员工的辅导

取反馈
案例 1
小报告：
✓ 张三向你打小报告，并且说是为你的利益而来告 知的。他说，李四常在背后向其它同事发表不利 于你的一些意见。
✓ 此时你会怎么办：讨论出行动方案
案例 2
屡犯错误：
✓ 你最近发现张三的数据分析表总出现错误数据， 你已经向他指正多次了。今天检查时又查出数据 有误差
✓ 此时你会怎么办：讨论出行动方案
案例 1 分析
✓ 纠正员工的问题行为
✓ 何谓“小报告”：说三道四、道人长短、敏感话题
✓ 理智地面对：
以不听来听，以不查来查 要求部属为自己所说的一切负责 训练部属讲真话 先不露声色，以免上当 先明察秋毫，以免伤及无辜 宁信其无，不为所动
✓ 打小报告之风带来的影响
➢ 人人自危，互相猜疑
案例 2 分析
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明确辅导的内容
KASH法则 • 他需要知道 什么
知识
Knowledge
Habit
习惯
• 他必须做对 哪些事情
• 什么观念和 态度使他全 力以赴
态度
Attitude
Skill
技巧
• 他必须会做 什么
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T—
设立辅导的目标
短期目标：Байду номын сангаас
解决当前问题，产生业绩，达成绩效
长期目标：
独立作业，从被辅导者成为辅导者
➢ 傲慢无理：评价，扮演 专家
➢ 讽刺或者挖苦
➢ 发号施令，挑衅
➢ 模棱两可，保留信息， 转移注意力
辅导者的理想境界
➢ 不批评，不抱怨 ➢ 引发对方的渴望 ➢ 保持愉快的心情 ➢ 倾听别人 ➢ 让对方觉得重要 ➢ 主动用爱心关怀别人 ➢ 真诚赞美别人 ➢ 说对方感兴趣的话
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T—
谈话辅导小结
✓ 谈话辅导能及时发现员工存在的问题 ✓ 已存在的问题仅仅通过谈话沟通解决是不科学的 ✓ 员工不在乎一次谈话帮他解决什么问题，但在乎
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辅导的益处
对员工 • 加快学习速度 • 提升工作表现和能力 • 增加自信和工作满足感 • 促进上下级关系 • 获得发展机会
对辅导者 • 下属成为优质人力资源 • 减低压力 • 促进上下级关系 • 有更多时间履行管理层职责
员工辅导
什么是辅导
如何辅导员工
辅导员工的流程
确定 辅导对象 挖掘 辅导需求 明确 辅导内容 设立 辅导目标 把握 辅导时机
不用辅导
2、低技巧、高意愿 1、高技巧、高意愿
3、低技巧、低意愿 4、高技巧、低意愿 技巧
无药可救型（放弃）
意愿不足型
你的组员分别属于哪一类？
T—工具
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意愿与技能：四象限法
意 愿
教练 授权
指令 顾问
技能
问题者的辅导需求
常常有这样的一些问题员工需要我们辅导和关心：
✓ 业绩突然下滑的人 ✓ 行为表现反常的人 ✓ 工作遇到阻碍主动寻求帮助的人
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辅导者的角色
✓ 顾问、专家、支持者 ✓ 朋友、伙伴 ✓ 教练、师傅、指导者、辅导员
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建立辅导的意识，培养辅导的习惯
辅导不是工作的本能
——所有的耐心都交给了领导/客户 ——自己的宝贵经验舍不得传授
辅导不是人类的本能
——不习惯帮助别人 ——人对人没有耐心 ——做不来繁杂事务 ——缺乏长期的眼光
辅导的意识需要建立 辅导的习惯需要培养
辅导对象的确定
有经验的管理者通常将辅导对象这样分类：
✓ 新员工的辅导需求 ✓ 老员工的辅导需求 ✓ 问题者的辅导需求
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新人的辅导需求
心理变化过程
兴奋期 挫折期 犹豫期 成熟期
辅导要点
提醒养成良好习惯 协助解决问题,提高技能
坚定从业信心 树立职业目标
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老员工的辅导需求
将你的属员分类
意
愿
技能不足型（多为新人）
✓ 运用员工犯错，采取机会教育
✓ 初犯时：
肯定对方 指出一、二点错误 询问对方改进之道给予支持
✓ 累犯时：
表明对问题的始终关注，提出必须改进的要求和期限 令对方知道严重的后果 密切督导及监控 再犯时，予以惩戒或人事处置
✓ 从掌握犯错的原因开始：
用“我们”，不要用“你” 就事论事，不扯旧账 防止再发，根本解决 追究责任，摆在最后
