软件工程项目管理
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条形图（甘特图（Gantt）） 活动网络图（PERT） 常用软件管理工具是：MS-Project
ppt课件
6
进度管理实践—MS Project
表1： 任务的持续时间及其依赖关系
任务
持续时间（天数）
依赖关系
T1
8
T2
15
T3
15
T1(M1)
T4
10
T5
10
T2，T4(M2)
T6
5
T1，T2(M3)
项目管理
1.项目调度 2.风险管理
ppt课件
1
1.项目调度
项目调度包括把一个项目所有工作分解为 若干独立活动，以及判断完成这些活动所 需的时间。
项目调度对软件管理者的要求是十分苛刻 的。管理人员必须估算完成各项活动所需 要的时间和资源，并按照一定的顺序把他 们紧密组织起来。
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2
识别活动
软件需求
识别活动 依赖关系
估算活动 的资源
为活动分 配人员
创建项目 图表
图 1 项目调度过程
ppt课件
活动图表 及条形图
3
活动分解及进度管理
正常情况，各活动至少持续一周。
对所有活动安排一个最高时限（8-10周）， 如一项活动持续时间超过限制，就应该再 次细分。
在估算进度时，管理者不能认为项目的每 个阶段都不会出问题。
T7
20
T1(M1)
T8
25
T4(M5)
T9
15
T3，T6(M4)
T10
15
T5，T7(M7)
T11
7
T9(M6)
T12
10
T11(M8)
ppt课件
7
MS Project—活动网络图
ppt课件
8
关键路径解释
关键路径（CPM，Critical Path Method） 从起点到终点，可以有许多条路径，我们
支持项目的CASE工具达不到要求
技术变更
业务
系统的基础技术被新技术的代替
产品竞争
业务
系统还未交付，就已经有其他产品上市
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18
风险管理的必要性
风险管理在项目管理中不可缺少，因为绝 大多数项目都有不确定性。（不确定性包 括过宽泛的需求，对开发时间和资源估算 的困难，项目对个人的技术依赖以及客户 需求发生变化）
ppt课件
22
风险及其风险类型
风险类型 潜在存在的风险
技术
源于开发系统的软件和硬件的风险 如数据库处理速度不快 复用的软件组件有缺陷，限制项目功能。
人员
源于开发团队成员的风险 如招聘不到符合要求的职员 在项目关键时期，关键人员出现意外事情 职员培训跟不上
机构
源于开发的机构环境的风险 重新的机构调整，管理层的变更 开发过程中财务出现问题
风险分析：评估这些风险出现的可能性及 其后果。
风险规划：制定计划说明如何规避风险和 降低风险对项目的影响。
风险控制：不断的进行评估，并及时修改 风险计划。
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21
风险识别
风险识别是风险管理的第一阶段。风险识 别过程需要列出可能的风险类型。
包括：技术风险，人员风险，机构风险， 工具风险，需求风险，估算风险。
条形图是表示在哪些时间段雇佣哪些员工。
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13
人员分配及其时间表
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14
项目调度总结
项目调度对管理者要求严格。 项目调度就是把项目计划的某些部分用图
形的情形给描述出来。 项目调度包括项目活动之间相互关系的网
络活动图和表示各个活动持续的条形图。
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15
2.风险管理
风险管理要求管理者能够预见可影响项目 进度或正在开发的软件产品质量的风险， 并采取行动避免这些风险。是管理者的一 项重要任务。
风险分析没有捷径，只靠项目管理者的实 际经验做主观判断。
风险分析评估的结果与实际工作有差距。
职员跳槽
项目
有经验的职员将会未完成项目就跳槽
管理层变更 硬件缺乏
项目 项目
管理层结构发生变化，不同的管理者考虑和管 理的事情不同
项目所需的硬件没有按时交付
需求变更
项目和产品 软件需求与预期相比，变化很多
描述延迟
项目和产品 主要接口的描述未能按时完成
低估系统规模
项目和产品 过低估计了系统规模
CASE工具性能较差 产品
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10
甘特图
甘特图是一种条形图，表示了项目的日程 安排和各项活动的开始和完成时间。从右 往左读，条形图清晰地给出了活动的开始 和结束。
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11
Leabharlann Baidu
MS Project--甘特图
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12
资源分配问题
除了考虑进度安排外，项目管理者还要考 虑参加项目活动人员 的分配。可以生成条 形图。
对项目管理者的要求：应该预见风险，及 时制定应急计划。并采取措施规避这些风 险。
