(并购重组)业务流程重组种工具一览
并购重组实务操作流程及注意要点
并购重组实务操作流程及注意要点一、并购重组实务操作流程：1.战略规划与目标确定：在开展并购重组前，企业需明确自身的战略规划，并确定并购的目标。
从企业的发展战略出发，明确并购的目标行业、地域、规模等。
2.目标评估与筛选：评估并筛选符合目标的潜在并购标的。
通过市场调研、竞争对手分析、财务分析等方法，对潜在标的进行详细评估，以确定是否符合并购目标。
3.尽职调查：对符合并购目标的标的进行尽职调查。
尽职调查是为了评估目标资产或企业的真实价值，包括财务状况、经营状况、法律合规等方面。
尽职调查的结果将直接影响后续谈判的价格、条件等。
4.谈判与协议签署：在尽职调查结束后，双方进行谈判，商定并购交易的具体细节，如交易结构、价格、条件等。
达成一致后，签署正式的并购协议。
5.审查与批准程序：按照法律法规的要求，对并购交易进行审查与批准程序。
包括报送相关部门、股东审议、政府监管机构的批准等。
6.清算与交割：确认交割条件已满足，进行清算与交割。
包括股权变更登记、资金交割、业务整合等环节。
7.整合与重组：完成交割后，企业需要进行整合与重组。
包括业务整合、人员整合、资产整合等，以实现预期的协同效应。
二、并购重组实务操作的注意要点：1.战略一致性：并购的目标应与企业的战略规划一致，有利于企业的长远发展，并实现协同效应。
2.充分尽职调查：对潜在标的进行充分尽职调查，对标的的财务、法律、风险等方面进行全面评估，以减少潜在风险。
3.合法合规：在并购重组过程中，需确保所有操作合法合规，符合相关法律法规，避免产生不良后果。
4.谈判技巧：并购谈判是关键环节，双方需通过充分的沟通与协商，寻找共同利益点，互相妥协，以达成一致。
5.审查与批准程序：在并购交易过程中，需遵守相关法律规定的审查与批准程序。
及时报送相关部门、履行股东审议程序，确保交易得到合法的认可。
6.合理定价：在谈判中，应合理确定并购交易的价格，避免出现不公平的价格，影响交易的顺利进行。
公司并购重组的基本流程【模板范本】
一、公司并购基本流程1、并购决策阶段企业通过与财务顾问合作，根据企业行业状况、自身资产、经营状况和发展战略确定自身的定位，形成并购战略。
即进行企业并购需求分析、并购目标的特征模式,以及并购方向的选择与安排。
2、并购目标选择定性选择模型:结合目标公司的资产质量、规模和产品品牌、经济区位以及与本企业在市场、地域和生产水平等方面进行比较,同时从可获得的信息渠道对目标企业进行可靠性分析,避免陷入并购陷阱.定量选择模型:通过对企业信息数据的充分收集整理，利用静态分析、ROI分析，以及logit、probit还有BC（二元分类法)最终确定目标企业。
3、并购时机选择通过对目标企业进行持续的关注和信息积累，预测目标企业进行并购的时机，并利用定性、定量的模型进行初步可行性分析，最终确定合适的企业与合适的时机。
4、并购初期工作根据中国企业资本结构和政治体制的特点,与企业所在地政府进行沟通，获得支持，这一点对于成功的和低成本的收购非常重要，当然如果是民营企业，政府的影响会小得多.应当对企业进行深入的审查,包括生产经营、财务、税收、担保、诉讼等的调查研究等。
5、并购实施阶段与目标企业进行谈判，确定并购方式、定价模型、并购的支付方式(现金、负债、资产、股权等）、法律文件的制作,确定并购后企业管理层人事安排、原有职工的解决方案等等相关问题，直至股权过户、交付款项，完成交易。
6、并购后的整合对于企业而言,仅仅实现对企业的并购是远远不够的，最后对目标企业的资源进行成功的整合和充分的调动，产生预期的效益。
二、并购整合流程1、制订并购计划1。
1 并购计划的信息来源战略规划目标董事会、高管人员提出并购建议；行业、市场研究后提出并购机会；目标企业的要求。
1。
2 目标企业搜寻及调研选择的目标企业应具备以下条件：符合战略规划的要求；优势互补的可能性大；投资环境较好；利用价值较高.1.3 并购计划应有以下主要内容：并购的理由及主要依据；并购的区域、规模、时间、资金投入（或其它投入）计划。
