组织激励
组织激励-需要、动机与激励
第一章组织激励第一节需要、动机与激励一、需要概念：需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态。
内容：物质需要：包括食物、水、空气等。
社会需要：包括归属、爱等二、动机概念：动机是指人们从事某种活动、为某一目的付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。
要素：①决定人行为的方向：选择做出什么样的行为；②努力的水平：行为的实施程度；③坚持的水平：遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。
分类：内源性动机（内在动机）：员工看重行为本身例如，寻求挑战性工作机会，获得为工作和组织多做贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会。
外源性动机（外在动机）：员工看重行为的结果即工作所带来的报偿，例如，工资、奖金、表扬、社会地位。
三、激励概念：激励就是通过满足员工需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。
使员工看到自己的需要与组织目标之间的联系。
类型：（1）从激励内容的角度可分为物质激励和精神激励。
（2）从激励作用的角度可分为正向激励和负向激励。
（3）从激励对象的角度可分为他人激励和自我激励。
第二节激励理论一、需要层次理论（马斯洛需要层次理论）（一）需要层次层次（由低到高）内容生理需要对食物、水、居住场所、睡眠等身体方面的需要安全需要①身体安全：如脱离危险的工作环境②经济安全：如不解雇的承诺、舒适的退休计划归属和爱的需要情感、归属、被接纳、友谊等需要（如获得友好和睦的同事关系）尊重的需要①内在尊重：如自尊心、自主权、成就感等②外在尊重：如地位、认同、受重视等自我实现的需要包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要（二）需要层次理论1.人都有这五种需要，只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已；2. 未被满足的需要是行为的主要激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用；3.需要层次模型呈三角形，级别由下及上逐层提高，当下一层次的需要在相当程度上得到满足后，个体才会追求上一层次的需要；4.前三个层次为基本需要（靠外部条件或因素满足），后两个层次为高级需要（靠内在因素满足）。
组织激励的名词解释
组织激励的名词解释组织激励是一个汉语词语，拼音是zuzhi ji li，意思是社会群体中每个成员之间的相互作用。
包括人与人的交往、相互之间的影响和对待事物的态度三个方面。
组织激励是通过奖惩等强化手段使组织成员自觉地进行工作的心理过程。
组织激励的解释：组织成员为了达到共同的目标而做出相互间的沟通和联系活动过程。
组织的目标可能是明确具体的，也可能是概括抽象的；可以是社会群体的，也可以是非社会群体的；既可能是有形的[gPARAGRAPH3] (包括产品和服务)，也可能是无形的理念。
组织激励的结果，一般可以分为正向激励(positive motivate)、负向激励(negative motivate)、中性激励(neutral motivate)。
组织激励就是将这些类型的激励结合起来，从而形成比较完整的组织激励体系。
组织激励的手段：组织激励的主要手段是奖励和惩罚。
2、行为性激励：是指为了获得职工的行为积极性，管理者在组织内部采取各种措施，提高职工对组织的认同感、责任感、归属感，改善职工的工作环境，调动其工作热情和积极性。
这种做法的特点是“抓两头带中间”。
行为性激励是目前最常见的组织激励方式。
3、精神性激励：是指管理者为了增强职工的主人翁责任感和自豪感，鼓舞职工的士气，通过设立各种纪念日、表彰先进、开展评优评先、给职工送荣誉等方式，给职工以荣誉感、满足感，使职工产生荣誉感、自豪感，激发其内在潜力。
4、物质性激励：指管理者为了提高职工的劳动热情和积极性，通过分配适当的物质报酬，满足职工的生活需要，使职工对组织有信任感和归属感。
5、信息性激励：指管理者通过利用现代科学技术的信息收集和传递手段，掌握职工的各种动态信息，并及时反馈给职工本人，以此促进职工的不断进取。
6、政策性激励：指管理者制定有关政策，规范职工的行为，增强职工的凝聚力，使其认识到工作目标与组织目标一致性，从而把职工的个人目标与组织目标统一起来。
组织激励
组织激励，就是要研究如何激励有着不同的需要、掌握着不同的信息和从事着不同的工作的个人努力工作，并达成有效的合作来实现组织的目标。
激励控制一般包括三个基本环节：1.选控激励因素是根据激励主体、客体、环境来选择判定出有效的激励因素的过程；2.时机控制是指激励在什么时间实施最优并能取得最大的激励效果；3.反馈控制是指根据激励信息的反馈，控制激励过程。
内部激励方案主要包括晋升、员工认可方案、员工忠诚度等，外部激励方案主要包括各种工资方案、股权激励、股权期权、灵活福利等。
晋升是指员工职位的向上变动。
晋升同时服务于两个重要的目的。
第一，配置资源。
第二，提供激励。
对员工的认可可以成为一种强有力的激励物，可以提高员工的责任感。
员工忠诚度概括为三种观点：一是态度忠诚论；二是行为忠诚论；三是态度和行为综合论。
忠诚度培养的价值主要体现在：第一，员工的忠诚度有利于企业的生存和发展；第二，员工忠诚度与员工在企业的稳定性和积极性发挥有着密切关系；第三，员工忠诚度可以为企业带来可观的汇报。
