【组织设计】组织的基础概念
组织设计的任务(1)
化程度低。
组织设计的任务(1)
复杂性与集权性之间的关系——成反比。
规范性与集权性之间的关系——与组织 的性质和类型有关：
• 劳动密集型企业→高度规范性和高度集权性； • 技术密集型企业→低规范性和低集权性或低规
范性和高集权性（主要是体现在战略问题上， 而不是操作性问题上，并取决于被管理者个 性）。
组织设计的任务(1)
明确所授事项、目标要 求、权责范围，使下属 得以清楚地开展工作；
授权的基本原则
职、权、责、利相当。 所授权力应是完成任务 之所需，责任与权力对 等，利益与责任相应。
授权基本原则
保持命令的统一性， 不交叉授权和越级授
权；
加强监督控制，但要注 意不要事事干预、或要 求保证下属不犯错误。
业务活动，继而设置管理部门管理其业务
活动
总经理
研发部
人事部
财务部
法律部
日本市场部 中国市场部 韩国市场部 美国市场部
生产部 营销部 人事部 财务部
组织设计的任务(1)
组织优点设：计的部门化（续）
➢ 可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和 经营
➢ 地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活 决策
➢ 通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当 地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以 充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时 减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险
组织设计的任务(1)
一、集权与分权
组织结构能否正常运行，最关键的就是能否处 理好组织中不同成员之间的权力关系。
1. 权力的性质与特征
• 权力的含义：处在某一管理岗位上的人对组织或所 管辖的单位与人的一种影响力（管理者对他人的影 响能力）。
2022年二级人力资源管理师《理论知识》试题及答案卷42
2022年二级人力资源管理师《理论知识》试题及答案卷1、[单选题]关于培训评估，下列说法错误的是()A.培训评估是一个系统地收集有关人力资源开发项目的描述性和评判性信息的过程B.企业培训工作的最后一个环节是培训活动的组织与实施C.培训评估目的是有利于帮助单位在选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候作出更明智的决策D.培训评估的含义有狭义和广义之分【答案】B【解析】员工培训效果评估是企业培训工作最后的也是极为重要的一个阶段。
一个企业完整的员工培训体系包括培训需求分析，培训规划、项目与课程设计、教材与师资开发，培训活动的组织与实施，以及培训效果评估等环节。
2、[单选题]以下说法不正确的是()。
A.劳务派遣是一种典型的非正规就业方式，在我国亦是一种新型用工方式B.劳务派遣中劳务派遣单位与被派遣劳动者之间的关系是完整的劳动关系C.劳务派遣单位与被派遣劳动者的关系是形式劳动关系D.接受单位与被派遣劳动者的关系属于实际劳动关系【答案】B【解析】劳务派遣中劳务派遣机构与接受单位(实际用人单位)对于被派遣劳动者两两之间的关系都是劳动关系，但是这两种劳动关系却都是不完整的劳动关系。
3、[题干]部门结构不同模式的组合原则包括()。
A.以产权为中心B.以关系为中心C.以成果为中心D.以岗位为中心E,以工作和任务为中心【答案】BCE4、[单选题]劳动关系所反映的是一种特定的()。
A.行政关系B.社会关系C.经济关系D.法律关系【答案】C5、[题干]对组织结构变革要持有积极态度，不能草率行事，应做到()。
A.认真论证B.反复评估C.慎重对待D.稳步推进E,认真总结【答案】ABCD6、[单选题]()是指将员工现实的工作能力与达到业绩标准的素质要求进行比较，发现两者之间是否存在差距。
A.任务分析B.人员分析C.组织分析D.企业战略分析【答案】B【解析】人员分析是指将员工现实的工作能力与达到业绩标准的素质要求进行比较，发现两者之间是否存在差距。
组织设计的基本概念与原则
组织设计的基本概念与原则概述在当今竞争激烈的商业环境中，组织设计是确保企业长期成功的关键要素之一。
组织设计是指对企业的结构、职能、任务和流程进行规划和安排，以实现目标的最佳配置。
本文将介绍组织设计的基本概念与原则，以帮助企业优化自身的组织结构与运营方式。
组织设计的基本概念1. 组织结构组织结构是指企业内部各个部门、团队和个人之间关系的安排和配置方式。
良好的组织结构能够保证任务高效执行、信息畅通和资源合理配置。
一种常见的组织结构是分为职能型、产品型、项目型和矩阵型等。
