组织社会学第六讲 组织中的激励问题
合集下载
组织中的激励培训课件
确定关键绩效指标（KPIs）
01
根据组织目标和战略，设定与激励机制相关的关键绩效指标，
如员工满意度、留任率、工作效率等。
制定评估标准
02
针对每个关键绩效指标，制定具体的评估标准，以便客观地衡
量激励机制的效果。
பைடு நூலகம்
建立数据收集系统
03
设计有效的数据收集工具和方法，确保能够准确、及时地获取
与激励机制相关的数据。
组织目标宣导
确保员工充分理解组织的目标和战略，以便将个人目标与组织目标 相结合。
激励与目标的关联
设计激励机制时，要确保其与组织目标密切相关，以激发员工为实 现组织目标而努力。
定期审查和调整
定期审查激励机制的效果，确保其与组织目标的持续一致性，并根据 需要进行调整。
感谢您的观看
THANKS
安全需求
对安全、稳定和秩序 的需求，如避免危险 、保障财产等。
社交需求
与他人建立联系和互 动的需求，如友谊、 爱情、归属感等。
尊重需求
对自尊和他人尊重的 需求，如地位、成就 、认可等。
自我实现需求
追求个人潜能和创造 力的发挥，实现自我 价值的需求。
赫茨伯格双因素理论
保健因素
消除不满情绪，维持工作现状的因素 ，如工作环境、工资待遇、人际关系 等。
中层管理者激励策略
领导力培训
提供领导力培训，帮助中层管理者提升领导能力 和团队管理技巧。
授权与信任
给予中层管理者更多的授权和信任，激发其创造 力和责任感。
挑战性任务
分配具有挑战性的任务，让中层管理者在实践中 不断成长。
高层领导者激励策略
股权激励
通过股权激励计划，将高层领导者的个人利益与公司长期利益相 结合。
组织社会学十讲组织中的激励
组织社会学十讲组织中的激励经济学领域针对激励问题的研究集中在博弈论和委托——代理理论题域。
米勒介绍了这一领域中的一系列课题，提供实例；拉齐尔的研究集中在人事经济学领域。
社会学领域研究的基本取向是从社会结构地位为人们生活的影响角度来讨论问题的。
研究大多为样本统计资料分析，对组织内部背景与过程问题研究关注不足。
经济学与社会学对于组织内部的等级制度解释不同。
经济学家基于激励角度认为等级制度下的晋升和评估是对人们行为的激励；社会学家认为组织内部市场和等级制度的产生与社会群体机制有关，是社会冲突导致了组织的分化。
3）博弈论对于古典经济理论而言，博弈论最主要的进展在于将“人”的因素引入模型。
古典经济理论中是没有社会人这一概念的，所有的参与者都遵循同一种利益最大化原则行事，而博弈论框架中的行动者不再是没有个性身份或偏好的理性人。
它研究的中心问题是个人（或组织）间互动的过程和模式，分析单位是“行动者”。
建立一个博弈模型有三个要素要确立：首先是确定“参与者”，其次是确定每个参与者的所有选择（方案），最后要确定每个方案的收益与付出是多少。
（一个精巧的博弈模型是需要建立在层层假设上的，高超的数学建模是它的必要条件，我还没有看到过社会学家使用真正的博弈论原理来构建因果机制，更多的是使用它的idea作为解释的一种辅助。
）然而现实中很多博弈模型会同时有许多均衡点，有效的实用规则可能不是惟一的，在这里，一个理性选择过程往往是不起作用的，况且信息的不完备与不对称使得我们无法确定所有的选择及其pay off，甚至有时连行动者都难以确立。
于是人们提供了一个在行动者之外的解释工具——制度（规范）。
5）社会网络这一流派的起源可以追溯到有关个人/群体二重性的观点，即当个人进入网络时，他不仅仅是这个网络中的一个点，而是将其他网络关系带入现在的网络中。
它主要的研究应用于组织内部的人员升迁及基于社会地位与社会关系下的组织间互动。
在此，社会关系是个较重要的命题，许多研究都表明，社会关系可以降低交易成本。
组织激励新版ppt
