是中国的企业寿命普遍还较短，仍处于机会成长阶段，企业摸着石头过河，缺少制定战略的远见与能力；二是改革开放以来，中国到处都是机会，企业没有战略也能活得很好；三是国内政策与市场变化较快，企业认为战略一旦确定容易失去灵活性，不利于适应外部环境的变化；四是很多企业家靠摸爬滚打把企业做起来以后无法自我超越，相信甚至迷信自己的能力，对战略的价值持怀疑态度。
即使组织负责人对组织的未来发展有所思考，也很少真正落实为文本并与组织上下达成共识。
一方面将战略表述出来，尤其是落到纸面上之后，就面临着战略方向错误的风险和战略目标将来可能没有实现的压力；另一方面也存在“领导在天上飞，下属在地上跑”的情况，下属听不懂领导的“鸟语”，领导觉得下属笨得“像头猪”，双方无法就组织战略进行充分沟通并达成共识。
所以说，缺少战略或未能就战略达成共识是组织绩效管理的首要难点。
财务类-《预算管理与绩效评估》案例-上财潘飞
延锋模式---分权管理
环境背景：规模庞大，99年底已达到收入 13多亿、利润3亿多、经营方向多元化， 组织机构复杂，十大部门，35个科室 预算程序：销售预算 部门预算 财务预算 执委会审核 董事会批准 24
申雅模式---集权管理
环境： 经营规模较大，产品相对集中，组织机构相对简 单 预算： 财务部起草预算方案
平衡关系： 现金需求=现金筹资 现金需求计算 现金需求= 筹资需求数+筹资利息+筹资 还款 现金筹资计算： 期初余额+筹资额-期末余额 一般而言，期初余额>=保险余额 22
第二部分 上汽集团预算管理模式
环境决定模式选择 外部环境：社会、政治、经济、法律、市 场 内部环境：经营规模、经营方向、组织结 构 决定预算模式的主要是内部环境 23
2-4 学习与成长方面的目标
42
提高信息处理能力 ： 获取和使用有用的信息的能力是竞争中获胜的一个重要的方面。要及时搜索获取有 用的信息，要及时发布产品的现有信息。 培训 ： 要通过培训增强公司设计、生产、销售和客户服务的能力。首先专业人员要有熟练 的专业技术，其次每个员工要掌握产品的全面知识来支持产品的推销活动及客户的 服务活动。 完善奖惩制度 ： 通过奖励和惩罚相联系的手段对员工进行激励。要把平衡计分卡与奖惩措施结合起 来，进行业绩管理，促进长远目标的实现。 提高雇员的满意程度 ： 通过广泛的信息沟通、培训、创造公平内部环境等来提高雇员的满意程度。 提高领导能力 ： 通过培训、雇员批评监督等手段来提高领导能力。
2、 分权管理模式
企业更多追求利润的现实效果 y 理论是这一模式的假设前提 高层更多依据业绩指标的设计 保证目标的实现 4
全面预算管理与绩效考核的协同运用效果观察
全面预算管理与绩效考核的协同运用效果观察【摘要】本文旨在探讨全面预算管理与绩效考核的协同运用效果。
通过对全面预算管理和绩效考核的概念及特点进行分析，揭示二者的关联性，并进行实证研究以探讨协同运用的效果。
进一步对影响因素进行分析，评价协同运用效果。
研究表明，全面预算管理与绩效考核相互促进，有效提高组织内部管理效率和员工绩效。
根据研究结果，本文提出了关于协同运用效果的评价，并探讨了启示与展望。
这一研究对于组织管理实践具有一定的参考价值，也为未来的研究提供了思路和方向。
【关键词】全面预算管理、绩效考核、协同运用、效果观察、研究背景、研究目的、概念、特点、意义、关联性分析、实证研究、影响因素分析、评价、启示、展望。
