第一章 生产与运作管理概论

第一章生产与运作管理概论
一、生产运作管理是对提供公司主要产品或服务的生产运作系统进行设计、运行、评价和改进等管理活动的总称。

二、研究对象：①生产与运作过程（计划、组织与控制）②生产与运作系统（设计、改造和升级）。

三、生产运作管理的作用
①生产与运作是企业创造价值的主要环节②生产与运作是企业经营的基本职能之一③生产与运作管理是企业竞争力的关键要素之一。

四、生产运作管理的实质
生产运作管理实质上就是创造从投入环节到产出环节或服务的转变或转换的过程，并在这一转换过程中实现价值增值。

五生产与运作管理的意义
①生产运作管理是组织经营的基本职能②生产运作过程是组织创
造价值与利润的主要环节③生产运作管理是组织增强竞争力的源泉。

第二章生产与运作战略
一、企业战略层次：公司层战略、经营层战略和职能层战略。

二、生产运作组织方式
（1）工艺对象专业化形式
优点：适应力强；设备利用率高；生产系统的可靠性较高便与技术管理和技术交流。

缺点：运输路线长、运输工作量大、运输费用高、生产周期长、资金占用大、生产率低、管理工作复杂。

（2）产品对象专业化形式
优点：缩短了运输路线，提高了连续性，缩短了周期，减少了在制品；专业化水平高；有利于按期、按量、按质、成套的完成生产；便于生产管理。

缺点：对品种变化适应性差；工艺及设备管理较复杂。

（3）混合组合形式：以上两种形式混合后的中间形式。

三、产品生命周期各阶段：引入期，成长期，成熟期，衰退期。

四、产品进出市场的策略：产品进出市场的策略是指根据产品的生命周期，确定在产品生命周期内的哪一个阶段进入和退出该产品的生产。

产品进出市场的策略主要有早进晚出策略、早进早出策略及晚进
重点主要体现在成本、质量、速度、柔性等方面。

第三章产品服务设计与生产运作流程的设计
一、并行工程：并行工程是指从产品开发的初始阶段，就由开发设计人员、工艺技术人员、质量控制人员、生产制造人员、营销人员，有时甚至加上协作厂家，用户代表共同工作，各项工作同时并进。

它是对产品及其相关过程，包括制造过程和支持过程，进行并行，一体化设计的一种系统方法。

二、DFX是design for X(面向产品生命周期各/某环节的设计)的缩写，其中，X可以代表产品生命周期或其中某一环节，如装配、加工、使用、维修、回收、报废等，也可以代表产品竞争力或决定产品竞争的因素，如质量、成本、时间等。

三、DFM是指把产品设计作为产品制造工艺的第一步，产品设计必须从“易于制造”，“经济地制造”的角度出发。

对于零件设计来说，则必须考虑“易于装配”。

四、生产运作流程及选择设计：生产运作流程是指能够把一定投入变换成一定产出的一系列任务，这些任务由物流和信息流有机地连接在一起。

生产运作流程的选择设计，就是要选择和设计把投入变换成所需的资源，资源的组合方式、任务的进行方式，物流和信息流的流动方式等方案。

五、影响生产运作流程设计的主要因素：1、产品/服务需求的性质；
2、自制或外购决策；
3、资源柔性；
4、产品/服务质量水平；
5、顾客参与的程度。

六、生产运作流程的具体设计：1）流程的节拍、瓶颈与空闲时间；2）流程的生产能力及其平衡；3）生产周期；4）生产批量与作业交换时间
①节拍：流程的节拍是指连续完成相同的两个产品（或两次服务，或两批产品）之间的间隔时间，即指完成一个产品所需要的平均时间。

②瓶颈：瓶颈是指实际生产能力小于生产负荷（或对其的需求量）的一切资源，它是系统内部制约产销率的约束因素，是制造过程中流量最小的地方，瓶颈可能是一台机床、劳动力和专用设备。

③空闲时间：是指在工作时间内没有执行有效工作任务的那段时间，可以指设备或人的空闲时间。

七、生产能力是指一个设施的最大产出率。

八、流程的平衡指的就是一个流程中各个环节的生产能力基本相同。

九、生产周期是指要加工的产品从以原材料的状态进入一个生产运作
流程，直至变换完成品为止，在生产运作流程中度过的全部时间。

十、生产批量是指相同制品一次投入或出产的产品数量。

十一、作业交换时间：流程中设备在一种产品更换到另一种产品时花费的做准备工作的时间。

第四章生产与运作系统的布局
一、设施选址问题大体上可以分为两种类型，即单一设施的厂址选择与复合设施的厂址选择。

二、设施选址的影响因素：1、地区选址应考虑的因素：经济条件；资源条件；运输条件；社会环境2、地点选址应考虑的因素：地形地貌条件；地质条件；占地原则；施工条件；供排水条件
三、设施布置的基本类型：1、工艺原则布置2、产品原则布置3、固定布置4、成组单元布置
1、工艺原则布置也成车间或功能布置，是将功能相同的设备集中放在一起，组成不同的生产单位，比如将所有的车床放在一处，将冲压床放在另外一处。