员工的辅导与激励
学习什么？
员工辅导
什么是辅导
如何辅导员工
说一说
您平时如何辅导下属？
案例
1、到底你是领导，还是我是领导 2、元芳、你怎么看？
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问题与现状
• 真的没有时间？ • 自己做比较快？ • 死活都教不会？ • 与其流失，不如罢手？ • 培训部和公司的事？ • 没有业绩提成？ • 教了徒弟饿死师傅？
员工 工作 档案 记录
辅导材料
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沟通中员工的身体语言
消极的身体语言
• 远离你 • 快速点头 • 捂着鼻子 • 有限的目光接触 • 看天 • 握紧拳头 • 急促呼吸 • 身体后倾
积极的身体语言
• 思考的点头 • 身体朝你 • 正面向你 • 理解的附和声 • 身体放松
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沟通中辅导者的行为准则
辅导者应避免的过失
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陪同作业辅导要点
基础 充分的事前准备 正确的事中操作 重点
关键 有效的事后追踪
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面谈辅导
及时高效的了解每一员工的基本情况，进行员工工 作状况追踪，灵活机动的通过谈话进行辅导和工作计划 的拟订。
面谈辅导的操作要点
•需了解被辅导者家庭状况 •注意选择辅导的时间和频率 •保持良好的形体语言 •多问、多倾听 •良好的开端和成功的结尾
反馈
的友好批评
• 使员工轻松 • 使员工感兴趣
准备
观察
• 让员工放手去做 • 不要发现错误即中断
示范
• 强调要点
讲解
• •
不要一次说得太多 使用简单的言词
• 订出高标准 • 示范必须是一流的 • 任何示范，都配合使用实际工具 • 示范内容要适量 • 检讨你的示范，强调每一个步骤 • 重复示范，再检讨，做重点加强
这个谈话和这个谈话过程给其带来的良好感觉
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行动学习工具：团队列明法
团队列明法是一种讨论和决策的行动学习的工具，在小组讨论中，采用环形闭合结构 式，最大限度地收集所有成员的意见，防止小组讨论由少数人控制讨论问题的 方法
✓ 写问题，不讨论 ✓ 小组成员发言，每人2分钟、不重复、不评论、只
记录问题 ✓ 小组讨论，形成共同观点和意见 ✓ 反思、分享经验、制定行动方案，解决问题，获
方法：寻找问题产生的真正原因→采取有针对性的辅导。 问题是：如何寻找辅导需求点呢
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问题者的辅导需求
了解问题者辅导需求的具体方法：
• 观察：通过行为举止了解想法 • 打听：通过部门中其他人员了解情况 • 查阅：检查工作记录 • 面谈：与问题者本人面谈
——望、闻、问、切
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辅导需求小结:
新员工辅导四个期 ! 老员工辅导要长期 ! 对问题者辅导要及时 !
非常感谢
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辅导的定义
辅助 辅 导
指导
帮助获得业务技术
协助工作 指出不足
帮助改进和提高
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辅导与培训的区别
培训解决一般化的问题
辅导解决个性化的问题
▪ 培训是有系统、有计
划、集体的、阶段性的 人才培养的过程，强调 的是基本能力的建立。
▪ 辅导是随机的、个别
式的、非正式课程的指 导与训练，协助学员自 我发展，强化各种能力 技巧。
T—
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把握辅导的时机
•岗前培训期间 •第一天上班 •第一次发薪 •转正
•心态恶化有牢骚时 •遭遇低潮时 •绩效考核时 •加薪或晋升时
您一般选择怎样的时机与员工面谈？
T—
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我们最常用的辅导形式
1.工作检查
标
2.开会强调
本
3.陪同作业
4.辅导面谈
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高效陪同作业辅导流程
• •
先赞美再纠正 谨慎、私下、建设性