每种结构都有其优缺点，企业应根据自身特点选择最适合的组织结构。
2. 职权与责任职权和责任是组织设计中不可忽视的重要概念。
职权是指员工在组织中所拥有的权力和决策权限，而责任则是指员工应该承担的任务和义务。
组织中的职权与责任需要明确并分配到合适的人员，以确保工作的顺利进行。
3. 工作流程和协作机制组织设计还需要关注工作流程和协作机制。
良好的工作流程能够提高工作效率、降低成本和避免冲突。
而协作机制则是确保组织内部各个部门和团队之间能够有效合作的机制。
合理的工作流程和协作机制可以提高组织的整体效率和绩效。
组织设计的基本原则1. 目标导向组织设计应该以企业的目标为导向，确保组织结构和流程能够达到预期的目标。
在设计过程中，需要明确企业的战略目标，并将其转化为具体的组织结构和流程。
只有与企业目标相一致的组织设计，才能够有效支持企业的发展和竞争优势。
2. 简洁性和灵活性组织设计应尽量简洁和灵活。
简洁性是指结构简单清晰，角色明确，避免重复和冗余。
灵活性是指适应快速变化的市场环境和业务需求的能力。
简洁性和灵活性可以提高组织的适应性和反应能力。
3. 权责一致组织设计中需要确保权力和责任的一致性。
即拥有权力的人应该承担相应的责任，而拥有责任的人应该拥有相应的权力。
只有权责一致的组织设计，才能够保证员工的积极性和责任心。
4. 清晰的沟通和信息流组织设计还需要确保沟通和信息流的畅通和高效。
组织学知识点
组织学知识点一、概述组织学是管理学的基础学科，是研究组织结构、组织变革、组织行为以及组织效能的学科。
它涉及了组织的构建、协调和管理，对于组织的发展和运行具有重要的指导作用。
本文将围绕组织学的基本概念、结构与设计、文化与行为、变革与创新以及效能与评估等知识点进行论述。
二、组织学的基本概念组织学研究的基本概念包括组织、组织结构、组织设计等。
1. 组织组织是一个有明确目标、由两个或更多人组成、通过协调和管理来实现目标的社会系统。
组织具有明确的层次结构和分工关系，通过授权和责任来协调成员之间的关系。
2. 组织结构组织结构是指组织内部各个部门、岗位以及它们之间相互关系的总体安排。
常见的组织结构形式包括功能结构、事业部门制、矩阵结构等。
3. 组织设计组织设计是指对组织结构进行规划和调整，以适应外部环境的变化和内部目标的实现。
合理的组织设计能够提高组织的协调性、灵活性和适应性。
三、组织结构与设计组织结构与设计是组织学的核心内容，它涉及了组织的分工、层次结构、权利与责任、控制系统等。
1. 组织分工组织分工是将工作任务分解成若干个相对独立和具体的工作岗位，通过合理的分工可以提高工作效率和质量。
2. 组织层次结构组织层次结构决定了权力和信息在组织内部的流动路径。
通常包括顶级管理层、中级管理层和基层员工。
3. 权利与责任组织中的权利与责任分配是建立在组织结构和岗位职责基础上的，合理的权责分配有利于实现组织的目标。
4. 控制系统控制系统是组织内部的管理机制，通过建立适当的控制制度和程序来监督和评估组织的绩效。
四、组织文化与行为组织文化和行为是组织学的重要研究内容，涉及了组织的价值观念、行为规范、沟通与决策等方面。
1. 组织文化组织文化是指组织成员共同分享的价值观念、信仰和行为准则，它对组织成员的行为和决策产生重要影响。
2. 组织行为组织行为研究了个体在组织中的态度、动机、决策和行为等方面，它对于提高组织的绩效和效能具有重要作用。
简述公共组织设计的基本含义和原则。
简述公共组织设计的基本含义和原则。
公共组织设计的基本含义和原则包括:1. 设计公共组织的目的是通过建立有效的组织结构、流程和决策机制,提高公共组织的效率和可持续性,以实现公共利益。
2. 公共组织设计的基本原则包括:- 目标导向:公共组织的设计应该围绕实现组织目标而展开,明确组织的使命、愿景和核心价值观。
- 专业化:公共组织的设计应该确保组织结构专业化,吸引和培养具有专业知识和技能的专业人才。
- 团队合作:公共组织的设计应该鼓励不同部门、领域和利益相关者之间的合作,促进跨部门、跨领域的合作关系。
- 流程优化:公共组织的设计应该优化组织流程,提高效率和准确性,减少浪费和冗余。
- 信息透明:公共组织的设计应该确保信息透明,使公众能够了解组织的决策和行动。
- 绩效评估:公共组织的设计应该建立有效的绩效评估机制,对组织的效率和表现进行监测和评估。
3. 设计公共组织的方法包括:- 问卷调查:通过问卷调查收集公众对公共组织的期望和建议,了解公众的需求和意见。
- 案例分析:通过对公共组织的实际案例进行分析,了解公共组织的运作方式和优缺点,为公共组织的设计提供参考。
- 原型设计:通过对公共组织的设计原型进行测试和优化,不断改进和优化公共组织的设计。
- 参与式设计:通过邀请公众参与公共组织的设计,提高公众对公共组织的关注和参与度。