1. 引言1.1 研究背景全面预算管理与绩效考核作为管理会计领域的重要课题，近年来备受关注。
随着市场竞争日益激烈，企业管理者对于如何有效地进行预算管理和绩效考核提出了更高的要求。
全面预算管理是一种综合性的管理方法，旨在通过全面、系统、协调的预算编制和执行，实现企业目标的科学实现和资源的有效配置。
而绩效考核则是对员工或团队在一定期间内取得的工作业绩进行评价，以激励和激励员工改进业绩。
仅仅单独使用全面预算管理或绩效考核往往无法充分发挥其效果，因为二者在实际运用中存在相互关联和协同作用。
研究全面预算管理与绩效考核的协同运用效果成为一个值得探讨的问题。
通过深入研究全面预算管理与绩效考核之间的关联性，探讨二者协同运用的实际效果，对于企业提高管理水平和绩效水平具有重要意义。
本文将从此角度出发，对全面预算管理与绩效考核的协同运用效果进行观察与研究，以期为实践提供有益建议和决策支持。
1.2 研究目的研究目的是通过对全面预算管理与绩效考核的协同运用效果进行观察和分析，探讨二者之间的关联性及协同作用对组织绩效的影响。
具体目的包括：1.分析全面预算管理的概念和特点，了解其在组织中的应用情况及作用机制；2.探讨绩效考核的概念和意义，掌握其在组织管理中的重要性和作用；3.剖析全面预算管理与绩效考核之间的关联性，分析二者如何相互影响并共同促进组织绩效的提升；4.通过实证研究来验证全面预算管理与绩效考核的协同运用效果，探讨二者结合使用的最佳实践方法；5.分析影响全面预算管理与绩效考核协同运用效果的因素，探讨如何优化组织内部的管理机制和流程以实现更好的协同效果。
刍议国有企业全面预算管理与绩效考核的协同运用
刍议国有企业全面预算管理与绩效考核的协同运用吴丽花(浙江雷迪森酒店集团有限公司ꎬ浙江㊀杭州㊀３１００００)摘㊀要:实现全面预算管理与绩效考核的协同配合ꎬ能有效提升国有企业现代化管理水平ꎬ实现国有资产的保值增值ꎮ文章分析了两者的联系及协同作用ꎬ并指出:国有企业需要持续优化全面预算管理体系ꎬ实施绩效考核过程管理ꎬ应从企业战略目标的角度出发ꎬ实现全面预算管理与绩效考核的协同配合ꎬ加强企业部门联系ꎬ深化信息技术的融合应用ꎬ这样才能提升全面预算管理与绩效考核协同性ꎬ取得良好管理效果ꎬ推动国有企业的持续㊁稳步发展ꎮ关键词:全面预算管理ꎻ国有企业ꎻ绩效考核ꎻ协同作用中图分类号:Ｆ２７９.２３㊀㊀㊀㊀文献标识码:Ａ㊀㊀㊀㊀文章编号:１６７１－６７２８(２０２３)１７－０１２９－０４㊀㊀国有企业在我国市场经济发展中起到关键作用ꎬ其是国家经济发展的重要支柱ꎮ在现代管理理念的支撑下ꎬ国有企业在经营管理中融入了全面预算管理的理念ꎬ这从源头上实现了国有企业基础资源的有效配置和应用ꎬ为国有企业的效益增加创造了有利条件ꎮ然而长期以来ꎬ国有企业存在中重预算设计㊁轻执行管理的问题ꎬ尤其是部分国有企业针对预算执行效果的绩效考核不足ꎬ影响了国有企业经营效益的增长ꎮ对此ꎬ在全新的发展环境下ꎬ国有企业还需要在积极开展全面预算管理的基础上ꎬ建立预算管理工作与绩效考核的协同配合机制ꎬ以此来创设良好的管理环境ꎬ优化国有企业资源配置ꎬ助力国有企业的稳步经营和健康发展ꎮ一㊁国有企业全面预算与绩效考核的内涵(一)全面预算管理作为一种全新的预算管理理念ꎬ全面预算管理的重点在于 全面 