企业对员工忠诚度的培养对策概括为以下三个方面。
首先，应该建立良好的企业环境，为员工提供良好的工作环境和条件，并加强工作设计以便更好地满足员工的心里需要。
其次，从人力资源管理制度着手提高员工忠诚度。
此外，企业的培训制度、员工的晋升制度等都是培养员工忠诚度的重要措施。
薪点工资方案属于岗位工资方案；浮动工资方案包括计件工资、工资奖励、利润分成、奖金和收入分成等；技能工资是岗位工资的替代方案，根据个体掌握的技能和能做的工作来确定。
股权激励是代理理论中解决代理问题的重要方式之一，其目的是使激励对象与股东的利益趋于一致。
股票期权激励手段实施的主要对象时企业中的经理人和中高层管理者，以及其他核心成员。
认清个体差异：员工有着不同需要，千万不要对他们搞“一刀切”。
激励新型劳动力、专业人员、应急工、缺乏技能的员工、工资最低的员工就需要不同的策略。
激励多元化的员工队伍，可采取灵活的办公时间安排、压缩工作周、弹性工作制、远距离办公等策略。
组织激励五力模型
组织激励五力模型在组织管理中，激励是一种重要的手段，能够激发员工的积极性和创造力，提高组织的绩效。
组织激励的效果与五个关键因素密切相关，这就是组织激励五力模型。
本文将介绍这个模型的五个力量，并探讨它们对组织激励的影响。
第一力量：目标清晰度目标清晰度是组织激励的基础，它要求组织明确设定明确的目标，并将其传达给员工。
清晰的目标可以帮助员工理解组织的期望，激发他们的动力去实现这些目标。
同时，目标还应该具有挑战性，能够激发员工的潜能和创造力。
第二力量：奖励系统奖励系统是组织激励的核心，它通过给予员工合适的奖励来激发他们的积极性。
奖励可以是物质的，如薪资、福利和奖金，也可以是非物质的，如晋升、表扬和认可。
关键是奖励要与员工的贡献和绩效相匹配，以激发他们的工作动力。
第三力量：认知信念认知信念是员工对组织激励的态度和信念。
员工对组织是否公平、公正以及对自己的认可程度会影响他们的工作动力。
组织应该建立公正的评价体系，提供公平的晋升机会，同时重视员工的意见和建议，以增强员工的认知信念。
第四力量：团队合作团队合作是组织激励的重要因素之一。
通过鼓励员工之间的合作和协作，可以增强员工的归属感和凝聚力，激励他们共同为组织的目标努力。
组织可以通过建立团队奖励机制、开展团队建设活动等方式，促进团队合作，提高组织的绩效。
第五力量：发展机会发展机会是组织激励的长远因素，它能够激励员工不断学习和成长。
组织应该为员工提供培训、学习和发展机会，帮助他们提升自己的技能和能力。
同时，组织还应该建立良好的晋升通道，让员工看到自己的未来发展前景，激励他们为组织做出更大的贡献。
组织激励五力模型提供了一种全面的视角，帮助组织了解和应用激励的关键因素。
通过明确的目标、合理的奖励系统、公正的评价体系、团队合作和发展机会，组织可以激发员工的积极性和创造力，提高组织的绩效。
因此，在组织管理中，我们应该重视这五个力量，将其纳入到组织激励的策略中，以提升组织的竞争力和可持续发展。
经济师《中级人力资源》考点汇总
经济师《中级人力资源》考点汇总在经济师考试中，中级人力资源是一个重要的科目。
掌握其考点对于成功通过考试至关重要。
以下为您详细汇总相关考点。
一、组织激励（一）需要、动机与激励需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态。
动机则是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿。
激励的作用在于激发、引导和维持人的行为。
（二）激励理论1、马斯洛的需要层次理论生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。
该理论认为，只有未满足的需要才能够影响行为。
2、赫兹伯格的双因素理论激励因素和保健因素。
激励因素能带来满意，保健因素只能消除不满。
3、奥尔德弗的 ERG 理论生存需要、关系需要、成长需要。
该理论认为多种需要可以同时存在。
4、麦克里兰的三重需要理论成就需要、权力需要、亲和需要。
（三）激励的类型1、从激励内容的角度物质激励和精神激励。
2、从激励作用的角度正向激励和负向激励。
3、从激励对象的角度他人激励和自我激励。
二、领导行为（一）领导理论1、特质理论强调领导者具有某些固定的特质。
2、交易型和变革型领导理论交易型领导依靠奖励和惩罚，变革型领导通过激励和鼓舞。
3、魅力型领导理论具有自信并且信任下属，对下属有理想化的期望。
4、路径—目标理论领导者的主要任务是帮助下属达到目标。
（二）领导风格与技能1、领导风格独裁型、民主型、放任型。
2、领导技能技术技能、人际技能、概念技能。
三、组织设计与组织文化（一）组织设计概述1、组织设计的基本内容组织结构设计、保证组织正常运行的各项管理制度和方法设计。
2、组织设计的程序确定组织设计的基本方针和原则、进行职能分析和职能设计、设计组织结构的框架、联系方式的设计、管理规范的设计、人员配备和培训体系的设计、各类运行制度的设计、反馈和修正。
（二）组织文化1、组织文化的概念被组织成员广泛认同、遵循的价值观念、行为准则等的总和。
2、组织文化的功能导向、规范、凝聚、激励、创新、辐射。
组织部门的正面激励措施
组织部门的正面激励措施
组织部门可以采用以下正面激励措施：
1. 目标激励：通过设置明确、可实现的目标，激发员工的积极性和工作动力。
2. 奖励激励：给予员工物质或精神上的奖励，如奖金、荣誉、晋升等，以激励他们更好地工作。
