基层管理知识讲座

低层 管理
不同层次的管理人员，管理的功能是不同的。
影响基层管理人员的环境因素
内在环境 其他部门 单位目标 公司文化 长/中/短期 计划 政策 程序 其他同事 运作标准 程序 企业目标 公司结构
公司标准
企业政策
制订目标的原则
1. 目标必须具体明确 2. 考虑外在环境因素及公司内部因素
3. 根据公司上层订下的要求，再配合
精神激励的方法
1、目标激励－－没有目标的信念是经不起风浪的 ２、内在激励－－工作的报酬就是工作本身 ３、形象激励－－形象的力量是无穷的 ４、荣誉激励－－满足自尊 ５、兴趣激励－－自我实现 ６、参与激励－－增强归属感、认同感 ７、感情激励－－感受企业的温暖 ８、榜样激励－－明星效应
发扬团队精神
建立团队就是在管理者将下属组织 起来，成为一支队伍，在这支队伍中， 管理人员恰当地分配队员到不同工作岗 位，让每个人都能发挥所长，同时在运 作上，各队员互相默契和通力合作，达 到整体表理合符理想状态。
激励
创设满足职工各种需要的条件，激 发职工的工作动机，使之实现组织目标 的特定行为的过程。
马斯洛的层次需要论
成就 需要 尊重需要
社交需要
安全需要 (保障人身安全等需要) 生理需要 (人类生存的最基本需要，如对衣依 住等方面、对异性的需要等)
人员激励的原则
目标结合原则 物质激励和精神激励相结合 外激与内激相结合 正激与负激相结合 按需激励原则 民主公正原则
发挥期
（一）组合期
要求队员有以下特点： 1、对团队尽忠，使个人目标与团队目标相一致 2、能够与他人合作 3、拥有专门技术和知识，和其他人可以相辅相承 4、愿意聆听他人意见 5、乐意称颂其他队员的成就 6、尊敬团队的价值、标准并愿意依从 7、可以和其他队员开放地沟通 （队员处事未有默契，工作成果和效率偏低）
8. 集权化（certralization）——适当的集
权与分权 9. 命令链（scalar chain）——命令由上 至下明确指定 10. 整齐（order）——有关人员及资源需 要整齐的安排 11. 公正（equity）——管理人员须公正
续：
12. 工作稳定（stability of tenure）——保
（二）摸索期
不利现象 1、队员之间可能互相竞争 2、团队内可能会出现小圈子 措施： 1、果断制订规则 2、重申团队目标，令队员全情投入
（三）共识期
成员已成功解决成见，全力工作， 遵守规则，以其达到目标，有显著的工 作成果。
（四）发挥期
成员之间有了共识，互相支持，全 情投入达成整体目标，团队运作灵活， 可以自我管理，工作的成果会更加超卓。
基层管理知识讲座
基层管理人员的任务
基层管理人员是一般员工和 高、中管理层的桥梁，他的直接 负责操作员工的表现，令员工达 成企业订下的目标。
基层管理人员应注意14项管理原则
1. 分工（division of work）——专业化 2. 权力（authority）——权责相符 3. 纪律（discipline）——遵守纪律 4. 指令统一（unity of command）——员
（二）角色分配清楚
最重要的是团队领袖
（1）谁担当团队领袖？
（2）他的工作包括什么？ （3）应否由成员轮流担当团队领袖？
（三）有效的组织结构
明确显示出团队分工，处事程序和 运作安排避免角色冲突。 企业对团队的帮助，确认团队存在， 信息、行政、技术等支持及良好的环境。
（四）坦诚开放的沟通
队员要畅所欲言，毫无顾虑地讲出 自己的观感、判断、感受和直觉。 要克服下列现象产生： （1）团队自认不败 （2）不重视相反意见 （3）纠正队员异见
（五）积极处理异见：
重视“异见人士”的意见 鼓励“异见人士”发表创见 将“异见”与企业目标结合起来 寻找异见的闪光点
（六）互相支持，互相信赖
真心相对，不介意别人的意见 同甘共苦，经历磨难 为整体利益出发
（七）良好的对外关系
言而有物，言出必得 行动保持一贯 主动分享信息 愿意向他人求助 维持诚实态度 称赞他人成就 向外保持自己团队的透明度
建立团队时易犯的错误
（1）挑选队员程序错误 应就各人的所长而挑选、不要让他们知道 谁人被首先选中，谁人最后才被选中。 （2）团队关系超过结构 不要注重人际关系而应围绕目标或程序 （3）不合时的目标，目标应视具体情况及时修 改 （4）缺乏必要的技术 （5）不适当的权力
团队发展的阶段
组合期
摸索期
共识期
新团队在成立之前要达成成功 的三个指标：
（1）热忱——承担任务的兴奋感 承担任务时自告奋勇 （2）学习——学习的内容 通过学习来增强那些绩效 （3）成果——将达到那些成果
成为团队成员的好处
（1）与他人一起工作可以互相学习 （2）有机会发表自己的意见 （3）可以了解公司更多的情况 （4）有机会分享荣耀 （5）比别人容易与高层接触 （6）有较高的安全感 （7）引发骄傲感