并购重组过程中的融资工具选择
并购重组过程中的融资工具选择企业并购重组能够迅速改变企业的价值，在企业发展战略中发挥着越来越重要的作用，但通常并购重组交易的标的额巨大，要求并购重组方有很强的支付能力，因此，并购重组方如何有效选择合适的融资工具增强自身的支付能力，借力融资工具的杠杆作用对并购重组交易的成功与否有至关重要的作用。
并购重组融资通常分为内部融资和外部融资两大类：一、内部融资内部融资实际上是内部筹集资金，主要来源于企业自有资本金，企业自身发展过程中所累积的盈余公积、未分配利润及计提折旧形成的现金，首次公开发行和增发配股时积累的资金等，这也是目前许多筹资能力较差的中小企业以及有大量资金剩余的成熟期企业在并购中最常用的主要融资方式，在并购市场上的现金收购方式多属于收购企业内部融资。
同时，企业内部融资很少受到宏观金融政策的影响，宏观金融政策和资本市场的影响主要表现在外部融资方式的选择上。
虽然内部融资是并购活动中最直接、最简单、最迅速、风险最小的一种支付方式，但是内部融资额度有限，一般难以满足企业并购所需的资金规模。
二、外部融资外部融资的方式主要有债务融资、权益融资、混合融资和其他融资方式。
债务融资主要包括贷款和债券的两种方式。
权益融资包括股票融资、换股并购融资和其他以权益为基础的融资。
混合融资工具是一种既带有权益特征又带有债务特征的特殊融资工具，在西方国家成熟的资本市场中，企业并购融资常常采用这种方式，但在我国较少采用。
下面将主要介绍几种在我国并购重组实务中被采用的融资方式: （一）债务融资债券融资是指企业通过向个人或机构投资者出售债券、票据筹集营运资金或资本开支。
个人或机构投资者借出资金，成为公司的债权人，并获得该公司还本付息的承诺。
债务融资类型主要包括：商业信用、银行信贷、企业债券、租赁等。
不同类型的债务对于约束代理成本各有其特点，而多样化的债务类型结构有助于债务之间的相互配合并实现债务代理成本的降低。
通过债务融资，能够提高企业债务融资比例，降低企业自由现金流，提高资金使用效率。
企业并购重组业务简介
企业并购重组业务简介企业并购重组业务简介一、概念与背景企业并购重组是指企业通过购买、兼并、分立、重组等方式，对其他企业的股权、资产或业务进行收购、整合、分拆、重整等活动。
它是企业资本的流动和集中的重要手段，是企业走向成熟和壮大的重要战略选择。
自20世纪80年代以来，随着经济全球化和市场经济的发展，企业并购重组业务得到了越来越广泛的应用。
它可以通过整合产业链、扩大市场份额、优化资源配置、降低成本、提高效率等方式，实现企业规模经济、合力效应和优势互补。
二、业务模式企业并购重组业务主要有以下几种模式：1. 股权收购：即通过购买目标企业的股份，获得对目标企业的控制权。
这种方式适用于目标企业有较高估值、投资者想快速进入市场等情况。
2. 资产收购：即通过购买目标企业的部分或全部资产，实现对目标企业的控制。
这种方式适用于目标企业有特定的核心资产或技术，或者目标企业存在诉讼、债务等风险。
3. 合并重组：即将两个或多个企业合并为一个新的企业。
这种方式适用于目标企业与自身业务有较好的互补性，能够实现资源共享和优势互补。
4. 分立重组：即将一个企业分割成两个或多个独立的企业。
这种方式适用于企业业务结构复杂、经营效益不佳、需要优化资源配置等情况。
三、业务流程企业并购重组业务一般包括以下几个流程：1. 目标筛选：企业首先需确定并购重组的目标，考察目标企业的市场地位、发展潜力、财务状况等，进行风险评估和可行性研究。
2. 谈判与协议：企业需要与目标企业进行谈判，商定并购重组的条件、价格、合同等，最终达成协议并签署正式合同。
3. 实施与整合：一旦并购重组协议达成，企业需要开始实施并进行整合工作。
这包括资产过户、人员调整、业务整合、品牌整合等。
4. 绩效评估：并购重组后，企业需要对整体业绩进行评估，看是否达到预期效果。
如果没有达到预期效果，还需要进行调整和改进。
四、风险与对策企业并购重组业务存在一定的风险，包括市场风险、财务风险、法律风险等。
企业重组并购的程序