2、激励时应力求公正，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。 由美国亚当斯（）于60年代提出，又称社会比较理论，研究报酬对人们工作积极性的影响。
管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平 有效的激励可以成为组织发展的动力保证，实现组织目标。
奥德弗尔教授提出的，在马斯洛需要层次基础上，更接近实际经验的研究 。
不要按酬付劳，按酬付劳会造成恶性循环。
多听别人看法，也许会客观一些；不要按酬付劳， 按酬付劳会造成恶性循环。
五、激励的大原则
▪ 1、虚激励与实激励相结合 ▪ 2、正激励与负激励相结合 ▪ 3、内激励与外激励相结合 ▪ 4、点激励与面激励相结合 ▪ 5、上激励与下激励相结合 ▪ 6、他激励与自激励相结合
三、激励的技术因素
▪ 1、金钱 ▪ 2、参与 ▪ 参与讨论和自己有关的决策一般都会受到激
励。 ▪ 3、工作生活质量计划 ▪ 20世纪70年代提出的激励新理论。 ▪ 工作丰富化，提高工作吸引力和工作效率。
四、ERG需要理论
▪ 由美国耶鲁大学克雷顿.奥德弗尔教授提出的，在马 斯洛需要层次基础上，更接近实际经验的研究 。
▪ ERG是指三种核心需要： ▪ 1、生存需要(Existence) ▪ 2、关系需要(Relatedness) ▪ 3、发展需要(Growth) ▪ 该理论认为，各种需要可以同时具有激励作用，如果
较高层次需要不能得到满足，满足较低层次需要的欲 望就会更加强烈（“受挫——回归”现象）。
五、公平激励理论
▪ 1、影响奖励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的 1、基本观点：一个人做出成绩取得报酬以后，不仅关心报酬的绝对量，而且关心报酬相对量。
工作丰富化，提高工作吸引力和工作效率。
管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平 有效的激励可以成为组织发展的动力保证，实现组织目标。
奥德弗尔教授提出的，在马斯洛需要层次基础上，更接近实际经验的研究 。
不要按酬付劳，按酬付劳会造成恶性循环。
多听别人看法，也许会客观一些；不要按酬付劳， 按酬付劳会造成恶性循环。
五、激励的大原则
▪ 1、虚激励与实激励相结合 ▪ 2、正激励与负激励相结合 ▪ 3、内激励与外激励相结合 ▪ 4、点激励与面激励相结合 ▪ 5、上激励与下激励相结合 ▪ 6、他激励与自激励相结合
三、激励的技术因素
▪ 1、金钱 ▪ 2、参与 ▪ 参与讨论和自己有关的决策一般都会受到激
励。 ▪ 3、工作生活质量计划 ▪ 20世纪70年代提出的激励新理论。 ▪ 工作丰富化，提高工作吸引力和工作效率。
四、ERG需要理论
▪ 由美国耶鲁大学克雷顿.奥德弗尔教授提出的，在马 斯洛需要层次基础上，更接近实际经验的研究 。
▪ ERG是指三种核心需要： ▪ 1、生存需要(Existence) ▪ 2、关系需要(Relatedness) ▪ 3、发展需要(Growth) ▪ 该理论认为，各种需要可以同时具有激励作用，如果
较高层次需要不能得到满足，满足较低层次需要的欲 望就会更加强烈（“受挫——回归”现象）。
五、公平激励理论
▪ 1、影响奖励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的 1、基本观点：一个人做出成绩取得报酬以后，不仅关心报酬的绝对量，而且关心报酬相对量。
工作丰富化，提高工作吸引力和工作效率。
组织中的激励
4. “People will do what they can do when they want to do it.”