3. 培训激励：提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力，增强他们的自信心和职业发展动力。
4. 关怀激励：关心员工的工作和生活，提供必要的支持和帮助，增强员工的归属感和忠诚度。
5. 榜样激励：树立优秀员工榜样，让其他员工学习他们的优秀品质和工作方法，激发员工的竞争意识和进取心。
6. 竞争激励：引入竞争机制，让员工之间形成良性的竞争关系，激发员工的积极性和创造力。
7. 参与激励：鼓励员工参与决策和管理，增强他们的主人翁意识和责任感，提高工作积极性和效率。
通过这些正面激励措施，组织部门可以激发员工的潜力和创造力，提高工作绩效和组织凝聚力，实现可持续发展。
第一章 组织激励
第一章组织激励一、动机要素：行为的方向，努力的水平，坚持的水平动机分类：内源性动机(工作本身)与外源性动机(工作的报酬)激励分类：内容上：物质与精神；作用上：正向与负向；对象：他人与自我；二、马斯洛：自我实现/尊严/归属与爱/安全/生理三、双因素（赫兹伯格）：“激励（满意—没有满意）与保健（没有不满—不满）”；工作丰富化的管理措施。
四、ERG（奥尔德弗）：生存/关系/成长“挫折—退化”高层次的欲望没有满足，低层次的欲望会加强。
五、三重需要（麦克里兰）：成就(适度风险，责任感，反馈)/权力（支配别人，地位越高权力越大，越想往高）/亲和（充当被管理者的角色，过分的良好关系会影响工作）六、公平理论（亚当斯）：纵向比较（组织内、外自我比较）、横向比较（组织内、外他比）。
恢复公平的方法：改变自己的投入或产出；改变对照者的投入货产出；改变对投入或产出的知觉；改变参照对象；辞职。
七、期望理论（弗洛姆）：效价（一个人需要多少报酬）*期望（个人对努力产生成功绩效的概率估计）*工具（个人对绩效与获得报酬之间关系的估计）=动机最强动机组合=高效价、高期望、高工具“三高”八、强化理论：行为主义观点，不考虑人内在，注重行为及其结果九、目标管理：自下而上或自上而下；四要素（目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈）；十、参与管理：理由（工作十分复杂；任务相互依赖程度高；认同感，利于决策执行）。
实施条件（充裕时间；自身利益相关；参与的能力；地位与权力受到威胁；组织文化）。
十一、质量监督小组是一种常见形式，8-10名及1名督导员。
十二、绩效薪金制：方式（计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红）。
种类（个人、部门、组织）。
公平、量化的绩效评估系统。
十三、斯坎轮计划：参与管理和绩效薪金制融合，设置委员会，分享成本降低所带来利润。
人力资源组织激励
人力资源组织激励激励是一种有效的管理工具，它能够帮助人力资源组织更好地发挥员工的潜能、提高生产力和绩效表现。
在竞争激烈的现代社会中，激励对于组织的可持续发展至关重要。
本文将探讨人力资源组织激励的重要性、种类以及应用方法。
一、人力资源组织激励的重要性人力资源是组织的重要资产，而激励则是激发员工积极性与动力的关键。
激励能够引导员工更好地完成任务、提升个人能力以及增强团队合作，从而为组织带来更高的效益与业绩。
通过激励，员工更容易与组织保持良好的关系，积极投入工作，提高生产力与工作质量。
二、人力资源组织激励的种类1. 经济激励：包括薪资、奖金、提成等经济手段，是最常见的激励方式。
经济激励可以通过与员工的贡献相对应的奖励和福利来满足员工的物质需求，从而激励其积极投入工作。
2. 职业发展激励：通过提供晋升机会、培训计划、学习机会等来激励员工积极学习与进步，实现个人职业发展的目标。
这种激励可以激发员工对于工作的热情，增强其绩效表现。
3. 赞赏与认可：及时地对员工的工作表现给予肯定和赞赏，能够提高员工的自尊心与自信心，增加工作的乐趣和满足感。
同时，适当的表彰与奖励也能够鼓励员工更加努力地工作。
4. 工作环境激励：创建良好的工作环境，提供舒适、安全、开放、灵活的工作环境可以激励员工的创造力和创新能力，增加工作满意度和幸福感。
三、人力资源组织激励的应用方法1. 制定明确的目标与任务：确保员工了解组织的目标与任务，并激励其努力工作以实现这些目标。
通过明确目标和任务，员工能够更好地了解自己所负责的工作，增强责任感和成就感。
2. 提供公平竞争机会：建立一个公正透明的竞争机制，让员工有机会展示自己的能力和才华。
公平的竞争环境能够激发员工的激情和动力，提高工作效能和绩效表现。
3. 实施绩效管理制度：建立完善的绩效评估体系和奖惩机制，按照员工的绩效表现给予相应的激励和奖励。
绩效管理制度能够激励员工更好地发挥潜力，提高工作表现。
行政组织的有效激励
04
培训和发展激励的优点在于能够提升员工的技能和能 力，增强员工的竞争力，同时也有助于提高员工的工 作满意度和忠诚度。
情感激励
01
情感激励是通过关心、关注和尊重员工，激发员工的工作热情和动力 ，促进行政组织目标的实现。
02
情感激励的具体措施包括关心员工的工作和生活状况、鼓励员工参与 决策和提供意见和建议、建立良好的沟通机制等。
03
情感激励的优点在于能够增强员工的归属感和忠诚度，提高员工的工 作满意度和投入度。
04
情感激励的缺点在于需要投入较多的时间和精力，如果组织资源有限 ，可能会导致情感激励不足，影响员工的积极性和工作投入。
04
行政组织激励的挑战与对策
激励制度的设计与实施
激励制度应与组织目标一 致
在设计和实施激励制度时，应确保其与组织 的长期和短期目标相一致，以确保激励措施 能够促进组织的发展。
薪酬激励的缺点在于如果设计 不合理，可能会导致内部不公 平感，影响员工的工作积极性 和忠诚度。