③保险政策及环境原因
案例：反垄断法旳限制
1994年当微软企业企图收购视窗企业时，美国司法部阻止了这场 交易。视窗企业是美国最大旳个人财务软件厂商。美国司法部宣
称：微软企业与视窗企业合并将阻碍创新并造成较高旳价格。
(2)继续收购，从而实现控股
要约收购过程一般涉及要约条件确实定、要约旳文 本提交、要约公告公布等。
3．双方公布有关资料
(1)收购方阐明收购意图及目旳企业旳前景 (2)敌意收购中目旳企业反收购理由及措施
三、中介机构及其在企业并购中 旳作用
（一）投资银行
投资银行业务：经营证券承销、交易业务、兼并收 购、项目融资、资产管理、风险投资、PE。
二、对上市企业并购旳程序
(一)前期准备阶段
1．形成收购决策
(1)收购目旳旳选择拟定
▪ 拟定要约收购旳战略，并经过董事会讨论 ▪ 分析目旳企业市场体现，结合二级市场旳整体趋势，探讨目
旳企业二级市场维护与运作旳可能性，估计最低成本、运作 资金投入、运作风险规避、市场题材配合等； ▪ 与并购股权旳持有单位接触，了解其出让股权旳意向与目旳， 判断在对目旳企业实施并购过程中股权出让方是否配合。
(3)财务资料分析
财务会计资料涉及对财务报表、会计政策、财务预算及 执行成果、通货膨胀或紧缩对企业经营和财务情况旳影 响、财务比率等方面旳分析。
(4)法律调查
①对目旳企业法律调查旳主要内容是：
▪ 目旳企业旳主体资格、资质证书及有关购并交易旳同意和授 权；
▪ 目旳企业章程是否对并购存在某些尤其要求；
率
体化
企业并购重组方式及流程
企业并购重组方式及流程目录一、企业并购重组方式 (2)（一）企业并购路径 (2)（二）企业并购交易模式 (3)二、并购流程 (5)（一）确定并购战略 (5)（二）获取潜在标的企业信息 (6)（三）建立内部并购团队并寻找财务顾问 (7)（四）建立系统化的筛选体系 (8)（五）目标企业的初步调查 (8)（六）签订保密协议 (11)（七）尽职调查 (11)（八）价格形成与对赌协议 (16)（九）支付手段 (19)（十）支付节点安排 (22)一、企业并购重组方式（一）企业并购路径企业并购的路径解决如何与交易对手达成并购意向，也就是交易借助的渠道或者程序。
主要分为四种途径。
1、协议并购：是指并购方与目标企业或者目标企业的各股东以友好协商的方式确立交易条件，并达成并购协议，最终完成对目标企业的并购。
根据目标企业的不同又可以分为上市公司的协议并购和非上市公司的协议并购，二者无实质不同，只是上市公司的协议并购还需遵循《上市公司并购管理办法》（证监会令第35号）等特别规定。
2、要约收购：是指并购方通过向目标公司的股东发出购买所持有公司股份的书面意见，并按照公告的并购要约中的并购条件、价格、期限以及其他事项，并购目标公司的股份。
要约收购和协议收购的核心区别在于所有股东平等获取信息，自主做出选择。
更具有公开性和公平性，有利于保护小股东的利益，实践中一般为上市公司的并购采用。
3、竞价收购：目标企业通过发布出售公告的形式，邀请具有一定实力的潜在购买方，通过递交密标的方式进行公开竞价，价优者获得并购资格。
竞价并购是被并购企业主导的并购模式，根据招标形式不同，可以分为公开招标、拍卖、竞争性谈判、议标等形式。
一般用于国有企业的并购。
为股权并购提供了一个竞争的环境，有利于股东利益最大化。
4、财务重组并购：是指对陷入财务危机，但仍有转机和重建价值的企业，根据一定程序进行重新整顿，使公司得以复苏和维持的处置方法。
财务重组式并购主要有三种类型：（1）承担债务式：在被并购企业资不抵债或者资产和债务相当的时候，并购方以承担被并购方全部债务或者部分债务为条件，获得被并购方的控制权。
史上最详细的新三板并购重组操作流程
史上最详细的新三板并购重组操作流程新三板并购全程指引一、新三板并购政策、风险解读随着我国经济的持续发展和产业的升级转型，并购重组和产业整合的浪潮渐行渐近。
国家通过出台一系列法规性文件，建立起全国股份转让系统并购重组的基本框架。