能力与机会
PPT文档演模板
代表人物：佛隆
组织中的激励
Expectancy theory
过程型激励理论
动机激励水平＝效价* 期望* *
期望理论
1. 工作究竟会给员工带来什么
2. 员工对工作所带来的这些方 面给予何种程度的重视
组织中的激励
Motivation-hygiene theory 内容型激励理论
激励因素（motivation factors）
与工作满意有关的因素， 如成就感、别人的认同、工作 自身、职责、进步、个人成长 等。
保健因素（hygiene factors）
与工作不满意有关的因素， 如组织政策、管理者的行政措 施、领导方式、人际关系、工 作条件与环境、劳动报酬等。
Goal –setting theory 过程型激励理论
➢目标管理， 也可称为目标管理法 （Management by Objectives）， 简 称MBO， 目标管理其实质是一种管 理上的激励技术， 也是职工参与企
业管理形式之一。美国的管理心理 学家德鲁克（Peter.F.Drucker）是目 标管理的创始人。
组织中的激励
Equity theory
过程型激励理论
员工选择的参照物：
期望理论
➢ 自我－内部 ➢ 自我－外部 ➢ 别人－内部 ➢ 别人－外部
目标设置理论 公平理论 认知评价理论
中介变量：性别、任职期、 在组织中的地位和受教育程 度等
能力与机会
PPT文档演模板
代表人物：亚当斯
组织中的激励
组织中的激励
过程型激励理论
期望理论 目标设置理论 公平理论 认知评价理论 能力与机会
代表人物： 代表人物：亚当斯
Equity theory
基于公平理论，当员工感到不公平 时，会采取以下6种选择中的一种： 改变自己的投入 改变自己的产出 改变自我认知 改变对其他人的看法 选择另一个不同的参照对象 离开工作场所
过程型激励理论
根据认知评价理论 认知评价理论，人总是要对 认知评价理论 外部强化进行一定的认知评价 认知评价， 外部强化 认知评价 而这一认知评价将会导致自我决 定感和有能感发生变化，进而影 响行为。
过程型激励理论
期望理论 目标设置理论 公平理论 认知评价理论 能力与机会
外部奖励和内部奖励的相互依赖 关系确实是一种客观事实。
绩
效
激励
机会
不要忘记能力和机会
绩效＝ （ 机会） 绩效＝f（能力 激励 机会） P=F(A M O)
激励的基本概念
影响员工行为表现的因素
员工工作表现 = 能力(Ability) ×意愿 意愿(Motivation) ×环境 环境(Environment) 能力 能力──知识、技巧、性向 能力 意愿──动机、兴趣、人格、态度、价值观、情绪 意愿 环境──管理制度、主管的经营理念与领导风格…… 环境
过程型激励理论
期望理论 目标设置理论 公平理论 认知评价理论 能力与机会
代表人物： 代表人物：亚当斯
Equity theory
上述观点需要一些限制条件 限制条件： 限制条件 在大多数工作环境中，报 酬过高带来的不公平看来对 行为没有十分显著的影响。 不是所有的人都对公平敏 感。
过程型激励理论
期望理论 目标设置理论 公平理论 认知评价理论 能力与机会
组织行为学第6章激励理论精品PPT课件
在企业中运用上述原理应注意的问题 :
主导需要的了解和满足。 基层管理人员和员工自己对员工需要等级的看法存在差 别。
对于管理者来说，了解和把握到底什么是 员工的真正需要而不是管理者主观认为的员工 的需要是非常重要的。
6.2.2 激励—保健理论
人们想从工作中得到什么?
工作异常好的情形? 工作异常坏的情形?