晋升激励
晋升激励的具体措施包括设置明确的职业发展 通道、建立晋升标准和程序、提供培训和发展
机会等。
晋升激励的缺点在于如果晋升机会有限或者晋升标准 不明确，可能会导致内部竞争加剧，影响团队合作和
组织稳定。
晋升激励是通过提供晋升机会和职业发展空间 ，激发员工的工作热情和动力，促进行政组织 目标的实现。
详细描述
除了传统的薪酬和奖金激励外，组织可以尝 试引入非物质激励方式，如认可和赞赏、提 供挑战性工作、赋予员工决策参与权等。这 些激励方式能够更好地满足员工的心理需求 ，提高员工的归属感和忠诚度。
激励与绩效管理的结合
总结词
组织激励的名词解释
组织激励的名词解释1、组织激励(organizational motivated)指的是在管理工作中激发组织成员去做好组织交给的各项工作的一种人事激励方式。
它强调组织对其成员的积极支持，通过为成员创造最佳的发展环境和成长条件来激发其工作热情和责任感。
2、组织激励的作用可以保证和提高组织成员的士气，调动他们的积极性，实现组织的整体目标。
因此，组织激励既有正向激励的作用，也有负向激励的作用。
3、运用组织激励可以促使组织成员更加忠诚于组织，促进其自身的发展。
美国心理学家莫顿曾对某企业的员工进行调查，发现该企业中员工对待工作不认真者很少，而态度认真但不适合本岗位者较多。
研究者对这些人分别作了激励前后的访谈记录。
结果发现：经激励后，他们对工作的热爱程度、工作积极性、解决问题的能力都有所提高，而那些不接受激励的人工作表现相对平庸。
这一结果说明：经激励后，工作积极性、责任感、主动性都会提高，其不满现状的愿望也会增强。
4、激励就是一种鼓舞人的内部动机或动力，它能使人的行为产生一股强大的动力，这种动力就是我们常说的激励力。
这种动力可以引导人朝着组织目标努力，直到实现组织目标。
激励并非仅限于物质利益，还包括精神、情感等多种因素，因而激励是多元化的。
4、运用组织激励要注意目标明确、注重人才、采取灵活机动的激励手段、奖惩结合等。
总之，激励的作用是综合的，运用得当可以达到激励效果，否则就会起反作用。
5、组织激励可以让员工对自己的工作产生兴趣和信心，不断地挑战自己。
激励使员工克服困难，面对现实，消除自卑感，进而培养对自己职业的荣誉感。
员工之所以乐意为组织而努力，很大原因是希望得到赞赏，享受成功的喜悦，这就需要组织在激励员工时，将成就激励、目标激励、物质激励与精神激励有机地结合起来。
6、如果组织能够适时对员工进行合理的组织激励，将会大大地激发他们的工作热情，提高他们的工作积极性，从而把工作做得更好。
7、美国著名管理学家彼得德鲁克曾说：“所有的领导都应该懂得这样一个道理，要使你的下属像你一样思考，你只有一种方法，就是经常让他们去想自己是怎样工作的。
团队激励方案（精选8篇）
团队激励方案团队激励方案（精选8篇）对于团队激励方案，各位会怎样制定呢？下面是小编收集整理的团队激励方案，供各位阅读和借鉴。
团队激励方案篇11、情感激励：公司归属感的激励，建立起员工对企业文化的认同;2、成就感激励：销售人员不但有薪资的追求，更有事业成就感方面的追求。
建议公司借鉴“百万圆桌会议”在公司成立精英俱乐部，并给予一些特殊的奖励;3、现金激励：激励要不断地重复，更要及时进行。
具体的激励方案如下：一、集体早会：作为一个销售团队，每周必须有一次集体的早会，而这个早会只有一个主题，那就是激励，在早会上可以采用的激励方式主要有：1、合唱励志歌曲(歌曲最好提前练习过或者是大多数人熟悉的)：《超越梦想》、《真心英雄》、《从头再来》、《飞得更高》、《风雨彩虹铿锵玫瑰》、《和自己赛跑的人》、《靠近我》、《了不起》、《男儿当自强》、《势不可挡》、《相信自己》、《阳光总在风雨后》、《在路上》、《我的未来不是梦》、《壮志雄心》、《爱的奉献(手语)》、《步步高(手语)》、《感恩的心(手语)》、《我真的很不错(手语)》。
2、团队游戏：抓住机遇等。
3、爱的鼓励：一种有规律的鼓掌方式，爱的鼓励是一种赞美的方式也是一种自我激励的形式。
二、部门早会：部门的早会应作为每日的理性工作，而早会的主要内容就是激励、调动气氛，让员工尽快进入工作状态，部门早会的内容可以是以下几点：1、合唱励志歌曲(同上)2、团队游戏：参见附件《团队游戏》3、读励志文章：特别推荐读《世界上最伟大的推销员》(又称《羊皮卷》)4、部门口号：每天早会作为最后一项内容，不断重复具有激励意义的部门口号，加深印象，增强团队凝聚力，另外一个作用就是心理暗示。
三、培训：《拿出你的激情》四、PK：把竞赛范围引入日常销售工作中，在各个部门之间，在员工之间开展竞赛。
五、成立精英俱乐部：把荣誉给予优秀员工，作为对员工的激励方式。
六、物质奖励：奖励要及时，奖励要有新鲜感，奖励要有层次，每日小奖、每周大奖、周月重奖，日奖应以统计数据为颁奖依据，如有效电话量、客户拜访量、有效数据录入量等，周奖以签单金额、签单数为依据，周奖、日奖的目的是不间断的刺激员工，颁奖是一定要配合爱的鼓励，让没得到奖励的员工得到一些刺激。
第一章组织激励
第一章组织激励第二节激励理论本节核心内容：一、需要层次理论二、双因素理论三、ERG理论四、三重需要理论五、公平理论六、期望理论七、强化理论八、目标设置理论九、其他激励理论（了解）一、需要层次理论：1.马斯洛划分的五层次人类的需要1）生理需要，指对食物、水、居住场所、睡眠等身体方面的需要。
2）安全需要，主要针对身体的安全（如脱离危险的工作环境）和经济安全（如不解雇的承诺，或舒适的退休计划）需要，以免身心受到伤害。
3）归属和爱的需要，包括情感、归属、被接纳、友谊等需要。