整个框架在某些方面仍需坚持和沿用上市公司的并购制度，但是在某些方面，例如在监管制度，相比上市公司制度更灵活，也更鼓励中小微企业在尽可能宽松的制度环境下积极参与并购重组，实现非上市公众公司的做大做强。
需要注意的是，并购是一个复杂的系统工程，它不仅仅是资本交易，还涉及到并购的法律、政策环境、社会背景和公司的文化等诸多因素，企业必须注意并购前后的风险事项。
1.国家鼓励中小企业积极参与并购重组随着我国经济的持续发展和产业的升级转型，并购重组和产业整合的浪潮渐行渐近。
作为我国实体经济不可缺少的重要组成部分，中小企业将会成为推动我国并购事业发展的重要力量。
为了支持中小企业开展并购以及给非上市公众公司提供并购重组具体的法律以及法规指导，国家陆续出台一系列法规性文件，建立起全国股份转让系统并购重组的基本框架。
其中，《非上市公众公司收购管理方法》和《非上市公众公司重大资产重组管理方法》明确规定了非上市公司收购的整体程序，信息披露要求，资产重组管理办法等，为新三板挂牌企业的并购与被并购提供了明确的政策支持。
图表1 非上市公众公司并购和重组的制度体系(节选部分)资料来源：《新三板市场运作与创新》由于上市公司的并购制度已经运行多年，在实践上被证明是成熟且行之有效的制度。
在设计非上市公司的并购制度时，在某些方面仍需坚持和沿用上市公司的并购制度。
例如，非上市公众公司的收购制度在收购人准入资格要求、充分发挥财务股份等中介机构的作用、控股股东或实际控制人退出的管理要求、收购人的股份限售要求、违法违规的处罚等方面向上市公司的收购制度进行沿用和借鉴。
但是，与上市公司相比，非上市公众公司以中小微企业为主，企业数量较多。
并购干货史上最完整的企业并购及操作流程含流程图
【并购干货】史上最完整的企业并购及操作流程（含流程图）信泽金【G613】金融实务培训IPO提速扩容背景下的上市公司再融资、并购重组、定向增发、合规减持实务操作专题培训（1月6-7日上海）详询：并购的准备阶段，对目标公司进行尽职调查显得非常重要。
尽职调查的事项可以分为两大类：并购的外部法律环境和目标公司的基本情况。
并购的外部法律环境。
尽职调查首先必须保证并购的合法性。
直接规定并购的法规散见于多种法律文件之中，因此，并购律师不仅要熟悉公司法、证券法等一般性的法律，还要熟悉关于股份有限公司、涉及国有资产、涉外因素的并购特别法规。
(关于这些法规的名称，可以参看本文的注释)除了直接规定并购的法规以外，还应该调查反不正当竞争法、贸易政策、环境保护、安全卫生、税务政策等方面的法规。
调查时还应该特别注意地方政府、部门对企业的特殊政策。
目标公司的基本情况。
重大并购交易应对目标公司进行全面、详细的尽职调查。
目标公司的合法性、组织结构、产业背景、财务状况、人事状况都属于必须调查的基本事项。
具体而言，以下事项须重点调查：1 目标公司的主体资格及的批准和授权情况■首先，应当调查目标公司的股东状况和目标公司是否具备合法的参与并购主体资格;■其次，目标公司是否具备从事营业执照所确立的特定行业或经营项目的特定资格;■再次，还要审查目标公司是否已经获得了本次并购所必需的批准与授权(公司制企业需要董事会或股东大会的批准，非公司制企业需要职工大会或上级主管部门的批准，如果并购一方为外商投资企业，还必须获得外经贸主管部门的批准)。
2 目标公司的主体资格及获得的批准和授权情况目标企业的性质可能是有限责任公司、股份有限公司、外商投资企业、或者合伙制企业，不同性质的目标企业，对于并购方案的设计有着重要影响。
3 目标公司的主体资格及获得的批准和授权情况调查中尤其要注意：目标公司及其所有附属机构、合作方的董事和经营管理者名单;与上列单位、人员签署的书面协议、备忘录、保证书等等。
并购重组流程
并购重组流程一、前期准备阶段。
在进行并购重组之前，首先需要进行充分的前期准备工作。
这包括确定并购重组的战略目标和方向，明确自身的优势和劣势，了解潜在目标公司的情况，进行市场调研和尽职调查等。
在这个阶段，需要建立一个专门的项目组，明确各自的职责和任务，制定详细的工作计划和时间表，确保前期准备工作的顺利进行。
二、目标筛选阶段。
在确定并购重组的战略目标和方向后，接下来就是进行目标筛选。