一种追求个人能力极限的内驱力，包括成长、 发挥自己的潜能和自我实现。
个体顺着需要层次的阶梯前进:
注 意:
• 由于每个人的需求各不相同，因此管理人员必须 用因人而异的方法来对待人们的各种需求。
• 马斯洛所列举的需求各层次，绝不是一种刚性的 结构。
• 各项需求的先后顺序，也不一定适合于每一个人 ，即使两个行业相同的人，也并不见得有同样的 需求。
麦克莱兰德的研究发现：
与其他职业的人士相比，管理者和主管 人员通常具有更高的成就需求的得分。已经 有相当可观的证据指出----强烈的成就需求 是企业家精神的关键。
• 成就需求和权力需求与组织中的行为之间存在着 重要的联系。这两种需求都会带来以任务为中心的、 积极进取的行为。
• 具有强烈的成就需求的人是以任务为中心的、将 来导向的。
6.3.2 麦克莱兰德的激励理论
研究成就需求、权力需求和归属需求在 决定人类的行为中所起的作用。
• 具有强烈的成就需求(need for chievement)
的人乐于找出克服障碍的方法。他们想要获得成功， 但是他们也愿意接受在其考虑之中的风险。更倾向 于接受非常规任务而不是常规任务。他们企盼并欢 迎关于他们做得怎么样的反馈信息。
• 具有强烈的权力需求的人会从事那些能够吸引别 人的注意力、让他们来实现想要的成果的行为。这 种人是愿意承担风险的、现在导向的 。
从组织行为学角度看组织中的激励机制
从组织行为学角度看组织中的激励机制冯梦龙有一句名句，“水不激不跃,人不激不奋."意思是说，水不激动就不会活跃，人不激励就不会发奋。
这告诉了我们，人需要激励。
所以激励对一个组织的生存和发展有着非常重要的的作用，激励机制的建立和完善对现代企业的发展非常重要.企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，不仅仅是要有雄厚的经济、技术等实力条件，还要在吸引人才，留住人才上下功夫.通过切实可行的激励机制正确诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标同时实现自身的需求、增加他们的满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去,并愿意长期留在企业为企业创造财富。
一、企业的成功激励与失败激励效果对比在市场竞争激烈的今天,管理者普遍意识到企业取胜的关键因素在于员工，为了调动员工投身于工作的积极性，各大企业相继出台适应的激励政策,有的着重于物质方面的激励,如加薪、提高福利等,有的着重于精神方面的激励,如提供培训机会、民主的管理氛围等,其目的都在于提高员工工作的热情，提升员工对公司的奉献意识。
但不是所有的激励方法都能起到好的激励效果。
以下，我们通过两则企业典型的激励案例来具体分析为什么有的激励获得了成功,有的激励却以失败告终.A公司是一家处于西部地区的中外合资网站,由于地域限制及支付实力等原因,导致在人才竞争领域明显处于劣势。
尤其在优秀内容编辑这一项上,该网站与竞争对手有很大差距。
在网站初建成的几年内，网站内容的深刻度、创新度、吸引力方面都差强人意。
后来网站引入了一名新的内容部门负责人Z先生,他为激励员工独创了“明星激励法"，情况发生了改变。
这一激励法是这样操作的：一方面，为调动众编辑的创造力和工作激情，同时使其得到有效的业务锻炼，Z先生为每位编辑“量身定做”地选择了一位或几位业界有名的“明星”,先使编辑对他们产生向往心理,再让员工明白，这些“明星"不是天生的，只要自己努力,也一定能够成为业界“名人"。
组织行为学6-激励
综合型激励模型（Robbins)
机会
能力
高成就需要
公平性比较 Oa/Ia：Ob/Ib
绩效评估标准
自我实现 尊重需要 社会需要
安全需要 生理需要
马斯洛需要层次理论假设
金字塔内层次的上升
•只有当前（低的）层次的需要满足后，个体才能上升到 更高一层次
•个体需要依顺序上升
马斯洛理论运用: 没有家庭的人不能被激励
进行思考
A homeless person
will not be motivated to
–“I want to do it & I can do it” •任务特性（简单的、经过仔细研究的） •文化
目标设置的应用：目标管理（MBO）
目标管理 • 公司层面的目标和对象 • 以目标为中心 • 以目标设置理论为基础
什么是目标管理?
目标管理 Management by Objectives (MBO) 强调员工参与对目标的设置工作，这些目标是 明确的、可检验的和可测量的。
该理论适用于不会过于沉闷也 不会过于有趣的工作。
Hint: For this theory, think about how fun it is to read in the summer, but once reading is assigned to you for a grade, you don’t want to do it!
Chapter Check-Up: Motivation
Elizabeth’s boss starts out the day each morning saying, “Bet you wish you didn’t have to be here, huh?” Knowing this, which theory gives us insight as to why Elizabeth may not be motivated at work?