二字ꎬ其包含了全过程㊁全要素㊁全体参与三个层面的内涵ꎮ即管理者需要将全面预算管理渗透到企业经营活动的各个环节ꎬ从整体的角度对具体的经营活动进行规划ꎬ并实施经营过程中资产要素的全方位监督和控制ꎬ通过预算编制㊁执行㊁监督㊁考核等手段的应用ꎬ提升基础资源利用水平ꎬ创造丰厚的经营效益ꎮ要注意的是ꎬ在全面预算管理理念下ꎬ预算工作不再单纯是财务人员的工作ꎬ其需要企业全体成员参与其中ꎬ形成全员参与㊁人人负责的管理环境ꎬ促使全面预算管理达到最优效果[１]ꎮ(二)绩效考核绩效考核是以企业战略目标为导向ꎬ对企业员工工作绩效㊁积极性和潜能等内容进行考核评价的过程ꎻ开展绩效考核的目的在于提升企业的经营效率和效益ꎬ推动企业的健康㊁可持续发展ꎮ现代管理理念下ꎬ绩效考核与企业职工的工作情况密切相关ꎬ在绩效考核中ꎬ管理者需要在公平严格㊁结果公开㊁奖惩结合原则的导向下开展考核工作ꎬ在准确确认职工绩效的基础上ꎬ激发职工的能动作用ꎬ为企业的发展提供智力支撑和组织保障ꎮ二㊁国有企业全面预算与绩效考核的联系及协同作用(一)内在联系１.全面预算能为绩效考核提供依据国有企业发展中ꎬ各部门的工作性质具有较大的差异性ꎬ这对绩效考核工作的开展造成了较大的难度ꎬ结合部门实际情况实施管理是国有企业绩效考核管理的内在要求ꎮ在全面预算管理中ꎬ管理者不仅会对国有企业各部门资金状况进行深入分析ꎬ而且会准确评价各部门的业务实践情况ꎬ由此实现了企业生产经营全要素的有效分析ꎮ在绩效考核过程中ꎬ结合全面预算管理考虑分析的内容设计考核指标ꎬ能确保绩效考核的准确性㊁规范性ꎮ可见在国有企业经营的初期阶段ꎬ科学开展全面预算管理工作ꎬ能为后期绩效９２１考核提供有效依据[２]ꎮ２.绩效考核是全面预算执行的重要助力全面预算管理强调全员参与ꎬ其融入了国有企业的各个部门和各个环节ꎮ在以往的预算管理中ꎬ国有企业虽然开展了一定的预算编制㊁执行工作ꎬ但是不论是在预算编制和执行中均存在一定的瑕疵ꎬ如国有企业编制的预算方案适应性不强ꎬ且预算执行不到位ꎬ容易造成预算管理结果偏离目标的问题ꎮ在新时期ꎬ国有企业在开展全面预算管理的基础上ꎬ注重预算绩效考核工作的开展ꎮ这增强了管理者在推进预算工作时的责任意识ꎬ确保了预算编制㊁执行的规范性ꎬ由此证明ꎬ绩效考核能为全面预算管理工作的实施提供助力ꎬ保证预算管理整体效果[３]ꎮ(二)协同作用１.改善企业内控管理环境不论是全面预算管理ꎬ还是企业绩效考核ꎬ都属于内控管理的范畴ꎮ在现代管理理念下ꎬ实现全面预算管理及绩效考核的协同应用ꎬ不仅能加强国有企业各个部门之间的协同配合ꎬ而且能以部门为单位ꎬ将企业战略管理目标进行模块划分ꎬ由企业各部门负责这些目标的实施ꎬ并在后期进行考核监督管理ꎮ这增强了国有企业各项管理活动的联系ꎬ形成了有机统一的管理整体ꎬ有效地改善了国有企业的内控环境ꎬ对国有企业的发展产生了积极作用ꎮ２.保证经营目标合理性全民预算管理能从初期阶段实现企业资源配置㊁业务活动的有效规划ꎮ在预算方案编制中ꎬ管理者不仅会考虑企业的战略目标ꎬ而且会对企业的经营现状进行有效分析ꎬ然后结合企业的总体的战略目标制定下一阶段的经营策略ꎮ该环节经过了各部门之间的相互协同ꎬ具有科学性㊁准确性的特征ꎬ通过尤其对预算方案的执行控制ꎬ能促进企业经营管理目标的实现ꎮ而绩效考核是对企业员工工作质量进行全面评估的过程ꎬ其能有效判断国有企业全面预算管理工作的实施效果ꎬ发现并改进全面预算管理中的问题ꎮ通过全面预算管理与绩效考核的协同应用ꎬ能促进企业经营管理目标实现ꎬ实现国有资产保值增值ꎮ３.