这个阶段需要对潜在的目标公司进行深入的分析和评估，包括财务状况、市场地位、竞争优势等方面。
同时，还需要考虑目标公司与自身的匹配度，以及未来的发展潜力和风险。
在这个阶段，需要与目标公司进行充分的沟通和交流，了解彼此的意向和诉求，为后续谈判做好准备。
三、谈判协商阶段。
一旦确定了目标公司，接下来就是进行谈判和协商。
在这个阶段，需要确定并购的方式和条件，包括价格、股权结构、业务整合等方面。
同时，还需要考虑到员工、股东和其他利益相关方的意见和利益，确保谈判的顺利进行。
在谈判过程中，需要保持良好的沟通和协调，充分考虑对方的意见和要求，争取达成双方都能接受的协议。
四、尽职调查阶段。
谈判协商阶段结束后，接下来就是进行尽职调查。
这个阶段需要对目标公司进行全面的审核和评估，包括财务、法律、税务、人力资源等方面。
同时，还需要了解目标公司的经营状况、管理团队、市场前景等情况。
在尽职调查过程中，需要与目标公司的各个部门和相关人员进行充分的沟通和交流，确保获取准确和完整的信息。
五、签署协议阶段。
在完成尽职调查后，如果没有发现重大问题，双方可以开始签署并购协议。
在签署协议之前，需要对协议内容进行充分的讨论和修改，确保双方的利益得到充分的保障。
同时，还需要考虑到员工、股东和其他利益相关方的意见和利益，确保协议的顺利签署。
六、实施整合阶段。
一旦签署了并购协议，接下来就是进行实施整合。
这个阶段需要制定详细的整合计划和时间表，包括人员安排、业务整合、文化融合等方面。
业务流程重组72种工具一览
企业流程重组中技术一览表●愿景英文(V1S10n)，指组织中共同愿望的景象，共同的理想与目标。
是对未来景象的全面而且清晰的设想与描绘，包括企业价值、流程、组织价构、信息技术、岗位职责和企业环境等。
建立愿景的注意要点或步骤：1、建立良好的团队(Cast your team)2、定义项目范围和目标(Project scope and objectives)3、学习更广博的知识，超越以往所知，从以往不了解的领域中获得改进的思路。
(Build profound knowledge)4、站在未来，以未来为起点，反观现在，突破原本的思维模式，进行逆向思维。
( stand in the future)5、建立以企业战略方针为导向的愿景、●头脑风暴法头脑风暴法(Brainstorming)，从20世纪到50年代开始流行。
常用在决策的早期阶段，以解决组织中的新问题或重大问题。
头脑风暴法是通过讨论会，产生新的想法与建议它一般只产生方案，而不进行决策。
脑力激荡法的具体操作如下：1、召集有关人员参加的人员可以是同一行业的专家，也可以是不同行业的人员，甚至可以是毫不相关的人员。
人数在7—10人之间为好。
2、选择一个合格的召集人士持头脑风暴法的召集人应该具备下列条件：(1) 了解召集的目的；(2) 掌握脑力激荡法的原则；(3) 善于引导大家思考和发表观点；(4) 自己不发表倾向性观点；(5) 善于阻止相互间的评价和批评。
3、选择一个舒适的地点选择的地点应该具备下列条件：(1) 一间温度适宜、安静、光线柔和的办公室或会议室；(2) 严禁电话或来人干扰；(3) 有一架性能良好的录音机；(4) 有一块白板或白纸夹板，以及相应的书写工具。
4、召集人宣布会议开始召集人在会议开始时要清目的、拟解决的问题、会议规则(如相互之间不评论等等)；再让每个人考虑10分钟。
5、在脑力激荡中应注意以下几点：(1)尽可能使每个人把个种方案讲出来，不管这个方案听起来多么可笑或不切实际；(2)要求每个人对自己讲出来的方案简单说明一下；(3)鼓励由他人的方案引出新的方案；(4)把全过程都录音；(5)把每一种方案写在白板上，使每个人都能看见，以利于激发出新的方案。
企业并购与重组流程
企业并购与重组流程一、概述企业并购与重组是指两个或多个企业之间通过合并、收购或资产重组等方式来实现资源整合、市场扩张等战略目标的行为。
本文将介绍企业并购与重组的基本流程及注意事项。