4）尊重的需要，包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位，认同，受重视等需要。
5）自我实现的需要，包括个人的成长，发挥个人潜能，实现个人理想的需要。
马斯洛需求理论2.主要观点：1）需要层次理论认为人具有这五种需要，只是在不同的时期表现出来强烈程度不同而已。
2）未被满足的需要是行为的主要激励源，已获的基本满足的需要不再具有激励作用。
3）五种需要层级越来越高，当下一层级需要在相当程度上得到满足后，个体才能追求上一层级的需要。
4）前三个层级为基本需要，后两个层级为高级需要，前三个满足主要靠外部条件和因素，后两个满足主要靠内在因素。
3.在管理上的应用1）管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的内在激励2）管理者需要考虑每个员工的特殊需要，因为不同人的需要是不同的。
3）组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。
练习题：成就感属于需要层次理论中的（）A.安全需要B.归属和爱的需要C.尊重的需要D.自我实现的需要『正确答案』C二、双因素理论（激励和保健的双因素理论）1.内容赫茨伯格：满意没有满意激励因素不满意没有不满意保健因素激励因素：成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升的因素。
保健因素：组织的政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。
马斯洛需要层次论：需要、动机2.在管理上的应用。
1）让员工满意≠防止员工不满意2）提供保健因素，只能防止牢骚，消除不满，却不一定能激励员工，要想激励员工，必须重视员工的成就感，认同感、责任感以及个人的成长等。
体制内工作的组织激励机制
体制内工作的组织激励机制体制内工作的组织激励机制是指在组织内部为员工提供激励措施，以增强员工的工作积极性和责任感，进而提高组织绩效的一种机制。
有效的组织激励机制对于促进员工的发展和激发其工作动力具有重要作用。
本文将探讨体制内工作的组织激励机制，并提出相关建议。
一、工资福利制度的完善合理的工资福利制度是体制内组织激励机制的重要基础。
通过合理设定薪酬水平、提供完善的福利待遇，可以激发员工的工作积极性和主动性。
针对不同岗位的员工，可以制定差异化的薪酬政策，根据员工的贡献和能力给予相应的薪资水平，以公平公正的方式来激励员工。
二、晋升与职业发展机会提供晋升与职业发展机会是一种重要的组织激励手段。
组织可以通过内部竞聘、培训提升等方式，为员工提供获得晋升和职业发展的机会。
定期进行员工绩效评估，并根据评估结果进行晋升和职位调整，可以激发员工投入更多的努力和精力来工作。
三、奖惩激励机制建立奖惩激励机制是体制内工作的重要一环。
对于优秀员工，可以给予物质奖励或者荣誉表彰，以增加员工的满意度和归属感。
而对于表现差的员工，可以采取适当的纪律处分或者培训改进，以激发其改进的动力。
四、员工参与决策鼓励员工参与决策是一种重要的体制内激励机制。
通过员工参与工作流程设计、目标制定和决策制定，可以提高员工对组织目标的认同感和归属感，增强员工的责任心和参与意识。
此外，还可以设置员工参与决策的机制，例如员工代表会议，为员工提供表达意见的机会。
五、良好的工作环境和人际氛围良好的工作环境和人际氛围是组织激励机制的重要组成部分。
组织应该提供舒适、安全的工作环境，并倡导积极向上、和谐友好的人际关系。
通过关注员工的身心健康和工作生活平衡，以及提供培训和发展机会，可以增强员工的工作满意度和忠诚度。
综上所述，体制内工作的组织激励机制对于提升员工的工作积极性和工作动力具有重要作用。
通过完善的工资福利制度、晋升和职业发展机会、奖惩激励机制、员工参与决策以及良好的工作环境和人际氛围，可以建立有效的组织激励机制，促进员工的发展和组织绩效的提升。
体制内工作的组织激励机制
体制内工作的组织激励机制体制内工作的组织激励机制是指在组织内部，通过一系列的激励手段和措施，促使员工积极主动地投入工作、提高工作绩效。
良好的组织激励机制可以有效地激发员工的工作积极性和创造力，提高工作效率和质量。
本文将从奖励制度、晋升机制和培训发展等方面，探讨体制内工作的组织激励机制。
一、奖励制度体制内工作的组织激励机制中，奖励制度是一种常见的方式。
奖励制度可以通过经济奖励和非经济奖励两个方面来激励员工。
经济奖励可以是薪酬激励、绩效奖金等，通过奖金的分配，激励员工更加努力地工作。
非经济奖励则可以是表彰奖励、荣誉称号等，通过给予员工一定的荣誉和嘉奖，激发员工的自豪感和归属感。
二、晋升机制体制内工作的组织激励机制中，晋升机制是一种重要的方式。
通过建立合理的晋升机制，可以使员工有晋升的目标和动力，进而更加努力地工作。
晋升机制可以是基于绩效考核，根据员工工作表现和能力的评估，进行晋升的决策。
此外，还可以通过内部选拔和培养，发现和培养潜在的干部和人才，为他们提供晋升的机会。
三、培训发展体制内工作的组织激励机制中，培训发展是一种重要的方式。
组织可以通过提供培训机会和发展计划，帮助员工提升自身的工作能力和技能。
培训可以是内部培训、外部培训等形式，包括技术培训、管理培训等。
通过培训发展，员工可以不断学习和成长，增强工作能力和竞争力，进而更好地适应组织的变化和发展。
综上所述，体制内工作的组织激励机制是通过奖励制度、晋升机制和培训发展等手段，来激发员工的工作积极性和创造力，提高工作效率和质量。
