运营商的数字化转型之路

运营商的数字化转型之路运营商转型进入新阶段电信运营商转型已进行多年，从2005年提出战略转型至今约有13个年头。

从转向做综合信息服务提供商到再次聚焦自己的核心管道，开展网络软化，启动网络重构，电信运营商可以说经历了一次螺旋式上升的轮回。

这一过程可再精细分为三个阶段：一、开启业务多元化的进程，从事上层互联网平台的建设与运营，做大平台，做强应用；二、完成流量业务对话音的替代，流量收入占比超过话音收入；三、实现网络软化，迈进数字化转型阶段。

运营商整个转型期都伴随着社会信息化的进程。

在技术进步和资本的助推下，互联网公司作为原生态数字化企业破土而出，如雨后春笋般茁壮生长。

互联网的高速发展极大冲击着传统领域的固有模式。

产业格局在这种冲击之下开始了史无前例的变革。

其中，电信业受到的影响和冲击是最早的，原有产业链在形式上开始分离和解耦，而在思维方式、商用模式、生产流程等方面，却又形成了与IT的融合。

行业的分离使得管道上出现了平台层，它发展迅猛且开始替代话音。

运营商同时面临机遇与挑战。

运营商开始进入平台和应用领域，想要做综合信息服务提供商。

但这一阶段的转型探索成效并不显著。

此时的运营商虽然进入平台业务，但其运营模式仍然沿用传统的运营模式，难抵互联网公司的竞争和适应创新的高失败率。

从公司的文化、思维模式上，运营商与互联网公司相比都难谈竞争优势，面对创新成功的小概率，运营商更是难以适应。

从目前看，分离出来从事互联网业务的专业公司与主业藕断丝连，其业务和运营模式多少带有传统电信的影子，难以独立长大。

第二阶段就是随着上层业务爆发性的增长，社会信息化发展对流量的需求呈现高速增长态势，运营商管道流量业务也出现爆发性的增长。

在经历了流量替代话音初期收入的下跌后，迎来了流量对收入增长的有力拉动，流量成为运营商收入的主要来源，完成了流量对话音的替代，初步转型成功。

未来，随着物联网等的快速发展，管道承载的业务还将大幅增长，管道的转型还将继续。

目前运营商正跨入第三阶段。

运营商要用信息通信技术手段重构自己的网络、运营和管理，实现传统电信和IT的实质性融合。

这将使得继产业链在上层网业分离之后的供应链侧的再一次分离。

硬件与软件解耦，软件网络功能与控制编排解耦，使得电信领域的产业格局再次发生变革，迎来生态重组。

如果把数字化看成是社会信息化发展的高级形式的话，那么电信业数字化转型就是电信业转型发展进入了深水区，其方向更加明确，难度更大，影响更加深远。

数字化转型将给运营商带来网络、组织、文化等全方位的颠覆性的变革，决定了运营商未来的生存和发展。

数字化成大势所趋电信运营商数字化转型的方向已经在全球电信业形成共识。

目前全球的设备商、运营商、IT公司都在积极参与进来。

在网络软化的进程中最为超前的当属老牌的电信运营商AT&T。

自2012年提出网络软化的理念后，AT&T开发出domin2.0，实现了客户对网络业务的自助、随选，大大提升了客户的体验，业务受到市场的热烈追捧。

同时AT&T计划到2020年，网络软化的比例要达到75%。

其CFO John Stephens表示，一旦公司的网络虚拟化程度达到了50%以上，成本的节省将超过额外投资的成本。

2017年第二季度，AT&T因实施网络软化使得财务指标大幅好转，利润率大幅上升。

与此同时，国际先进运营商也大力加快网络软化的进程。

Verizon、沃达丰、NTT等都在网络软化方面进行了大量的实践。

我国的三大运营商，中国电信、中国移动、中国联通也都发布了网络重构的白皮书。

中国电信、中国移动分别在集团和省公司层面开启了部分实验和推进工作。

另外，设备商也在积极转型，思科、华为都提出了自己的网络软化解决方案，另外还有大量的IT公司也参与进来。

网络软化是基础电信运营商数字化转型的基础是网络软化，是基于网络软化的运营模式、流程、业务研发交付模式、网络建设采购方式的根本变革。

网络软化就是把IT 技术运用到电信网络上来，把原来的以硬件形态出现的网元设备将其功能和处理存储能力进行软硬分离。

网元功能以软件的方式实现，而存储与计算采用云的方式以形成共享的资源池，可随时分配和释放，形成资源的弹性伸缩利用，提高利用率。

同时由于网元功能的软件分离出来，可以容易修改和创新，将出现各种丰富的微服务。

而业务的创新就是通过对这些微功能的编排，结合切片等新技术的应用，未来的网络业务将以客户需求为导向，充分利用网络的灵活性进行研发和推广。

由此将产生大量的、丰富的、依场景的、个性化的业务和服务。

最终客户无论是企业还是个人都将得到更大的更好的需求满足。

网络软化，是电信业通过信息技术对其核心生产方式的再造。

它带来了整个产业的颠覆性的变化。

产业结构发生分离。

三层解耦使得原来由设备商把持的通信设备变为可以由硬件设备商、虚拟平台提供商、不同虚拟网络功能软件提供商和网络集成商等多主体参与竞争的局面。

原有通信设备的解耦使得运营商的供应商增多，运营商在行业中的讨价还价能力提升。

但同时网络变得复杂，对IT技术能力和将不同软硬件集成的能力的要求提升。

这势必对运营商的IT与CT的综合能力的要求提升。

要想在行业中掌控全局，把握主动，很好地释放网络软化带来的红利，运营商必须提升自己的技术研发能力，建立起新的竞争优势。

除了参与主体的变化外，行业演进的模式也发生了较大的变革。

以前每10年一代的技术演进，多是由技术研发—国际组织标准制定—实验网建设—标准定型—厂家生产—设备检测—交付运营商建网运营这么一个模式实现的。

而新的演进模式，因其中有软件组成部分，因此软件开发的开源模式也被引进来，形成标准做架构，开源组织做落地实施的融合模式。

当前在网络软化领域已有许多开源组织在工作中。

中国移动与AT&T共同合作的ONAP组织在近期又有新的成果发布。

同时，由于网络结构的设计以开放的姿态出现，未来第三方业务开发者将被引入，网络的服务提供将有大批的第三方参与，将极大地繁荣网络服务的生态体系，为上层的应用提供更好的服务。