二、前期准备阶段在进行企业并购与重组之前，需要进行相关的前期准备工作，包括以下几个方面：1. 目标规划与筛选确定参与并购与重组的目标范围和目标规模，并进行目标筛选与评估，确保与自身战略目标相契合。
2. 资产评估与尽职调查对目标企业进行全面的资产评估和尽职调查，了解目标企业的经营情况、财务状况、法律风险等，为后续决策提供参考。
3. 审批与准备文件按照法律法规的规定，向相关政府部门提出申请，并准备相关文件，如合并方案、交易协议、审计报告等。
三、协商与决策阶段在进行企业并购与重组的协商与决策阶段，需要进行以下工作：1. 谈判与商议双方进行谈判与商议，确定交易条款、股权变动、资产交割等具体内容，并达成一致。
2. 决策与批准将协商达成的协议提交企业董事会或股东大会审议，并依法取得必要的批准和许可。
3. 合同签署双方正式签署合同文件，明确各方权责，确保交易条款的合法有效性。
四、过渡与整合阶段在完成并购与重组交易后，需要进行过渡与整合阶段的工作：1. 资产交割与权益转移按照合同约定，进行资产的交割过程，并办理相关的权益转移手续。
2. 业务整合与管理调整对并购或重组后的企业进行业务整合和管理调整，包括人员安排、组织架构调整、流程优化等方面。
3. 品牌整合与文化融合对并购或重组后涉及的品牌进行整合与推广，同时促进文化融合，凝聚共同价值观和文化认同。
五、并购与重组后的管理与监控并购与重组完成后，需要进行后期管理与监控，包括以下几个方面：1. 定期评估与调整定期对并购或重组效果进行评估与调整，及时发现问题并采取相应的解决措施。
2. 绩效管理与绩效考核建立合理的绩效考核机制，对相关层面的绩效进行管理与监控。
3. 资产整合与优化充分利用资源和优势，进行资产整合与优化，实现经济效益最大化。
(并购重组)业务流程重组
业务流程重组企业管理现代化是现代管理思想、现代化组织管理方法和手段的结合体。
ERP这种反映现代管理思想的软件系统的实施，必然要求有相应的管理组织和方法与之相适应。
因此，ERP与业务流程重组的结合是必然趋势。
流程重组的类型1990年，美国MIT的Hammer教授首先提出业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR ）的概念。
但Hammer在业务流程重组的方法中并没有为企业提供一种基本范例。
不同行业、不同性质的企业，流程重组的形式不可能完全相同。
企业可根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的BPR。
根据流程范围和重组特征，可将BPR分为以下三类：1. 功能内的BPR通常是指对职能内部的流程进行重组。
在旧体制下，各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。
例如物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库;财务核算系统将原始数据输入计算机，全部核算工作由计算机完成，变多级核算为一级核算等。
宝钢实行的纵向结构集中管理就是功能内BPR的一种体现。
按纵向划分，宝钢有总厂、二级厂、分厂、车间、作业区五个层次。
在1990年底的深化改革中，宝钢将专业管理集中到总厂，二级厂及以下层次取消全部职能机构，使职能机构扁平化，做到集中决策、统一经营，增强了企业的应变能力。
2. 功能间的BPR是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。
例如北京第一机床厂进行的新产品开发机构重组，以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理，以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。
这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩短新产品的开发周期。
并购重组总体工作流程和分工