培训课件组织中的激励
外在环境的限制或影响。
激励的基本概念
影响员工行为表现的因素
员工工作表现 = 能力(Ability) ×意愿(Motivation) ×环境(Environment)
能力──知识、技巧、性向 意愿──动机、兴趣、人格、态度、价值观、情绪 环境──管理制度、主管的经营理念与领导风格……
激励的基本概念
保健因素（hygiene factors）
与工作不满意有关的因素， 如组织政策、管理者的行政措 施、领导方式、人际关系、工 作条件与环境、劳动报酬等。
需要层次理论 ERG理论 三重需要理论 激励－保健理论
代表人物：赫兹伯格
满意因素与不满意因素的比较
Motivation-hygiene theory 内容型激励理论
☺
传统观点
满意
不满意 需要层次理论
☺
满意
赫兹伯格的观点
激励因素
保健因素
没有满意
ERG理论 三重需要理论 激励－保健理论
没有不满意
ห้องสมุดไป่ตู้
不满意
代表人物：赫兹伯格
Motivation-hygiene theory 内容型激励理论
赫兹伯格理论图解
需要层次理论
激励因素 保健因素
具备 满意 没有不满
缺失 没有满意
2 绩效－奖励关系
3 奖励－个人目标关系
个人 认知评价理论
目标
能力与机会
代表人物：佛隆
Expectancy theory
过程型激励理论
1. 如果我付出了最大的努力， 是否会在绩效评估中体现出 来？
G（growth）——成长 追求自我发展的欲望。
激励－保健理论
代表人物：阿德佛
激励的基本概念
影响员工行为表现的因素
员工工作表现 = 能力(Ability) ×意愿(Motivation) ×环境(Environment)
能力──知识、技巧、性向 意愿──动机、兴趣、人格、态度、价值观、情绪 环境──管理制度、主管的经营理念与领导风格……
激励的基本概念
保健因素（hygiene factors）
与工作不满意有关的因素， 如组织政策、管理者的行政措 施、领导方式、人际关系、工 作条件与环境、劳动报酬等。
需要层次理论 ERG理论 三重需要理论 激励－保健理论
代表人物：赫兹伯格
满意因素与不满意因素的比较
Motivation-hygiene theory 内容型激励理论
☺
传统观点
满意
不满意 需要层次理论
☺
满意
赫兹伯格的观点
激励因素
保健因素
没有满意
ERG理论 三重需要理论 激励－保健理论
没有不满意
ห้องสมุดไป่ตู้
不满意
代表人物：赫兹伯格
Motivation-hygiene theory 内容型激励理论
赫兹伯格理论图解
需要层次理论
激励因素 保健因素
具备 满意 没有不满
缺失 没有满意
2 绩效－奖励关系
3 奖励－个人目标关系
个人 认知评价理论
目标
能力与机会
代表人物：佛隆
Expectancy theory
过程型激励理论
1. 如果我付出了最大的努力， 是否会在绩效评估中体现出 来？
G（growth）——成长 追求自我发展的欲望。
激励－保健理论
代表人物：阿德佛
第六讲 组织中的激励问题-PPT文档资料
第六讲 组织中的激励问题
书本结构
前五讲：搭建“比较理论研究”框架 后五讲：理论思路在具体领域中的应用
• 通过研究具体的问题来帮助我们了解不同理论逻 辑是如何解释问题的 • 了解组织管理研究的前沿研究
需要解释的组织现象1
为什么留不住人才？
• 波伯，一位负责工艺技术的副总经理；花费大量 心思培养了一批人才，但他们最终都离开了 • 1970年代，波伯自己也离开了原公司，并创办了 一家生产同类产品的公司
波伯反思后的实践
• 创办自己的公司
制造热动力的轴承等机械设备，是美国该行业中的第 二大公司
• • • •
公司内部不设置任何等级制度 没有经理、没有监工 任何雇员一进入公司都是一个普通成员 人们按工作需要组织各个小组，设小组长协调工 作，但并不行使经理的管理权力
波伯能否成功？