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19
风险管理的过程
风险识别
风险分析
风险规划
风险监控
潜在的风险 列表
优先级高的 风险列表
风险规避和 应急计划
风险评估
图：风险管理过程
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20
风险管理的过程
风险识别：识别可能的项目，产品和业务 风险。
把耗时最长的路径称作关键路径。关键路 径耗时等于整个工程的耗时，因此，要想 缩短工程时间，就必须找出关键路径，并 研究如何减少关键路径的耗时。
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9
关键路径
关键路径是指完成项目所需的最少时间。 可以通过考察活动图中最长的路径（关键 路径）来估算。
项目 总体安排进度时由关键路径决定的。 任何关键活动与进度安排的偏离都会导致 项目的延期交付。
有效的风险管理能使我们从容面对问题， 避免这些风险带来无法承受的开支或进度 失控。
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16
风险种类
项目风险：项目进度或资源的风险。（如 有经验的设计人员的流失）
产品风险：开发的软件的质量或性能的风 险。
业务风险：软件开发机构和软件购买机构 的风险。
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17
可能存在的风险
风险
可能存在的风险表 风险类型 描述
工具
源于CASE工具和其他支持软件的风险 如CASE效率低 CASE工具不能集成
需求
源于客户对需求变更的风险 如需求发生变更，主题设计要返工，客户的不了解。
估算
源于系统特性和系统资源的风险 如低估软件开发时间，规模，等等。
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23
风险分析
进行风险分析时，要逐一考虑每个已经识 别出的风险，并对风险出现的可能性和严 重性做出判断。
除时间外，还必须估算完成每项任务所需 的资源，包含人力资源和其他资源。
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4
估算进度的经验法则
估算时先假定什么问题也没有，然后再把 预计出现的问题加到估计中去（＋30％）。 还要考虑因偶然因素带来的意想不到的问 题（＋20％）。
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5
项目进度管理工具
项目进度通常用一系列的图表表示。 常用的项目进度表示法有：
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进度管理实践—MS Project
表1： 任务的持续时间及其依赖关系
任务
持续时间（天数）
依赖关系
T1
8
T2
15
T3
15
T1(M1)
T4
10
T5
10
T2，T4(M2)
T6
5
T1，T2(M3)
项目管理
1.项目调度 2.风险管理
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1
1.项目调度
项目调度包括把一个项目所有工作分解为 若干独立活动，以及判断完成这些活动所 需的时间。
项目调度对软件管理者的要求是十分苛刻 的。管理人员必须估算完成各项活动所需 要的时间和资源，并按照一定的顺序把他 们紧密组织起来。
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2
识别活动
软件需求
识别活动 依赖关系
估算活动 的资源
为活动分 配人员
创建项目 图表
图 1 项目调度过程
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活动图表 及条形图
3
活动分解及进度管理
正常情况，各活动至少持续一周。
对所有活动安排一个最高时限（8-10周）， 如一项活动持续时间超过限制，就应该再 次细分。
在估算进度时，管理者不能认为项目的每 个阶段都不会出问题。
T7
20
T1(M1)
T8
25
T4(M5)
T9
15
T3，T6(M4)
T10
15
T5，T7(M7)
T11
7
T9(M6)
T12
10
T11(M8)
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7
MS Project—活动网络图
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8
关键路径解释
关键路径（CPM，Critical Path Method） 从起点到终点，可以有许多条路径，我们
支持项目的CASE工具达不到要求
技术变更
业务
系统的基础技术被新技术的代替
产品竞争
业务
系统还未交付，就已经有其他产品上市
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风险管理的必要性
风险管理在项目管理中不可缺少，因为绝 大多数项目都有不确定性。（不确定性包 括过宽泛的需求，对开发时间和资源估算 的困难，项目对个人的技术依赖以及客户 需求发生变化）