并购重组总体工作流程和分工全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：并购重组是指两个或更多个公司进行合并、收购或分割，以实现资源整合、业务优化、增加市场份额等目标的行为。
在并购重组过程中，各个部门都需要进行合理的分工协作，以确保整个工作流程顺利进行。
本文将针对并购重组的总体工作流程和分工进行详细介绍，以帮助读者更好地了解并购重组的全貌。
一、并购重组总体工作流程1. 筹备阶段在并购重组的筹备阶段，主要工作包括确定并购的目标、收购方式、资金来源等。
首先需要明确定公司发展目标，并明确需要收购的公司的类型和规模。
还需要进行市场调研和风险评估，确定合适的收购时机。
在资金来源方面，可以通过自有资金、贷款、股票发行等方式筹集资金。
2. 尽职调查阶段在尽职调查阶段，需要对目标公司进行全面的尽职调查，包括公司财务、行政管理、市场份额、技术状况等各方面情况。
通过尽职调查，可以了解目标公司的实际情况，为后续的谈判和决策提供依据。
3. 谈判阶段在谈判阶段，需要确定并购的具体条件、价格、股权比例等，并签订相关的合同和协议。
谈判双方需要充分沟通，解决各种矛盾和分歧，最终达成一致意见。
4. 批准阶段在批准阶段，需要向相关审批机构提交并购计划，并获得批准。
根据不同的国家和地区法律法规的要求，可能需要向监管机构、股东大会等提交相关文件，并等待审批结果。
5. 落实阶段在并购重组完成后，需要进行公司整合和业务重组工作，以确保实现预期的效益。
这包括人员调整、资产整合、财务合并等工作，使两家公司可以顺利融合为一家新公司。
二、各部门分工1. 策划部门策划部门负责确定并购的战略目标和计划，包括寻找合适的并购目标、确定收购方式、制定资金筹集计划等。
策划部门需要协调各部门的工作，确保并购重组的顺利进行。
2. 财务部门财务部门负责进行财务分析和风险评估，包括目标公司的财务状况、估值分析、收益预测等。
财务部门需要提供可行性分析和预算预测，为决策部门提供依据。
并购重组过程中的15大流程129个细节
并购重组过程中的15大流程129个细节一、公司并购基本流程1、并购决策阶段企业通过与财务顾问合作，依据企业行业状况、自身资产、经营状况和发展战略确定自身的定位，形成并购战略。
即进行企业并购需求分析、并购目标的特征模式，以及并购方向的选择与支配。
2、并购目标选择定性选择模型：结合目标公司的资产质量、规模和产品品牌、经济区位以及与本企业在市场、地域和生产水公平方面进行比较，同时从可获得的信息渠道对目标企业进行牢靠性分析，避免陷入并购陷阱。
定量选择模型：通过对企业信息数据的充分收集整理，利用静态分析、ROI分析，以及logit、probit还有BC(二元分类法)最终确定目标企业。
3、并购时机选择通过对目标企业进行持续的**和信息积累，预估目标企业进行并购的时机，并利用定性、定量的模型进行初步可行性分析，最终确定合适的企业与合适的时机。
4、并购初期工作依据中国企业资本结构和政治体制的特点，与企业所在地政府进行沟通，获得支持，这一点对于成功的和低成本的收购特别重要，当然假如是民营企业，政府的影响会小得多。
应当对企业进行深入的审查，包括生产经营、财务、税收、担保、诉讼等的调查研究等。
5、并购实施阶段与目标企业进行谈判，确定并购方式、定价模型、并购的支付方式(现金、负债、资产、股权等)、法律文件的制作，确定并购后企业管理层人事支配、原有职工的解决方案等等相关问题，直至股权过户、交付款项，完成交易。
6、并购后的整合对于企业而言，仅仅实现对企业的并购是远远不够的，最终对目标企业的资源进行成功的整合和充分的调动，产生预期的效益。
二、并购整合流程1、制定并购计划1.1 并购计划的信息来源战略规划目标董事会、高管人员提出并购建议;行业、市场研究后提出并购机会;目标企业的要求。
1.2 目标企业搜寻及调研选择的目标企业应具备以下条件：符合战略规划的要求;优势互补的可能性大;投资环境较好;利用价值较高。
1.3 并购计划应有以下主要内容：并购的理由及主要依据;并购的区域、规模、时间、资金投入(或其它投入)计划。
企业并购与重组的流程和步骤