• 根据哈佛商学院个案研究记载：发展顺畅！ • 前五年的发展基本上按照波伯的设想逐一实现 • 在没有等级制度的情形下，员工积极性很高，生 产顺利
成为哈佛大学商学院的教学个案
但后来也面临员工流失的困境
由此引发的思考
• 为什么不同的组织有不同的等级制度？ • 政府和传统的大企业中：
等级森严； 待遇、地位与级别密切相关； 级别往往意味着自主权、单独的办公室和其他特权； 人们逐级往上爬； 晋升是人们职业生涯中竭尽全力争取的目标；
经济学的激励研究
为什么需要激励？
委托-代理 信息不对称
代理人谋求私利
激 励
通过激励，实现委托人 和代理人的目标一致
两个例子
MPO（Management Buy-out ） 国企高管要求加薪 07年中国平安马明哲6616万年薪 国企高管的天价年薪 10年副总经理梁家驹的年薪为税前2859.21万元 不加薪，我就不好好干！
书本结构
前五讲：搭建“比较理论研究”框架 后五讲：理论思路在具体领域中的应用
• 通过研究具体的问题来帮助我们了解不同理论逻 辑是如何解释问题的 • 了解组织管理研究的前沿研究
需要解释的组织现象1
为什么留不住人才？
• 波伯，一位负责工艺技术的副总经理；花费大量 心思培养了一批人才，但他们最终都离开了 • 1970年代，波伯自己也离开了原公司，并创办了 一家生产同类产品的公司
波伯反思后的实践
• 创办自己的公司
制造热动力的轴承等机械设备，是美国该行业中的第 二大公司
• • • •
公司内部不设置任何等级制度 没有经理、没有监工 任何雇员一进入公司都是一个普通成员 人们按工作需要组织各个小组，设小组长协调工 作，但并不行使经理的管理权力
波伯能否成功？
• 根据哈佛商学院个案研究记载：发展顺畅！ • 前五年的发展基本上按照波伯的设想逐一实现 • 在没有等级制度的情形下，员工积极性很高，生 产顺利
成为哈佛大学商学院的教学个案
但后来也面临员工流失的困境
由此引发的思考
• 为什么不同的组织有不同的等级制度？ • 政府和传统的大企业中：
等级森严； 待遇、地位与级别密切相关； 级别往往意味着自主权、单独的办公室和其他特权； 人们逐级往上爬； 晋升是人们职业生涯中竭尽全力争取的目标；
经济学的激励研究
为什么需要激励？
委托-代理 信息不对称
代理人谋求私利
激 励
通过激励，实现委托人 和代理人的目标一致
两个例子
MPO（Management Buy-out ） 国企高管要求加薪 07年中国平安马明哲6616万年薪 国企高管的天价年薪 10年副总经理梁家驹的年薪为税前2859.21万元 不加薪，我就不好好干！
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
另一个例子：政府激励
▪ 分税制与政府行为
• 中央政府：确保财政收入，“高枕无忧” • 地方政府：卖地财政——推动高房价-托市房地
产——民众生活质量低下、国家竞争能力弱化、 内需不振、泡沫膨胀……
• 但，监督是有成本的（警察、摄像头……） • 监督本身的腐败问题 • 监督可能转移、分散代理人的注意力
例子：激励方向偏离——花旗银行
在利润率的基础上，增加如顾客关系、团队合作等指标 上司的主观评价变得重要
员工花费更多经理和上司搞好关系
例子：监督创造新的激励困境
▪ 原浙江、广东省纪委书记：王华元
• 后有7为教授为抗议此事而辞职。其中有个教授 到了霍普金斯大学后发起建立大学教授的组织 （美国高校教授联合会AAUP）来保护自己的利 益。这个协会的主要目标之一就是推动在全国的 大学里建立终身制。
• 1925年，AAUP和美国大学联合会达成协议，正 式建立了终身制。
▪ 结论
• 不是一个激励问题，也不是冠冕堂皇地要保护学 术自由，而是一个利益之争；
终身制？（法官和教师）
▪ 经济学的解释
• 工作成果难以测量； • 工作成果难以在短时间内完全呈现； • 自主性、独立性、创造性尤其重要。
▪ 社会学的解释：利益政治过程