ppt课件
22
风险及其风险类型
风险类型 潜在存在的风险
技术
源于开发系统的软件和硬件的风险 如数据库处理速度不快 复用的软件组件有缺陷，限制项目功能。
人员
源于开发团队成员的风险 如招聘不到符合要求的职员 在项目关键时期，关键人员出现意外事情 职员培训跟不上
机构
源于开发的机构环境的风险 重新的机构调整，管理层的变更 开发过程中财务出现问题
风险分析：评估这些风险出现的可能性及 其后果。
风险规划：制定计划说明如何规避风险和 降低风险对项目的影响。
风险控制：不断的进行评估，并及时修改 风险计划。
ppt课件
21
风险识别
风险识别是风险管理的第一阶段。风险识 别过程需要列出可能的风险类型。
包括：技术风险，人员风险，机构风险， 工具风险，需求风险，估算风险。
条形图是表示在哪些时间段雇佣哪些员工。
ppt课件
13
人员分配及其时间表
ppt课件
14
项目调度总结
项目调度对管理者要求严格。 项目调度就是把项目计划的某些部分用图
形的情形给描述出来。 项目调度包括项目活动之间相互关系的网
络活动图和表示各个活动持续的条形图。
ppt课件
15
2.风险管理
风险管理要求管理者能够预见可影响项目 进度或正在开发的软件产品质量的风险， 并采取行动避免这些风险。是管理者的一 项重要任务。
风险分析没有捷径，只靠项目管理者的实 际经验做主观判断。
风险分析评估的结果与实际工作有差距。
职员跳槽
项目
有经验的职员将会未完成项目就跳槽
管理层变更 硬件缺乏
项目 项目
管理层结构发生变化，不同的管理者考虑和管 理的事情不同
项目所需的硬件没有按时交付
需求变更
项目和产品 软件需求与预期相比，变化很多
描述延迟
项目和产品 主要接口的描述未能按时完成
低估系统规模
项目和产品 过低估计了系统规模
CASE工具性能较差 产品
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甘特图
甘特图是一种条形图，表示了项目的日程 安排和各项活动的开始和完成时间。从右 往左读，条形图清晰地给出了活动的开始 和结束。
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11
Leabharlann Baidu
MS Project--甘特图
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12
资源分配问题
除了考虑进度安排外，项目管理者还要考 虑参加项目活动人员 的分配。可以生成条 形图。
对项目管理者的要求：应该预见风险，及 时制定应急计划。并采取措施规避这些风 险。
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19
风险管理的过程
风险识别
风险分析
风险规划
风险监控
潜在的风险 列表
优先级高的 风险列表
风险规避和 应急计划
风险评估
图：风险管理过程
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20
风险管理的过程
风险识别：识别可能的项目，产品和业务 风险。
把耗时最长的路径称作关键路径。关键路 径耗时等于整个工程的耗时，因此，要想 缩短工程时间，就必须找出关键路径，并 研究如何减少关键路径的耗时。
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9
关键路径
关键路径是指完成项目所需的最少时间。 可以通过考察活动图中最长的路径（关键 路径）来估算。
项目 总体安排进度时由关键路径决定的。 任何关键活动与进度安排的偏离都会导致 项目的延期交付。
有效的风险管理能使我们从容面对问题， 避免这些风险带来无法承受的开支或进度 失控。
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16
风险种类
项目风险：项目进度或资源的风险。（如 有经验的设计人员的流失）
产品风险：开发的软件的质量或性能的风 险。
业务风险：软件开发机构和软件购买机构 的风险。
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可能存在的风险
风险
可能存在的风险表 风险类型 描述
工具
源于CASE工具和其他支持软件的风险 如CASE效率低 CASE工具不能集成
需求
源于客户对需求变更的风险 如需求发生变更，主题设计要返工，客户的不了解。
估算
源于系统特性和系统资源的风险 如低估软件开发时间，规模，等等。
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23
风险分析
进行风险分析时，要逐一考虑每个已经识 别出的风险，并对风险出现的可能性和严 重性做出判断。
除时间外，还必须估算完成每项任务所需 的资源，包含人力资源和其他资源。
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4
估算进度的经验法则
估算时先假定什么问题也没有，然后再把 预计出现的问题加到估计中去（＋30％）。 还要考虑因偶然因素带来的意想不到的问 题（＋20％）。
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5
项目进度管理工具
项目进度通常用一系列的图表表示。 常用的项目进度表示法有：