4. 公共组织设计的重要性:- 公共组织是实现公共利益的重要载体,设计公共组织可以提高公共组织的效率和可持续性。
- 公共组织设计是提高公众对公共组织的关注和参与度的重要手段。
- 公共组织设计是实现政府与企业之间的良性互动,推动社会发展的重要步骤。
拓展:除了以上基本含义和原则外,公共组织设计还有一些具体的细节需要注意。
例如,公共组织应该注重组织结构的模块化和标准化,避免冗余和重复;应该建立有效的沟通机制,促进不同部门、领域和利益相关者之间的合作;应该建立有效的绩效评估机制,对组织的效率和表现进行监测和评估,不断提高公共组织的质量和服务水平。
《管理学原理》AB第5章：组织基础
设计部
裁剪部
制衣部
整烫部
包装部
第五章 组织基础
第二节 组织设计的原则
五、部门化原则 组织部门化的新趋势 •顾客部门化愈来愈受到高度重视。 •跨越部门界限的团队广泛采用。
第五章 组织基础
第二节 组织设计的原则
六、集权与分权相结合原则 •集权：决策指挥权在组织系统中较高层次上的集 中。 •分权：决策指挥全在组织系统中较低管理层次上 的分散。 •集权与分权是相对的，必须将集权与分权有效地 结合起来。
第五章 组织基础
第一节 组织概述
三、组织的类型 （二）微观层面的组织分类 1、按照组织形成方式，可分为正式组织和非正 式组织。 2、按照组织形成的机理不同，可以分为机械式 组织和有机式组织。
第五章 组织基础
第一节 组织概述
三、组织的类型
机械式组织 （综合使用 传统设计原则的产物） 有机式组织（综合使用现 代组织设计原则的产物）
第五章 组织基础
第一节 组织概述
二、组织工作过程
1．确定组织的整体目标。 2．对目标进行分解，形成目标体系。 3．明确为了实现目标所需的各项业务或活动，并加以分 类和组合。 4．划分职能部门，设置管理机构。 5．明确各部门的职责和权力。 6．合理分配人员。 7．建立和维持一个畅通的信息联系渠道。 8．规定规章制度，确立运作机制，保持组织的灵活性、 适应性、开放性和相对稳定性。
第五章 组织基础
【专栏５－1彼得·德鲁克关于组织工作 的七项原则】
1.清晰性。组织中的每一个管理部门、每一个人，特别是每一位管 理人员，都需要了解他属于哪里、处于什么地位。同时，他们也需 要了解应该到哪里去取得信息、协作或决定以及如何才能够取得。 2.经济性。组织结构应该使人们能够进行自我控制，并鼓励人们进 行自我激励。不得不把时间和注意力投放在使机构运转——即放在 “管理”和“组织”、“内部控制”、“内部沟通”和“人事问题” 的人，应该保持在最低限度。 3.愿景的方向。组织结构应该能够对个人和各个管理部门的愿景提 供指引，把它们引向取得绩效的方向，而不是引向做出努力的方向。 而且，它应该把愿景引向取得成果的方向，即指引到有利于提升整 个企业绩效的方向上去。
组织设计理论的概念、分类和基本原则是什么
组织设计理论的概念、分类和基本原则是什么?答：概念：(1)组织理论称作广义的组织理论或大组织理论，包括组织运行的全部问题，包括组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。
(2)组织设计理论是组织理论的狭义理解，或者称为小组织理论，主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。
分类：(1)分为静态的和动态的组织设计理论。
静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。
(2)动态的组织设计理论除了上述理论外，还加入人的因素，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。
(3)现代组织设计理论属于动态的组织设计理论，但静态设计理论的内容依然占有主导地位，是组织设计的核心内容。
基本原则：1、任务与目标原则：是企业组织设计的最基本原则，是全部设计工作的出发点和归宿点。
2、专业分工和协作的原则：实行系统管理、设计一些必要的委员会及会议来实现协调、创造协调的环境。
3、有效管理幅度原则：管理幅度的大小与管理层次的多少呈反比例关系。
4、集权与分权相结合的原则：集权是大生产的客观要求，分权是调动下级积极性。
主动性和必要组织条件。
5、稳定性和适应性相结合的原则：既要保持组织运行中的弹性，又需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度，保持内在的自动调节机制。
二、组织结构设计的程序有哪些?(重点)答：1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
影响因素为：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。
2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构调整。