推动国有企业长远发展 十四五 期间ꎬ我国明确提出要深化国有企业产业结构调整ꎬ优化国有企业资源配置ꎬ实现国有企业的高质量发展ꎮ在全面预算管理与绩效考核协同作用下ꎬ不仅能实现企业基础资源的有效配置ꎬ而且能结合改革发展的需要ꎮ对国有企业的业务活动进行优化调整ꎬ适应了新时期国有企业发展的现实需要ꎬ对国有企业的持续㊁稳定发展产生了积极作用ꎬ有助于国有企业高质量发展目标的实现[４]ꎮ三㊁国企全面预算与绩效考核协同的问题(一)预算和绩效管理目标与企业战略目标不统一从战略发展角度出发协同全面预算管理与绩效考核是国有企业持续发展的内在要求ꎮ然而在当前环境下ꎬ国有企业虽然逐步推进了公司制改革ꎬ但是其部分经营决策仍然受到影响ꎮ如不论是在全面预算管理还是绩效考核中ꎬ部分国有企业只是考虑了短期的经济效益ꎬ对企业战略等长远目标的考虑不足ꎬ在自上而下的预算管理模式下ꎬ下级单位或部门致使被动地接受预算目标并进行落实ꎬ对业务因素的驱动不足ꎬ造成了预算目标与企业战略目标不统一的问题ꎮ另外ꎬ部分国有企业的绩效考核目标是根据预算目标确定的ꎬ甚至有的国有企业为了完成绩效ꎬ结合绩效考核目标设计预算目标ꎬ这使得绩效指标体系中存在大量的非关键性指标ꎬ难以准确地体现企业的战略目标ꎬ导致企业全面预算管理和绩效考核偏离实际ꎮ(二)缺乏有效内控管理环境不论是全面预算管理ꎬ还是企业绩效考核ꎬ均需要完整的内控管理体系作为支撑ꎮ目前ꎬ国有企业在全面预算管理及绩效考核协同中存在内控环境缺失的问题ꎮ一方面ꎬ国有企业管理者内控认识不完全准确ꎬ如部分管理者认为全面预算管理是财务部门的工作ꎬ同时又将绩效考核划归给人力资源管理部门ꎬ整个内控活动业务部门的参与较少ꎬ缺乏对全面预算管理绩效的全方位㊁全要素考虑ꎮ另一方面ꎬ在创新管理的背景下ꎬ部分国有企业未能对自身的内控管理机制进行更新ꎬ导致全面预算管理与绩效考核的协同性较差ꎬ两者协同管理的目标㊁标准和流程不规范ꎬ降低了内控管理的整体效果ꎮ此外ꎬ在对全面预算管理情０３１况实施绩效考核时ꎬ一些考核工作还会受到上级领导者的人为意志影响ꎬ这影响了绩效考核的公平性和准确性ꎬ难以为全面预算管理提供助力作用ꎮ(三)信息技术赋力作用有限信息技术的融合应用能为国企全民预算管理和绩效考核协同提供技术支撑ꎮ但是结合实际可知ꎬ国有企业存在财务信息技术使用不足的问题ꎬ表现为现有的财务信息系统功能不完善ꎬ一些国有企业致使利用信息技术简单完成财务数据的收集㊁计算ꎬ未能实现数据的深入分析和利用ꎬ难以为后期的控制管理提供指导ꎮ同时ꎬ在现有的财务信息系统中ꎬ全面预算管理目标㊁绩效考核模块㊁业务管理模块的衔接不到位ꎬ导致各项工作开展中存在一定的信息壁垒问题ꎬ影响了两者协同管理的整体效益ꎮ此外ꎬ国有企业在财务信息系统应用中忽视了对系统的更新与维护ꎬ导致系统容易受到外部网络攻击ꎬ且存在运行卡顿㊁中止等问题ꎬ影响了全面预算管理以及绩效考核的协同效应ꎮ(四)管理人员素养有待提升国企运行中ꎬ实现全面预算管理与绩效考核的协同配合需要具有较高专业素养的人员作为支撑ꎮ现阶段ꎬ国有企业财务人员虽然具备基础的财会管理知识ꎬ能独立完成全面预算管理与绩效考核工作ꎬ但是部分财务人员缺两项工作的协同意识ꎬ导致两者衔接不到位ꎮ同时在国有企业内部ꎬ部分财务人员的责任心不强ꎬ导致全面预算管理与绩效考核协同过程中存在一定的风险ꎮ造成这些问题的原因在于国有企业财务人员的绩效激励奖惩不足ꎬ对权责管理制度的执行不到位ꎬ导致财务人员在全面预算管理与绩效考核协同中积极性不足ꎮ另外ꎬ国有企业管理会计人员较少ꎬ未能从战略层面实现两项工作协同过程的规划设计ꎬ影响了整体的管理效果