• 20世纪初，斯坦福大学的Ross教授，对美国当 时的铁路建设和金本位制度提出了严厉批评。而 这种批评触怒了斯坦福大学创始人（铁路大王斯 坦福）的遗孀（当时为斯坦福大学的董事长）。 她对Ross的谴责十分恼火，半夜里跑到校长家， 勒令校长解雇这位教授。
个时候往往让其自成一组，甚至成立一新教研室 • 社会冲突导致组织分化 • 人际关系，既是一种激励，也是一种偏好
社会分层视角
▪ 从分层角度研究组织内部分配问题、升迁问题和职 业流动问题、男女不平等问题
▪ 比如，收入不平等主要是在组织内部实现的 ▪ 但，缺乏组织内部运作的资料
组织内部劳动力市场 Sorenson and Kalleberg
• 而是通过一些集体的行动如行会、工会、甚至小的团体 等，在与雇主、经理讨价还价的过程中形成的
James Rosenbaum：淘汰制晋升制度
▪ 当一个位置（B）空缺后，通常人们从下一级（A） 经理中择优录用一人，其他人被淘汰；
▪ 如果将来更上一级位置（C）出现空缺，只有已经 升至当前级别（B）的经理才有可能被考虑
王华元语录： “不管是谁，哪怕他官越做越大，只要违法，必然受到惩
罚”；“阳光是最好的防腐剂”
王华元语录： 被查处的贪官一半以上都有“养情人”等生活作风问题；
“包二奶”的现象是决不允许的。他甚至还煞费心思地将官 员包养情妇归纳为五种表现形式：以色谋权、色助官贪、贪 钱买色、色逼官贪、色相贿赂，声色俱厉地表示对此类案件 “有一件查处一件，决不姑息。”
▪ 波伯反思后的实践
• 创办自己的公司
▪ 制造热动力的轴承等机械设备，是美国该行业中的第 二大公司
• 公司内部不设置任何等级制度 • 没有经理、没有监工 • 任何雇员一进入公司都是一个普通成员 • 人们按工作需要组织各个小组，设小组长协调工
作，但并不行使经理的管理权力
▪ 波伯能否成功？
• 根据哈佛商学院个案研究记载：发展顺畅！ • 前五年的发展基本上按照波伯的设想逐一实现 • 在没有等级制度的情形下，员工积极性很高，生
• 人们的行为不仅是对狭义上的激励强度作出反应；周围 人的工作态度、团队精神对工作态度具有强烈影响
社会学中的雇佣问题和激励问题
▪ 经济学强调等级制度下的晋升过程和评估对人们的 行为的激励
▪ 社会学强调组织群体内部保持和谐的重要性；强调 组织内部人际关系的重要性
• “积极分子”往往在群体内造成一种紧张关系 • 教研室内一教师如果突然冒尖，可能造成紧张情绪；这
不加薪，我就不好好干！ 信托责任何在？
▪ 激励设计需要解决的问题
• 1、提供足够的激励让代理人进入公司（建立合同关系）
• 2、通过激励机制设计使得代理人愿意为组织目标（委托 人的利益）尽心尽力
观察到的 工作成果
Z=E+ε
努力程度
人们无法控制 的随机因素
依据什么制定薪酬标准？
▪ 激励与风险的平衡问题（以麦当劳的总店-分店关系 为例）
第六讲 组织中的激励问题
书本结构
▪ 前五讲
• 搭建“比较理论研究”框架
▪ 后五讲
• 理论思路在具体领域中的应用 • 通过研究具体的问题来帮助我们了解不同理论逻
辑是如何解释问题的 • 了解组织管理研究的前沿研究
需要解释的组织现象1
▪ 为什么留不住人才？
• 波伯，一位负责工艺技术的副总经理；花费大量 心思培养了一批人才，但他们最终都离开了
• 主要考虑四个因素：
▪ 员工的努力与产出的关系
▪ 测量表现的准确程度 （edutainment=education+entertainment）
▪ 个人承受风险能力（保证对人才的吸引力） ▪ 个人或工作性质对不同激励的反应程度
（办公室收发人员-销售代表）
▪ 监督强度的原则
• 监督有利于识别随机因素对工作业绩的影响，从而作出 精确的激励
讨论
经济激励 等级制度提供晋升激励
美国CEO天价年薪
非经济激励 扁平化组织结构 日本CEO“地价”年薪
▪ James Baron的批评
• 经济学通常假设人们厌倦工作；但人们常常在工作中感 受到愉悦，获得成就感
• 人们不仅关心工资，也注重工作的人文环境/同事间关系