4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5、根据环境的变化不断调整组织机构。
三、设计部门结构时有哪些选择模式?各模式有哪些优缺点?答：1、以工作和任务为中心来设计部门结构。
包括：直线制、直线职能制、矩阵结构。
优点：具有明确性和高度稳定性。
组织论的基本内容
组织论的基本内容组织论是研究组织的结构、功能、行为和发展等方面的学科。
它是现代管理学的重要分支，对于理解和掌握组织管理的基本规律具有重要意义。
下面将从组织论的基本概念、组织结构、组织设计、组织文化、组织行为和组织发展等方面进行详细阐述。
一、组织论的基本概念1. 组织组织是一种社会现象，是由一群人为了共同实现某种目标而形成的关系网络。
它包括人员、物资、技术和信息等各种资源，以及各种规章制度和管理机制等。
2. 组织理论组织理论是研究组织内部结构与功能，以及外部环境对其影响的学科。
它旨在寻找合适的管理方法，提高企业效率和竞争力。
3. 组织设计组织设计是指根据企业战略目标和经营环境，对企业内部各项活动进行规划与安排，以达到最佳效果的过程。
它包括机构设置、职责划分、工作流程等方面。
二、组织结构1. 组织结构的含义组织结构是指组织内部各个部门和职能之间的关系，以及权力、责任和信息流向等方面的安排。
它是企业管理中最基本、最重要的一环。
2. 组织结构的类型（1）功能型组织结构：按照不同职能划分成不同部门，实现专业化管理。
（2）地域型组织结构：按照地理位置划分成不同部门，适用于分布广泛、涉及到多个地区的企业。
（3）产品型组织结构：按照产品线划分成不同部门，实现产品专业化管理。
（4）客户型组织结构：按照客户需求划分成不同部门，实现对客户的个性化服务。
三、组织设计1. 组织设计的步骤（1）明确企业战略目标和经营环境。
（2）制定适合企业发展需要的组织结构类型。
（3）确定各项工作流程和职责划分等具体安排。
（4）评估设计效果并进行必要调整。
2. 组织设计的原则（1）适应企业战略目标和经营环境。
（2）合理分配职责和权力。
（3）避免重复和冗余。
（4）保持灵活性和适应性。
四、组织文化1. 组织文化的含义组织文化是指企业内部共同遵循的价值观、信仰、行为准则等方面的共同体现。
它是企业形成自身特色和竞争力的重要因素之一。
2. 组织文化的特点（1）具有普遍性：组织文化是整个企业内部的共同信仰和行为准则，不受个人影响。
管理学组织设计
管理学组织设计组织设计是管理学中的一个重要概念，指的是构建和布局一个有效的组织结构以实现组织目标的过程。
组织设计不仅涉及到组织的架构、职能划分，还包括决策权的分配、控制和协调机制的建立等方面。
通过合理的组织设计，可以提高组织的效率、适应性和创新能力，从而增强组织的竞争力和可持续发展能力。
有效的组织设计是建立在深入了解组织环境、明确组织目标和持久组织战略的基础之上的。
组织设计的第一步是识别和分析组织所处的外部环境，包括竞争环境、法律法规、社会文化背景等因素。
通过对外部环境的准确把握，可以预测到组织未来可能面临的挑战和机遇，为组织设计提供必要的参考和依据。
在识别了外部环境的基础上，组织设计要明确组织的目标和战略。
组织目标是组织在一定时期内实现的期望结果，是组织设计的出发点和归宿。
战略则是指导组织实现目标的行动指南和思维模式。
明确了目标和战略后，组织设计可以根据目标的复杂性、资源的稀缺性和环境的不确定性等因素进行优化，确保组织的目标和战略得到有效落实。
组织设计的核心是组织结构的构建。
组织结构是指组织中各个部门和人员之间的关系和权责的分配。
常见的组织结构有功能型结构、分工型结构、矩阵结构等。
不同的组织结构适用于不同的组织类型和目标，需要根据组织的战略和环境进行选择和调整。
例如，功能型结构适用于规模较小、产品单一的组织；分工型结构适用于产品多样、市场多元化的组织；矩阵结构适用于项目型、跨部门合作的组织。
除了组织结构的构建，组织设计还涉及到职能划分、决策和控制机制的建立等方面。
职能划分是将组织的工作任务划分为不同的职能部门，确保各个部门之间的协同和衔接。
决策和控制机制是确保组织目标的实现和绩效的评估的重要手段。
例如，可以通过设立岗位和流程来明确决策的权限和责任；可以通过制定绩效指标和考核制度来激励和评价员工的绩效。
最后，组织设计需要周期性地进行评估和调整。
由于外部环境的变化和组织目标的调整，组织设计需要不断地进行修正和优化。
组织设计的含义、原则、依据
1.组织设计的含义现代管理理论“开山祖师”切斯特·巴纳德（Chester Barnard）以为：组织就是通过成心识的协调而形成的两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统。