企业并购与重组的流程和步骤企业并购与重组是指两个或多个企业通过各种手段，共同整合资源，达到相互协作、提高经济效益的目的。
这是企业战略管理中的重要一环，而并购与重组的流程和步骤则是确保此过程顺利进行的重要指引。
一、调研、策划与决策在企业并购与重组的初期阶段，管理层应该先进行充分的市场调研，并根据调研结果制定具体的并购或重组策略。
同时，还要对目标企业进行全面的尽职调查，包括财务状况、市场地位、人才团队等各个方面的情况。
最后，根据调研与尽职调查的结果，决策是否进行并购或重组。
二、洽谈与协商一旦决策通过，便进入到并购与重组的洽谈与协商阶段。
这一阶段需要确定关键的合作细节和磋商条款，例如交易价格、资产负债的转让方式、合资组建的股权结构等。
同时，还需注意法律、监管等方面的要求，确保交易的合法性和可操作性。
三、签署合同与解决问题在洽谈与协商的基础上，双方应当签署正式的并购或重组合同。
合同应当明确规定各方的权益、义务和责任。
同时，在合同签署过程中，可能会出现一些问题和障碍，双方需要解决这些问题，确保最终的合同能够在规定的时间内达成。
四、审批与监管在很多国家和地区，企业并购与重组涉及到一系列的法律、监管程序和审批流程。
双方需要履行相关的法律和政府规定，向相关部门提交申请并接受审查。
其中可能需要提供财务报告、竞争审查材料、市场前景等信息，以获得相关的批准和许可。
五、整合与重组完成前面的步骤后，进入到企业的整合与重组阶段。
这是整个并购与重组过程中最复杂、最具挑战性的一部分。
这一阶段需要对合并后的企业进行重新组织、整合和优化，包括战略重塑、人力资源整合、业务流程整合等。
同时，还需要打造一个良好的企业文化，促进各业务和团队之间的融合和协作。
六、跟踪与评估并购与重组的工作并不在整合阶段结束，还需要对整个过程进行跟踪和评估。
通过制定关键绩效指标和监控系统，及时发现并解决问题。
同时，评估和反思整个并购与重组的流程，总结经验教训，为以后类似项目提供指导。
企业并购重组方式及流程
企业并购重组方式及流程企业并购重组方式及流程目录企业并购重组方式选择。
3企业并购路径。
3企业并购交易模式。
4并购流程。
6一、确定并购战略。
6二、获取潜在标的企业信息。
7三、建立内部并购团队并寻找财务顾问。
8四、建立系统化的筛选体系。
9五、目标企业的初步调查。
13六、签订保密协议。
13七、尽职调查。
19八、价格形成与对赌协议。
22九、支付手段。
22十、支付节点安排。
25企业并购重组方式选择企业并购路径企业并购的路径是解决如何与交易对手达成并购意向，也就是交易借助的渠道或者程序。
主要分为四种途径。
一、协议并购：是指并购方与目标企业或者目标企业的各股东以友好协商的方式确立交易条件，并达成并购协议，最终完成对目标企业的并购。
根据目标企业的不同又可以分为上市公司的协议并购和非上市公司的协议并购，二者无实质不同，只是上市公司的协议并购还需遵循《上市公司并购管理办法》（证监会令第35号）等特别规定。
二、要约收购：是指并购方通过向目标公司的股东发出购买所持有公司股份的书面意见，并按照公告的并购要约中的并购条件、价格、期限以及其他事项，并购目标公司的股份。
要约收购和协议收购的核心区别在于所有股东平等获取信息，自主做出选择。
更具有公开性和公平性，有利于保护小股东的利益，实践中一般为上市公司的并购采用。
企业并购交易模式三、资产收购：是指并购方通过购买目标企业的全部或部分资产来实现对目标企业的控制。
资产收购的主要优点是避免了对目标企业的全部负债承担，但对于目标企业的经营团队和员工可能会产生不利影响。
四、股权收购：是指并购方通过购买目标企业的股权来实现对目标企业的控制。
股权收购的主要优点是对目标企业的控制更为直接，但对目标企业的全部负债承担也更为直接。
并购流程一、确定并购战略企业并购前需要明确自身的战略目标和并购的目的，如扩大市场份额、增强核心竞争力或实现产业链的垂直整合等。
二、获取潜在标的企业信息企业并购需要了解目标企业的基本情况，包括企业规模、经营状况、财务状况、行业地位等信息。