良好的组织激励机制可以营造良好的工作氛围，促使员工更加积极主动地投入工作，为组织的发展做出更大的贡献。
(字数：340)。
如何进行团队管理和组织激励
如何进行团队管理和组织激励现代企业中，成功的团队和组织管理是实现企业目标的关键。
良好的团队管理和组织激励可以提高团队成员效率、减少工作中的冲突，使企业更加具有竞争力，同时也使员工更加愿意为企业贡献自己的力量。
在企业管理中，正确认识团队管理和组织激励的重要性，以及如何进行团队管理和组织激励是非常关键的。
一、团队管理的重要性1.1 培养良好团队合作能力建立良好的团队合作能力是企业管理的关键。
团队管理可以在组织中培养员工之间的良好团队合作能力，使员工在工作中更加协调。
团队管理可以鼓励员工实现团队目标，让他们更加关注整体而不是个人，减少内部的竞争，使团队成员更加愿意分享信息和技术，使团队工作更加高效。
1.2 优化流程，提高效率人力资源是企业最核心的竞争力之一，而团队管理有助于优化运营流程，提高效率。
通过制定明确的工作流程，合理分配每个员工的职责，团队管理可以使员工在团队中发挥出更大的作用，整个企业运营效率也能得到较大的提升。
1.3 提高服务水平，增强企业竞争力良好的团队管理可以提高企业的服务水平，增强企业竞争力。
团队管理中的沟通和协作能促进产品和服务的快速发展，充分利用团队中每个人的长处和资源，优化企业竞争方式。
通过推进不断的学习和发展，团队可以不断提高自身实力，建立企业品牌，进而提高市场份额，实现企业的快速发展。
二、企业激励的重要性2.1 增强员工的归属感企业激励能够增强员工的归属感。
激励制度可以让员工知道公司重视他们的贡献，希望他们为公司更多地工作，增加员工的自豪感和群体荣誉感，进而增强员工在公司的合同感。
2.2 提高员工工作积极性激励制度能够提高员工的工作积极性。
合理的薪酬、福利、奖励和晋升激励制度能够有效的调动员工的工作热情和创造性，增强员工投入工作的积极性，带来更好的工作业绩。
2.3 激发员工的工作主动性激励制度能够激发员工的工作主动性。
员工是企业中最重要的资产之一，激励制度可以建立良好的团队协作环境，从而激发员工的创造力和创新能力，提高员工的工作绩效，并且员工之间形成携手共进的团队合作意识。
组织激励的五个要素
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组织激励理论
组织激励理论
组织激励理论是一门研究如何激励员工的学科，旨在帮助组织管理者更好地了解员工的需求并制定有效的激励计划。
组织激励理论建立在两个基本假设之上：
1.员工有一定的需求和目标，并希望通过工作来满足这些需求和目标。
2.员工的行为受到激励的影响，并且组织管理者可以通过设计适当的激励方案来影响员工的行为。
组织激励理论的研究可以帮助组织管理者了解员工的需求，并制定有效的激励方案，从而提高员工的工作积极性和效率。
常用的组织激励理论包括：
1.二元理论：这个理论认为，员工的行为是由两个因素共同影响的，即内在因素和外在因素。
内在因素包括员工的性格、价值观和信念等，而外在因素则包括员工的工作环境、工作条件和工作本身等。
二元理论认为，员工的行为是由内在因素和外在因素共同影响的，因此组织管理者应该同时考虑这两个因素来设计激励方案。
2.需求层次理论：这个理论由心理学家马丁·蒙威霍夫提出，认为人的需求分为五个层次，分别是生理需求、安全需求、社会交往需求、尊重需求和自我实现需求。
需求层次理论认为，人的需求是按照这五个层次依次满足的，因此组织管理者应该按照这五个层次来设计激励方案。
3.认知计划理论：这个理论由心理学家爱德华·贝尔提出，认为人
的行为是由认知计划所决定的。
认知计划理论认为，人的行为是由自己支配的。
激励组织正能量的句子
激励组织正能量的句子
1. 勇往直前，不畏挑战，激励组织正能量。
2. 信念和决心是激励组织向前的动力。
3. 每一次努力都会为组织带来积极的变化。
4. 用充满热情和活力的态度激励组织成员。
5. 通过激励组织正能量，我们将创造无尽的可能。
6. 坚守目标，追求卓越，激励组织正能量。
7. 用实际行动传递正能量，激励他人成就更好的自己。
8. 正能量是组织发展的基石，每个人都可以为此贡献力量。
9. 激励组织正能量，创造一个共同成长的环境。
10. 要相信自己的能力，激励组织正能量。
11. 创造一个积极向上的氛围，激励组织正能量。
12. 充满信心地面对困难，激励组织正能量。
13. 激励组织正能量，让每个人都能发挥潜力。
14. 鼓励创新和改进，激励组织正能量。
15. 用阳光的心态和积极的思维激励组织正能量。
16. 以恒心和毅力突破难关，激励组织正能量。
17. 加强团队协作，共同激励组织正能量。
18. 用真诚和善意相待，激励组织正能量。
19. 带着热情和激情，激励组织正能量。
20. 每一个小步骤都是成功的开始，激励组织正能量。
21. 用欣赏和赞美培养积极向上的员工，激励组织正能量。
22. 过去的挫折只是成功的铺垫，激励组织正能量。
23. 努力克服困难，激励组织正能量。
24. 传播希望和乐观，激励组织正能量。
25. 不断学习和进步，激励组织正能量。
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第一章组织激励§1 需要与动机一、需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态,包括对食物、水、空气等的物质需要,及对归属、爱等的社会需要。
二、动机1、动机的概念:人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿,这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。