• 人们不仅关注绝对报酬，也注重相对报酬（与同事、同 行等比较）
• 而是一个雇员们怎样团结起来保护自己的利益的 过程，是一个社会活动、政治活动过程，是政治 斗争的结果！
亲密型or疏远型？
▪ 信息的角度
• 决策的确定性比较高的情况下，疏远型关系更有效率！
▪ 激励的角度
• 亲密型关系更具激励性，能够提高工作积极性
▪ 扁平式、亲密型的弊端
• 缺乏创新和向上发展的激励 • 容易形成小团体 • 非正式的结构不利于组织生产过程和扩大生产规模 • 组织规模扩大后，亲密型关系也难以维续
• 总店付给分店经理固定工资，而分店的收入全部归属总 店
• 总店与分店进行利润分成 • 总店把分店卖给分店经理（甚至是特许是否愿意并有能力承担失败的风险？
经济学的一个模型：激励原则
▪ Milgrom和Roberts（1992）认为应考虑：
• 在什么条件下我们应该提供或减弱激励强度？ • 激励与风险态度的关系 • 多重目标下的激励 • 激励与信息的关系
份、社会期待，从而有利于晋升 • 我们不仅要注意网络的形式，而且要关心网络的内容 • 网络不仅提供信息和资源，也提供归属感
▪ 两种网络关系
• 人际之间的关系——博特意义上的网络分析 • 建立在组织内地位之上的关系
▪ 系主任-院长 ▪ 市长-省长
▪ 两种网络内容
• 资源 • 认同
网络形式 地位间 人际间
网络内容
资源
认同
工作建议型 圈内关系
策略性信息 社会支持
例子：气象台责任制的困惑
▪ 现象
• “今天早晨的气象预报是广东气象台×××为您发布的。” • 饭店餐盘边沿贴上厨师的号码
▪ 解释
• 气象台不敢担负责任？ • 新制度学派：生产责任制
小结：什么决定着报酬形式？
▪ 什么决定着报酬形式？
• 计件工资、计时工资、固定工资、提成？ • 能否准确测量产出、时间……？ • 哪种报酬形式的激励性最强？
• 高科技企业：
▪ 组织结构扁平化； ▪ 没有特权，没有办公室隔墙
需要解释的组织现象2
▪ 在不同企业甚至是同一企业中，报酬形式大 相径庭
• 在波伯的公司中
▪ 科技人员拿年薪 ▪ 车间工人以基本工资为主+奖金 ▪ 部分工人拿计件工资
• 美国大学教授
▪ 拿固定工资（年薪制）； ▪ 而且有严格的规定，限制教授每年的额外收入（如有
需要解释的组织现象4
▪ 管理风格的选择：亲密型or疏远型干群关 系？——信息收益与成本的角度
• 校长应该每星期拿出固定时间和一些教师共进午 餐，加强干群关系、交流信息；还是应该与教师 保持距离？
• 信息or噪音？ • 结论（信息的角度）
▪ 当上级对最佳方案的不确定性很高，那么应该收集、 重视下级的信息；当上级知道最佳方案时，他应该拒 绝下级的游说（因为游说会消耗资源）
偿咨询、办公司等）
不同的报酬形式意味着什么？ 各自会带来怎么样的激励？
需要解释的组织现象3
▪ 武警部队指导员的额外培训
• 一指导员在老兵退伍之际给他们提供电脑技能培训 • 理由：“如果我不去关心战士，战士怎么能够信任
我们？我们怎么能要求战士去执行各种任务呢？” • 如何评判这种行为？
▪ 增强凝聚力？ ▪ 个人化权威不利于组织长期发展？
C 体育竞赛中的淘汰赛
B 过了这个村就没这个店！
A
Podolny and Baron：组织内部网络
▪ 博特Burt的结构洞观点
• 结构洞具有竞争优势 • 具有较强关系网络的人，谈判地位更高
▪ Podolny and Baron：组织内部不同于市场
• 非正式社会关系是组织内部重要的社会资本； • 有些小群体虽然缺少结构洞，但有助于建立一个人的身
经济学的激励研究
▪ 为什么需要激励？
委托-代理
信息不对称
代理人谋求私利 激励
通过激励，实现委托人 和代理人的目标一致
▪ 两个例子
MPO（Management Buy-out） 国企高管要求加薪 07年中国平安马明哲6616万年薪
国企高管的天价年薪 10年副总经理梁家驹的年薪为税前2859.21万元
▪ 有效信息的原则