ꎮ四㊁国企实现全面预算管理与绩效考核协同的措施(一)优化全面预算管理体系良好的管理环境能为全面预算管理与绩效考核工作的协同奠定良好基础ꎮ在初期阶段ꎬ国有企业首先需要统一意识ꎬ通过宣传教育工作加强认识ꎬ创建全员参与㊁全要素管理㊁全过程控制的预算管理体系ꎮ首先ꎬ国有企业需要积极更新自身的预算管理理念ꎬ在考虑国有企业改革发展要求的基础上ꎬ结合企业实际开展全面预算管理工作ꎬ营造良好的预算管理环境ꎮ其次ꎬ国有企业需要重视自身预算管理组织机构的建设ꎬ通过联合办公小组的方式ꎬ紧密联系企业的财务部门㊁业务部门ꎬ打造适宜㊁匹配的全面预算管理小组ꎮ再次ꎬ国有企业需要重视全面预算管理制度的建设ꎬ要求从战略规划㊁法律法规㊁区域经济㊁企业竞争等多个层面出发ꎬ深入分析并实施符合企业预算编制㊁执行㊁监督㊁考核管理的制度ꎬ规范准确地推进全面预算管理工作的开展ꎮ最后ꎬ国有企业需要打造符合全面预算管理的信息平台ꎬ依托该平台统筹企业经营管理中的各项数据ꎬ在共享管理中将预算管理与绩效考核工作衔接起来ꎬ形成良好的管理体系ꎬ为后期全面预算管理与绩效考核的协同提供有力支撑[５]ꎮ(二)做好绩效考核过程管理在实施全面预算管理工作时ꎬ国有企业还需要做好绩效考核过程的有效控制ꎮ一方面ꎬ在绩效考核的初期阶段ꎬ国有企业就需要重视绩效考核指标的有效设计ꎬ确保所有的绩效考核指标合理㊁可行ꎮ在绩效考核指标设计过程中ꎬ一是要避免完全照抄全面预算管理指标ꎬ二是要对国有企业经营现状㊁市场定位㊁行业特征等内容进行有效分析ꎬ然后从盈利能力㊁现金流㊁管理能力㊁学习能力等层面出发ꎬ设计绩效考核指标ꎬ并且在这些绩效考核指标下ꎬ应重视二级㊁三级指标的设计ꎬ实现定性考核与定量考核的统一ꎮ另一方面ꎬ在预算绩效考核过程中ꎬ国有企业需要重视绩效考核方法的应用ꎮ现阶段ꎬ除最低成本法外ꎬ因素分析法㊁公众评判法等都得是绩效考核的重要方式ꎬ国有企业需要结合自身的业务实际ꎬ在减少非关键因素影响的情况下选择绩效考核指标ꎬ推动绩效考核工作的开展[６]ꎮ另外ꎬ国有企业在绩效考核中需要落实权责管理机制ꎬ对绩效人员实施监督ꎬ减少上级领导的干预和影响ꎬ确保绩效考核的公正性ꎬ并且基于权责管理需要ꎬ需对全面预算管理中绩效不达标的人员实施问责ꎬ确保全面预算管理与绩效考核的严肃性ꎮ(三)深化企业战略目标㊁全面预算和绩效考核的联系传统管理模式下ꎬ国有企业全面预算管理㊁绩效１３１考核管理等活动与企业的战略目标不统一ꎬ导致国有企业的发展受阻ꎮ在全新管理环境下ꎬ国有企业需要从战略发展的角度出发ꎬ系统开展全面预算管理和绩效考核目标设计工作ꎮ在此过程中ꎬ不仅要考虑国有企业改革发展的要求ꎬ而且应融入国有资产保值增值㊁国有企业高质量发挥的目标ꎬ除初期阶段确保全面预算管理与绩效考核管理方向的准确性ꎮ另外ꎬ基于企业战略目标实施全面预算管理与绩效考核协同工作时ꎬ国有企业需要在紧盯经济要素的基础上ꎬ加强财务管理项目与业务活动的联系ꎬ积极实现企业短期效益目标ꎬ并对全面预算管理和绩效考核管理的全过程进行优化ꎬ改进两者协同应用的方法㊁流程ꎬ促进企业长远目标的实现ꎮ值得注意的是ꎬ在全面预算管理与绩效考核协同中ꎬ国有企业需要重视自身内控管理机制的建设ꎬ依托现代化的管理理念ꎬ对两者的协同过程实时控制ꎬ保证国有企业发展的综合效益[７]ꎮ(四)强化协同管理过程的信息沟通在推进全面预算管理工作的基础上ꎬ要有效融入绩效考核的内容ꎬ国有企业还需要注重两者协同管理的基础优化ꎮ在现代管理理念下ꎬ国有企业需要打通自身