文尾：
呈送报告的单位 呈送报告的时间 附录（表格、图纸等）
动机与激励
需要－－动机－－行为 需要：客观的刺激作用于人们的大脑所 引起的个体缺乏某种东西的状态。 动机：是人们行为产生的直接原因，它 引起行为、维持行为并指引行为去满足 某种需要。 动机是由需要产生的，也是由需要支配 的，有需要才可能产生动机。
领导者的特质
人格特质 通晓知识 富创造力 有决心 体力充沛 教练 有威信 身材高大 干劲十足 有进取心 有毅力 有热情 有同情心 有权威 外貌英伟 富有想象力 处事果断
社会特质
富耐性
生理特质
体格强健
注：此表不一而定
领导方格
9 关 8 心 7 员 6 工 5 4 （5，5） （1，9） （9，9） （1，1）无 所事事者 （9，1）生 产推动者
持员工工作平行稳定 13. 自发性（initiative）——员工自发工作 14. 团队精神（esprit de corps）——激励 士气及建立团队精神
管理的系统
人
环境
组织 结构
科技
基层管理人员必须重视四个管理因素的互相影响
不同管理层管理功能的差别
计划
高层 管理
组织
人事
领导及激励 控制
中层 管理
续
3.参与式(participating style)——主管 与下属交换意见，经商讨后，作出 决定。（适用于成熟度高的员工） 4.参与式(delegating style)——主管把作 出决定及执行的责任，完全授权给下 属。（适用于成熟度非常高的员工）
领导方式
1.专权式——主管集大权于一身，凡 事均要过问，下属必须言听计从， 不得异议。 2.咨询式——主管会先咨询下属意见， 但只作为参考，仍由主管发出指示。
Hale Waihona Puke 有效团队的特质：清晰的目标 分享成果 有效团队的特质 角色 分配清楚 有效的 组织结构 坦诚开放 的沟通 积极处理 异见
有效解决问题 良好的 对外关系
互相支持 互相信赖
（一）清晰的目标：
1、你是否清楚明白团队的目标，而你自己 需要怎样去达成这些目标。 2、你是否相信团队的目标，而愿意帮助团 队去完成它。 3、你是否明白自己在团队中的角色及责 任。
工作分析
应着重分析日常工作的具体分类：
可以控制及固定的 部分可以控制及固定的 完全无法控制及非固定的 分类的目的在于科学安排工作
基层人员所需的技巧：技术、概念、人事
各层次管理人员所需技巧的比重 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员
技术
概念
人事
基层管理人员的力量
报酬 力量
专家 力量
强迫 力量
如何写报告
报告是将要计划办理或已办理的事情 书面向有关人员或部门所作的书面材料。
报告的结构：
标题 正文 文尾
标题：
报告的部门、单位 适用时限 主要提要 例如：财务部门关于二00一年成本核算的 报告
正文：
为什么写这个报告 报告的主要内容（事件的主要经过） 拟采取什么措施、办法 可能产生什么效果
工从一个主管接受指令 5. 方向统一（unity of direction）——工作 朝单一方向前进 6. 企业利益为 先（subordination of individual interest to the general interest）——一个人利益附属企业利益 之下。
续：
7. 报酬（remuneration）——公平报酬
部门的具体资源制订 4. 确定员工个人的迁升目标，帮助员 工的事业发展
基层管理人员的目标
基层管理人员的目标：是执行 中层管理人员对高层的承诺，是比 较具体详尽的，同时比较集中于日 常的操作。
制订计划
1. 要制订长期计划和短期计划，并尽量让
2.
3. 4. 5.
各属下员工参与，取得他们对计划的认 同，以便产生激励作用。 就自己的经验制定应变计划，以免突发 事件影响计划 应进行科学的预测 要有全盘的策略与计划 利用日程计划图、流程图等计划工具帮 助执行计划。
领导
认同 力量 合法 力量
报酬力量——可以影响员工的报酬。（加 薪幅度、迁升机会、归属感等） 强迫力量——有权力惩罚下属（绩效评估、 分配困难工作） 合法力量——企业给管理人员拥有的权力
认同力量——当员工认同某种经验及做法 后，会更加努力去做 专家力量——基层人员如果操作纯熟，又很有 知识，则员工会尊重、惬意接受 引导
连续统一的领导行为模式
基层管理人员运用权力程度
下属自由程度
上司决 定后宣 布
上司推 上司提 上司提 上司提 销决定 出意见， 出初议， 出出问 请下属 但可以 题，接 发问 修正 纳意见 后决定
上司定 下限， 让下属 决定
上司容许 下属在特 定范围内 操作决定