动机有三个要素:1）决定人行为的方向；2）努力的水平；3）坚持的水平。
2、动机的分类:内源性动机（又称内在动机）和外源性动机（又称外在动机）三、激励1、激励的概念:通过满足员工的需要而使其努力工作,从而实现组织目标的过程。
激励对于人们潜在的积极性,使员工出色的完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的作用。
2、激励的类型:（1）从激励内容角度分类:物质激励和精神激励。
（2）从激励作用的角度分类:正向激励和负向激励。
（3）从激励对象的角度分类:他人激励和自我激励。
§2激励理论一、需要层次理论1、马斯洛划分的五层次人类需要（1）生理需要。
（2）安全需要。
（3）归属和爱的需要。
（4）尊重的需要。
（5）自我实现的需要。
2、主要观点（1）人具有这五种需要,只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。
（2）未被满足的需要是行为的主要激励源,以获得基本满足的需要不再有激励作用。
（3）这五种需要层级越来越高,当下一层次需要在相当程度上得到满足后,个体才会追求上一层次的需要。
（4）以上五种层次的需要还可大致分为两大类:前三个层次为基本需要,后两个层次为高级需要,因为前三者的满足主要靠外部条件或因素,而后两者的满足主要靠内在因素。
3、在管理上的应用（简单了解）（1）管理者需要考虑员工不同层次的需要,并为每一层次的需要设计相应的内在激励。
（2）管理者需要考虑每个员工的特殊需要,因为不同人的需要是不同的。
（3）该理论还表明,组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。
4、局限性五层次需要并不严格成阶梯关系,不是某种层次的需要得到满足后就不再有激励作用,也不是只有当第几需要都得到满足后高一级的需要才具有激励作用。
马斯洛需要层次理论较为呆板，不完全适用复杂多变的实际环境。
1、内容赫兹伯格认为,满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系:一些令人不满的因素虽然被去除,并不一定就令人满意；而一些令人满意的因素即使不存在,也不一定就使人不满；于是,满意的反面是没有满意,不满意的反面是没有不满意。
激励因素:成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。
保健因素:组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。
赫兹伯格双因素理论表解:教材第3页。
双因素理论和需要层次理论既有联系,又有区别。
需要层次理论针对需要和动机,而双因素理论则针对满足需要的目标或诱因。
保健因素相当于低层次需要,这些需要满足仅能消除不满,但不能导致满足。
激励因素相当于高层次需要,这些需要满足才能真正导致员工的满意,激励员工。
2、在管理上的应用让员工满意 防止员工不满意提供保健因素,只能防止牢骚,消除不满,却不一定能激励员工；要想激励员工,必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等。
三、ERG理论（奥尔德佛）奥尔德佛提出ERG理论,认为人有三种核心需要:（1）生存需要（Existence）。
（2）关系需要（Relation）。
（3）成长需要（Growth）。
ERG理论认为,各种需要可以同时具有激励作用。
如果较高层次的需要不能得到满足的话,对满足低层次需要的欲望就会加强，这是“挫折-退化”的观点。
四、三重需要理论1、主要内容美国心理学家戴维.麦克里兰提出三重需要理论。
（1）成就需要:指个体追求优越感的驱动力,或者参照某种标准去追求成就感,寻求成功的欲望。
成就需要高的人有三个特点:一是选择适度的风险；二是有较强的责任感；三是喜欢能够得到及时的反馈。
大公司的杰出的总经理往往没有很高的成就动机。
（2）权力需要:指促使别人顺从自己意志的欲望。
权力需要高的人喜欢支配、影响别人,喜欢对人“发号施令”,十分重视争取地位和影响力。
高权力需要是高管理效能的一个条件,甚至是必要的条件。
杰出的经理们往往都有较高的权力欲望。
（3）亲和需要:指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。
亲和需要强的人往往重视被别人接受和喜欢,他们追求友谊和合作。
这样的人在组织中容易与他人形成良好的人际关系,易被别人影响,因而往往在组织中充当被管理的角色。
出色的经理的亲和需要相对较弱。
2、在管理上的应用在对员工实施激励时,需要考虑员工这三种需要的强烈程度,以便提供能够满足这些需要的激励措施。
有心理学研究表明,出色经理人的成就需要、权力需要和亲和需要的特点是:成就需要较低、权力需要较高、亲和需要较低。
1、主要内容亚·当斯的公平理论认为,人们不仅关心自己的绝对报酬,而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系；员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出与投入的比率相比较,来进行公平判断。
投入包括员工认为他们带给或者贡献给工作的所有丰富多样的成分——员工所受的教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力以及工作绩效等；产出是他们觉察到从工作或雇主那里获得的报酬,包括直接的工资和奖金、额外福利、工作安全等。