业务部门㊁财务部门之间的沟通渠道ꎬ加强两个部门工作人员的沟通与交流ꎬ最大限度地消除信息壁垒问题ꎬ完整的信息流支撑全面预算管理与绩效考核工作的开展ꎮ另外ꎬ在国有企业全面业财信息沟通时ꎬ应重视关键信息的分析和评价应用ꎬ最大限度地发挥基础信息的作用ꎮ如在考虑业务预算㊁专项预算㊁财务预算等信息的基础上ꎬ国有企业还需要对日常考核㊁定期考核的数据进行有效分析ꎬ并且在这些数据分析利用中ꎬ应深化信息技术的融合应用ꎬ确保信息沟通的及时性㊁有效性ꎮ(五)重视协通管理基础保证持续改善财务管理基础环境ꎬ能为全面预算管理及绩效考核工作的协同创造良好条件ꎮ一方面ꎬ国有企业需要重视信息技术的融合应用ꎬ构建财务预算一体化管理系统ꎮ通过完整的信息平台链接绩效考核工作ꎬ提供共享服务ꎬ以此来营造良好的内控管理环境ꎬ提升国有企业全面预算管理与绩效考核的效果ꎬ促进国有资产保值增值目标的实现ꎮ另一方面ꎬ国有企业需要重视财务管理人员的转型ꎬ即国有企业需要积极开展人力资源培训工作ꎬ实现财务人员向管理会计人才的转变ꎬ从战略层面进行全面预算管理与绩效考核的系统ꎬ取得良好的发展效益ꎮ五㊁结论«全面实施预算绩效管理的意见»指出:在国有企业发展中ꎬ要加快建成全方位㊁全过程㊁全覆盖的预算绩效管理体系ꎬ以此优化资源配置ꎬ发展并壮大国有企业ꎮ基于这一要求ꎬ国有企业需要充分认识到全面预算管理与绩效考核的关联作用ꎬ从战略发展的角度出发ꎬ深入分析企业当下管理问题ꎬ并系统创新两者协同管理的方法和途径ꎬ形成全新的管理和经营模式ꎮ这样才能增加国有企业经营效益ꎬ实现国有企业战略目标ꎬ推动国有企业改革深化和持续发展ꎮ参考文献:[１]陈淑革.浅谈国有企业全面预算管理存在的问题及对策[Ｊ].中国市场ꎬ２０２０(３１):８５－８６.[２]杨小松.国有企业全面预算管理的困境及对策探讨[Ｊ].首席财务官ꎬ２０２０ꎬ１６(２):５８－５９.[３]王志强.建筑业企业全面预算管理困境与对策探讨[Ｊ].商品与质量ꎬ２０２１(１２):７０.[４]施卫茹.国有企业全面预算管理存在的问题及对策研究[Ｊ].中国民商ꎬ２０２０(１０):８０ꎬ８５.[５]李慧燕.浅析国有企业全面预算管理存在的问题及对策[Ｊ].财讯ꎬ２０２１(１０):１８.[６]孟頔.浅谈全面预算管理与绩效考核的协同运用[Ｊ].劳动保障世界ꎬ２０２０(１４):６.[７]闫春媛.全面预算和ＫＰＩ绩效考核管理在集团企业的应用[Ｊ].现代经济信息ꎬ２０２３ꎬ３８(３):１３１－１３３.作者简介:吴丽花(１９８８ ㊀)ꎬ女ꎬ汉族ꎬ浙江湖州人ꎮ主要研究方向:预算管理ꎮ２３１。
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2、预算的实质： 就是现金流量的一种平衡
投资去向 = 筹资来源
投资去向：视投资效果 创造最大现金流量
筹资来源：如何选择合理的渠道，资金成本 最小化原则
内部筹资：企业的经营业绩
外部筹资：增资、举债
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3、预算的作用
作用一：体现了投资与筹资的内在联系
作用二：科学管理、科学预测
作用三：激励机制的依据
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教学：本科、硕士、博士
科研：课题、论文、专著
行政：坐班制、教师、行政班子
（2） 如何制订一揽子决策