2、产品原则布置是将生产同一产品所需的全部设备和工艺装备集中在某生产单位内，从而完成相同产品的全部或大部分加工任务
3、固定布置是指将加工对象（产品、零部件）固定在一个位置，人员、设备、工具向其移动而不是产品移动到设备处的一种处置方式。

4、成组单元布置：成组单元布置是运用或组成技术确定具有相思特征的一组产品在某个特定的生产单元内加工。

第五章工作系统设计
一、现场管理方法
对生产运作现场进行综合治理，运用科学的管理思想、方法和管理手段，对现场的各种生产要素，如人、机、物、方法、环境、资金、能源、信息等，进行合理的配置和优化组合，通过计划、控制、协调和激励等管理职能，保证现场按预定的企业经营目标，实现优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产。

现场管理水平的提高能极大地消除生产现场的浪费现象，企业在无须增加投入的情况下，效率会得到很大的提高。

1）6S管理，6S管理是指在生产现场中最作业环境、设备、工装、材料、工位器具、人员、安全等生产要素进行有效的管理。

整理：区分要用与不用的物品，用与不用，一留一弃。

整顿：对留用的物品定置管理，做好标识。

清扫：把生产现场及设备的脏污清扫擦拭干净。

安全:安全第一，预防为主。

清洁：随时维护整理、整顿、清扫后的成果，并制度化。

素养：每个员工做到有礼貌礼节，良好的仪表。

整理、整顿、清扫、安全、清洁、素养这六个S并不是各自独立、互
不相关的，它们之间是一种相辅相成，缺一不可的关系。

整理是整顿的基础，整顿又是整理的巩固，清扫是显现整理、整顿的效果，整理、整顿、清扫时为了安全，而通过清洁和素养，则使企业形成一种所谓整体的改善气氛，达到人的品质的提升。

2.目视管理。

目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，亦称“看得见的管理”，“一目了然的管理”，“图示管理”。

3.定置管理。

以定置管理为中心的现场管理是企业取得利润的源泉之一，它可使材料、零部件、工装、夹具和量具等现场物品按动作经济原则摆放，防止混杂、碰伤、挤压变形，以保证产品质量，提高效率二、激励型工作设计方法。

（1)工作扩大化（2）工作丰富化（3）工作轮换（4）弹性工时。

三、团队工作方式是指由多个不同职能和专业的人组成一个小组，共同完成一项完整的工作。

四、自我管理式团队：由数人组成一个小组，共同完成一项相对完整的工作，小组成员自己决定任务分配方式和任务轮换，自己承担管理责任，诸如制定工作制度计划（如人员安排、轮休等）、采购计划甚至临时工雇用计划，决定工作方法等。

两个重要概念：(1）员工授权（2）组织重构。

五、动作经济原则：又称“省工原则”，是使作业能以最少的“工”的投入，产生最有效率的效果，达成作业目的的原则。

22条可概括为4条基本原则：（1）双手同时工作；（2）力求减少动作单元；（3）力求缩短动作距离；（4）创造设计舒适的工作。

动作经济原则核心是省时，省力，省事，提高效率。

六、劳动定额。

劳动定额是指在正常的生产技术组织条件下，在合理利用人力、物力、财力的基础上，工人为生产一定数量的合格产品或为完成一定量的工作量所规定的劳动消耗量标准。

七、劳动定额有两种基本形式：产量定额和工时定额，其中产量定额是规定在单位时间内生产合格品的数量；工时定额或时间定额是规定生产单位合格品需要消耗的劳动时间。

第六章生产运作能力
一、生产运作能力的概念。

生产运作能力是指一个设施在一定时间内和一定条件下能够生产一定产品或提供一定服务的最大数量。

二、设备组生产能力计算:1.代表产品法；2.假定产品法
三、两种学习效应：个人学习和组织学习。

所谓个人学习效应，是指当一个人重复地做某一产品时，由于工作逐渐摸索到一些更有效的作业方法后，做一件产品所需的工作时间(即直接劳动时间）会随着产品累积数量的增加而减少。

组织学习是指管理方面的学习，指一个企业在产品设计、工艺设计、自动化水平的提高，生产组织以及其他资
本投资等方面的经验积累过程，也是一个不断改进管理方法，提高人员作业效率的过程。