比较方法包括纵向比较（组织内自我比较和组织外自我比较）和横向比较（包括组织内他比和组织外他比）。
2、感到不公平的员工恢复公平的方法:1）改变自己的投入或者产出；2）改变对照者的投入和产出；3）改变对投入或产出的知觉；4）改变参照对象；5）辞职。
3、在管理上的应用（1）根据员工对工作和组织的投入给予更多的报酬,并确保不同的员工的投入/产出比大致相同,以保持员工的公平感。
（2）因为公平感是员工的主观感受,应经常注意了解员工的公平感。
对于有不公平感的员工予以及时的引导或调整报酬。
六、期望理论（弗罗姆）1、主要内容该理论认为,人们之所以采取某种行动,如努力工作,是因为他觉得这种行为可以在一定概率上达到某种结果,并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。
效价×期望×工具=动机效价:个体对所获报酬的偏好程度,它是对个体得到报酬的愿望的数量表示。
（个人需要多少报酬）。
期望:员工对努力工作能够完成任务的信念程度,是员工对自己所付出的努力可以在多大程度上决定绩效的估计值,用概率表示。
（个人对努力产生成功绩效的概率估计）。
工具:员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。
（个人对绩效与获得报酬之间关系的估计）。
期望理论的特色是,它强调情景性,认为没有放之四海而皆准的单一原则可以用来解释每个人的动机。
2、在管理上的应用期望模型中的三个因素可以有多种组合,产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具。
如果得到报酬的愿望高,但是另外两个估计的概率值都很低,则动机很可能最多也只是中等水平,也就是说,如果期望和工具都很低,那么即使报酬的效价很高,动机也会很弱。
七、强化理论强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用,是行为的主要驱动因素,是一种行为主义的观点,强化理论忽视了人的内在心理状态，忽视人的动机。
行为矫正是强化理论的应用。
§3激励理论在实践中的应用一、目标管理1、目标管理的含义和目标设定的过程目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论。
目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。
过程:自上而下-----自下而上2、目标管理的要素:目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈3、目标管理是相当流行的管理技术，在西方的大型企业组织中,包括民间和官方企业,有半数采用正式的目标管理制度。
二、参与管理1、参与管理。
就是让下属人员实际分享上级的决策权。
2、推行参与管理要有成效必须符合以下几个方面的条件:(1)在行动前,要有充裕的时间来进行参与。
(2)员工参与的问题必须与其自身利益相关。
(3)员工必须具有参与的能力,如智力、知识技术、沟通技巧等。
(4)参与不应使员工和管理者的地位和权利受到威胁。
(5)组织文化必须支持员工参与。
3、质量监督小组。
通常由8到10位员工及1名督导员组成,小组成员定期集会讨论质量方面的难题,分析问题出现的原因,并提出解决方案,然后监督实施。
质量监督小组是一种常见的参与管理的模式。
4、参与管理同许多激励理论有背景关系,他符合双因素理论的主张,既提高工作本身的激励作用,给予员工成长、承担责任和参与决策的机会;同样,从ERG理论来看,参与管理有助于满足员工对责任、成就感、认同感、成长以及自尊的需要。
三、绩效薪金制1、绩效薪金制的概念将绩效与报酬相结合的激励措施,通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。
绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。
绩效薪金制的实施必须以公平、量化的绩效评估体系为基础。
绩效薪金制优点:不需要管理者监督，可以减少管理者的工作量。
计件工资通过确定每件产品的计件工资率（即每件产品的报酬）,将员工的收入和产量直接挂钩。
按利分红是把薪酬和企业效益（利润）联系在一起。
绩效薪金制同期望理论关系比较密切。
期望理论认为如果要使激励作用达到最大化,就应该让员工相信绩效和报酬之间存在紧密的联系,而绩效薪金制就可以使员工的报酬与其绩效直接挂钩。
2、斯肯伦计划它融合了参与管理和绩效薪金制两种概念,被称作是“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的管理制度。
该计划的主张是:（1）组织应结合为一体,不可分崩离析（2）员工是有能力而且愿意贡献出他们的想法和建议的（3）效率提高后所增加的获利,应与员工共同分享。
斯肯伦计划有两项不可缺少的要素:一是设置一个委员会,二是制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法。
委员会由劳资双方推派代表组成,其职能是审核员工所提出的建议,找出最佳方案予以实施。
同时,委员会还负责计算实施建议后节约了多少成本,并按照75%归员工、25%归公司的方式分配节省下来的这部分成本。
斯肯伦计划成功的关键在于劳资双方是否能够彼此相互信赖,以及整个组织中的所有员工是否对这一制度报以强烈认同的态度。