任务与方案（以教学为例）
任务：完成学校给予的三大层教学
方案：方案一，按职称教学
方案二，按能力教学
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任务与方案（以科研为例）
任务：按时完成课题，达到设计质量在高层次杂志上发 表论文，鼓励出精品专
方案：方案一，单兵作战，加大奖
500件 800件 800件 300F 2500 4200 4000 1700U 500 750 800 250U 1000 1250 1600 250U 1500 1400 1500 100F 5500 7600 7900 2100U
12
0 200U 50F 350F 100F 300F
零基预算的本质含义
汇总） 财务部门汇总编制全面预算体系 上层决策机构对预算体系提出调整意见和理由 下属基层根据调整意见确定最终预算 财务部门最终完成预算及筹资方案
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3、内部结算中心
内部结算中心： 由厂内银行担任，以内部银行支票作为手段
厂内银行职能： 结算职能、信贷职能、控制职能、反馈职能
厂内银行组织特征：“双规制” 财务核算： 对外编报 内部核算： 由企业管理所需
4、预算的分类
按期限
长期预算 短期预算
财务预算
按内容
业务预算
专题预算
9
固定预算
弹性预算
按编制方法
滚动预算
调整预算
零基预算
10
5、预算编制方法
固定预算、弹性预算 固定预算 不考虑未来业务量的变化 弹性预算 依据未来业务量可作相应调整
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项目
生产量 材料 人工 制造费 固定成本 合计
固定 实际 弹性 固定差异 弹性差异
五、财务预算的基本模式
1、长期与短期筹资的关系
2、现金的变化
现金变化分析
变化额 = 本年现金 – 上年现金
见“比较资产负债表”
或变化额 = 筹资-投资
变化额分析
筹资=权益增加额+资产减少额
投资=权益减少额+资产增加额
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3 、现金预算
一季度 经营活动净流量 投资活动净流量 筹资活动净流量 现金净变化额 （三大活动合计） 加：季初现金余额
前者下达目标，后者编制部门预算，最后 由财务部汇总，公司审核、批准 26
第三部分 预算目标与效果（案例）
1、组织框架：
某公司
营销部门
生产部门
行政管理部门
东华华山 北北东东 地地地地
原成包 材品装 车间间 间
企财技采人 管务术购事 部部部部部
班 班班
组 组组
27
2、编制程序
预算委员会与财务部共同编制指导性纲要 下属各基层提出各自年内任务指标（逐步向上
我国早期预算表现为：政府部门宏观调控的工
具。
2
二、西方预算的组织形式
1、 集权管理模式：
企业追求利润最大化
X 理论是对这一模式的假设
高层的集权管理是保证目标实现
的重要保证
3
2、 分权管理模式
企业更多追求利润的现实效果
y 理论是这一模式的假设前提
高层更多依据业绩指标的设计
保证目标的实现
4
三、西方财务管理体制
（1）决策单位： 与职能部门一致 一个职能部门分为几个决策单位 一个决策单位就是一个建设项目 （2）一揽子决策： 对决策单位活动进行分析、描述的文件包括：标、 具体活动、成本效益、业绩计量、重要性。