综合生产计划又称生产大纲，它是对企业未来较长一段时间内资源和需求之间的平衡所做出的总体性设想，是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业未来较长一段时间的产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题所做的决策性描述。

它属于企业的整体计划，它规定的生产任务是其他计划的依据。

第七章生产运作计划
一、综合生产计划的编制过程:(1)调查研究收集资料、确定计划期的需求；（2)确定综合生产计划初步方案的决策思路（稳妥应变型，积极进取型）（3）确定综合生产计划的生产指标方案；（4）综合平衡，编制和选择综合生产计划方案；（5）报请批准，确定计划；（6）实施计划，评价计划。

二、主生产计划的概念。

主生产计划又称叫产品出产进度计划，即确定每个具体的时间的生产数量。

三、1.计算可用库存量；2.可用库存量大于0则不安排生产，小于0则安排生产；3.计算待分配库存。

四、独立需求是指一种物料的需求不取决于工厂其他物料的需求。

相关需求是指一种物料的需求取决于工厂其他物料的需求，它们有内在相关性。

五、物料需求计划的输入信息：1.库存信息2.物料清单3.主生产计划。

六、净需求：本时区毛需求-（前一时期末的可用库存+本时区计划接收+本时区计划产出量
七、预计可用库存：前一时期末的可用库存+本时区计划接收-本时区毛需求+本时区计划产出量
第八章项目管理
会画图P223-229 图上计算法（网络时间参数的计算）：从左到右加法找最大，从右到左减法找最小。

第九章库存管理
一、库存的分类：1按库存在生产中的作用分类：（1）主要原材料（2）辅助眼材料（3）燃料和动力（4）维修用备件。

2.按库存物资存在的状态进行分类：（1）原材料（2）成品（3）零部件（4）备件（5）在制品。

3.按库存用途分类：（1）经济性（2）安全（3）季节性。

二、库存的利弊分析（自己分析）
三、库存成本：1.订货成本或调整成本2.存储成本3.购置成本4.缺货成本。

四、库存控制模型：经济订货批量（EOQ）=H
2，D为每年需
DS/
求量，S为生产准备成本或订货成本，H为平均库存水平下单位产品的年持有和储存成本。

五、降低库存的基本策略：关于周转库存，安全库存，调节库存，在途库存。

（自己归纳）
第十章供应链管理
一牛鞭效应：在一个供应链中，供应商收到的订单量相对于终端顾客需求量具有更大的分差.，及需求信息扭曲的现象，同时需求信息误差在沿供应链向上游节点企业传递过程中会逐级放大，具体体现在分差放大现象上。

二、牛鞭效应的成因：1.与业务相关的原因：订货交付时间，库存政策和补货策略，供应链结构的阶数，企业活动的一致性，企业业务流程和生产能力。

2.供应商参与者行为：订单决策制定过程中的时间延误，决策制定者缺少相应的学习和培养，对待风险的态度。

三、牛鞭效应的控制策略：1.提供信息精度2.单一节点控制补偿工代
3.减少订货批量
4.产品缺货情况下的分配策略与信息共享
5.利用适当的价格策略来稳定需求
6.简历信息与合作伙伴关系。

第十一章设备管理
一、设备管理的发展:设备管理经历了事后修理，预防维修，生产维修，维修预防和综合管理5个阶段。

二、设备选择应考虑的原则：设备应遵循技术上先进、经济上合理、生产上适用的原则，以促进企业生产发展，提高经济效益，实现技术进步，实际上这是从生产出发选择设备的技术经济原则。

三、设备选择应考虑的因素：1.生产性2.可靠性3.安全性4.维修性5.环保性6.节能性7.耐用性8.成套性9.灵活性。

四、设备磨损的类型：1.有形磨损；2.无形磨损；3.设备的综合磨损
五、设备的磨损规律1.初期磨损阶段2.正常磨损阶段3.剧烈磨损阶段。

六、设备保养：1.日常保养；2.一级保养；3.二级保养。

七、设备修理种类：1.小修理2.中修理3.大修理
八、设备维修制度1.计划预修制2.计划保修制3. 全面生产维修制度第十二章质量管理
一、世界质量管理发展四阶段：1.质量检验阶段2.统计质量控制阶段
3.全面管理质量管理
4. 质量管理的国际化阶段。

二PDCA （计划、执行、检查、处置) 自己好好看
三、质量成本管理。

1.质量成本的含义：是指企业为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及因未到达标准而发生的一切损失，它包括预防成本鉴定成本内部损失成本和外部损失成本。

2.质量成本的构成（分类）：（1）预防成本（2）鉴别成本（3)内部损失成本(4）外部损失成本。

四、常用的质量管理方法。

调查表：排列表直方图分层法因果图关联图散布图对策表控制图。