做好变革迎接新时代网络软化对电信运营商的影响是全面而深远的。

由于行业结构发生变化，核心能力以及竞争优势的来源也在改变。

从以前的规模经济，规模决定市场，转变为基于技术研发的差异化业务和网络能力带来的竞争优势。

运营商除了要解决网络软化的技术问题，以实现优秀的网络组织架构，服务好业务外，还需要从战略层面全面开启战略转型，做好战略定位，尽早入手优化内部运营流程，培养核心人才，从而建立起新的核心竞争力和竞争优势。

做好战略定位网络软化带来软硬件的三层解耦。

这三层分别是硬件资源池、虚拟功能层、编排管理(MANO)，为上层应用业务开发平台提供网络服务。

因网络软化，网络的灵活编排成为可能。

由此，运营商可以由以前只能提供少量的刚性的业务服务变为能够提供大量的灵活的丰富的个性化的业务服务。

运营商可以利用网络的灵活性不断为社会提供优异的网络服务，满足信息化社会的需求。

由于客户的需求千差万别，细分市场和应用场景各有不同，运营商在自己提供业务的同时还可以开放自己的网络能力，做好平台，供第三方做业务开发。

通过繁荣网络业务生态系统，共同为社会提供服务。

另外，网络软化之后，产业链的关系已不同于之前设备商和运营商之间的关系，面临众多的产业主体的加入。

如何打造良好的生态系统，实现各方的多赢共同做大产业，这是运营商将面临的新问题。

运营商要牢牢掌握网络建设运营的核心节点，形成产业链的话语权。

在虚拟化平台、MANO和业务开发环节深度介入，形成自己的自主研发能力。

把控技术演进的方向。

联合产业链各方，形成良好的网络解决方案。

有能力整合产业链，加快产业的演进速度。

变革运营模式网络软化带来了极大的运营模式变革。

网络的软化不仅给业务研发带来了足够的灵活性，同时也使得网络的运营维护自动化得以实现。

未来的运营维护从组织上可以划分为业务运营团队和网络运营团队。

业务运营团队负责客户的需求提出、业务的逻辑设计、成本核算、需求迭代等。

业务在运营中的前后台的衔接，需要解决快速高效采用DEVOPS的模式，或实现软件自动化。

而网络运维团队则负责网络正常稳定高效的运行，负责网络资源池的维护扩容，负责网络微服务的管理设计和MANO的设计及升级维护。

业务团队靠近客户，业务需求变化快，迭代快，其运行的模式更加接近互联网公司的特点，因此其转型的力度更大，文化更加开放和敏捷化。

作为网络团队，网络功能相对稳定，迭代和创新速度相对较慢，其文化更趋向于稳健，思维方式更加偏向传统通信。

由于网络结构转化为三层结构，打破了原有的烟囱式的垂直结构，因此网络的规划、采购、建设都将从原有按专业开展的模式转变为分软件和硬件两条线索开展。

培养核心人才运营商无论是想要占据良好的生态位，实现高端战略定位，还是发挥网络软化带来的红利，实现高效、高质量的业务和网络运营都离不开高端人才队伍的建立。

网络软化后，核心是运营方式和思维模式实现CT和IT的融合。

因此公司缺乏IT知识技能和兼有CT和IT技能的复合性核心人才，以及同时了解网络和客户需求，能将客户需求用网络的逻辑实现的项目经理。

由于业务贴近客户端，除了在集团集中部署大型业务外，在省及地市等末端也将进行部署，这类人才随着业务的增多会呈现出较大缺口。

另外，网络运维人员，由于网络从专业化的烟囱转变为平台式的层次化，同时自动化导致网络的运行边界不如硬件的清晰，因此对网络人才的IT技能及多专业的综合能力和专业能力都有大的需求，使得网络管理和维护人才成为稀缺。

拥有良好的人才队伍是运营商实现网络和业务差异化运营的核心，且这一优势一旦形成将难以模仿。

这将打破原有的由规模形成的核心优势。

目前人才队伍对运营商形成较大挑战。

一是全社会都在进行数字化转型，IT人才稀缺。

互联网公司以及设备制造商的激励机制具有明显优势，同时已形成了IT优秀人才的聚集效应。

这给运营商的人才吸引造成障碍，同时对原有或培养出来的优秀顶尖人才的保留带来挑战。

这是运营商必须要解决的问题。

是培养自身的研发能力，努力提升核心能力，还是继续外包将高精尖的技术问题外包给外部团队，这是运营商必须要思考的战略问题。

AT&T在转型之初就将自己定位为软件公司，还收购了博科公司的虚拟网络软件技术，增强网络转型的技术核心能力。

可见，培养自身的竞争力是一件多么重要的事情。

运营商的转型走到今天，应该说已经方向明确，但前途光明道路艰难。

与之前运营商只做运营管理、当项目经理不同的是，未来运营商需要大量的研发生产一线人员，开发新业务，优化网络。

新的个性化的网络服务源源不断，如雨后春笋般生长，在满足社会日益增长的需要的同时，带动产业繁荣昌盛。

-全文完-。