13
（3） 排序
排序是为了合理分配资金
依据是投入的产出效益
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零基预算的编制程序
（1） 如何确定决策单位
预算程序：销售预算 部门预算 财务预算 执委会审核 董事会批准 24
申雅模式---集权管理
环境： 经营规模较大，产品相对集中，组织机构相对简 单
预算： 财务部起草预算方案
交由各职能部门讨论
公司管理层审核
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采埃孚---集权与分权合一
环境： 规模庞大，产品单一，组 织机构适中
预算： 自上而下，自下而上
方案二，协同作战，分工合作
任务与方案（以行政为例）
任务：为教学，科研提出一流服务
方案：建立制度，定岗定薪，定期考核
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6、全面预算
目标利润 销售预算 销售、管理和财务费用预算 生产预算 直接材料预算 直接人工预算 制造费用预算 单位产品成本和期末存货预算 现金预算 其它现金收支预算 预计损益表 预计资产负债表 预计财务状况变动表
CFO下设二大主管： 财务主管的职能：银行信用、现金管理、资金筹 集 、企业信用、股利分配、保险事项、养老金 管理。 会计主管的职能：会计流程、财务报表、内部计、 工资管理、帐册管理、预算编制、税务事项。 5
四、西方预算基本理论
1、预算的含义 指企业决策计划的财务数据表达方式
决策 计划 预算
财务数据：投资与筹资
22
第二部分 上汽集团预算管理模式
环境决定模式选择 外部环境：社会、政治、经济、法律、市
场 内部环境：经营规模、经营方向、组织结
构 决定预算模式的主要是内部环境 23
延锋模式---分权管理
环境背景：规模庞大，99年底已达到收入 13多亿、利润3亿多、经营方向多元化， 组织机构复杂，十大部门，35个科室
管理会计应用与发展
的典型案例研究
《预算管理与绩效评估》 案例
上海财经大学 会计学院
潘飞
课题有关说明
一、立项背景
二、研究目标
三、资料收集与整理
四、研究框架
五、现实意义
1
第一部分 西方预算管理模式
一、预算管理的起源
十八世纪，英国与美国率先在国家和地方政府内
试行预算。
二十世纪初，标准成本会计的出现为企业内推 行预算管）盈利与亏损的处理 盈利分成 ：公司60%； 技术部10%； 生产车间27%； 责任人3% 亏损：由车间负责，冲工资收入 没有完成目标：80%警告（第一月） 50%停发工资（第二月） 100%就地免职（第三月） 30
季末现金余额
二季度
三季度 四季度
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4、短期筹资规划
筹资额的计算
筹资需求额=现金保险额-期末余额
当：保险余额=预计期末余额
保险余额 > 预计期末余额
保险余额 < 预计期末余额
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平衡关系： 现金需求=现金筹资 现金需求计算 现金需求= 筹资需求数+筹资利息+筹资 还款 现金筹资计算： 期初余额+筹资额-期末余额 一般而言，期初余额>=保险余额