哈罗德·孔茨（Harold Koontz）则把“组织”概念为正式的成心形成的职务结构和职位结构。
事实上，这两个概念前者强调了组织的内容，后者则强调了组织的形式。
从这两个概念中可以看出，组织不仅是简单的人的集合，而且是一种特定的体系。
而组织结构就是对于组织中工作任务如何进行分工、分组和协调合作的一种结构体系。
组织是管理的载体，是管理职能得以发挥的平台。
经营管理理论之父法约尔把管理分为五个职能，即计划、组织、指挥、协调、控制，组织是管理进程中不可或缺的手腕之一。
在组织目标明确后，就必需考虑进行有效的组织设计以保证组织目标的实现。
而所谓组织设计，是指在组织理论的指导下，以组织结构的构造和运行为主要内容的组织系统的整体设计工作，它是一项操作性和应用性都很强的工作。
具体来讲，组织结构设计是通过组织资源的整合和优化，确立组织某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。
狭义地、通俗地说，也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。
组织理论按照研究对象的不同，有广义狭义之分。
所谓广义组织理论，就是研究一个组织在运行进程中的所有问题，包括组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权利、信息沟通等；而狭义的组织理论则主要研究企业的组织结构的设计和运行，而组织的环境、技术、目标等问题则是作为影响组织结构设计的因素来研究，而不是研究对象本身。
故而，在某种意义上可以把狭义的组织理论称之为组织设计理论。
组织设计理论又可分为静态组织设计理论和动态组织设计理论：静态组织设计理论主要研究的是组织的结构安排和规章制度等，古典组织理论对此做过大量研究；而动态组织设计理论就是在静态组织设计理论的基础上，注重研究组织结构设计完成以后组织运行进程中存在的各类问题，包括职权划分、流程设计、人的因素等，现代组织理论多数致力于此方面研究，而且目前仍在不断发展和完善。
管理学名词解释归纳（2）
管理学名词解释归纳（2）管理学名词解释归纳（33）组织设计：就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
(34)组织结构：是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
（35）职能部门化：就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。
（36）产品或服务部门化：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组。
（37)地域部门化：就是按照地域的分散程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。
(38)顾客部门化：就是根据目标顾客的不同利益来划分组织的业务活动。
(39)流程部门化：按照工作或业务流程来组织业务活动。
（40）管理幅度的定义：也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。
（41）职权：是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。
（42）直线职权：管理者直接指导下属工作的职权。
这种职权由组织的顶端开始，延伸向下至最低层形成所谓的指挥链。
(43)参谋职权：是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务。
(44)职能职权：是一种权益职权，是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权。
(45)集权：是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。
(46)分权：是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。
（47）授权：就是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。
（48）员工招聘：是指组织及时寻找、吸收并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程。
（49）绩效评估：是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。
(50)员工的解聘：人力资源规划过程中存在成员，组织面临结构性收缩要求或员工存在违法组织政策的行为时，组织应当裁减一定的员工。
管理学课件——组织设计
四、组织中不利于分权的因素
➢政策的统一性 ➢缺乏受过良好训练的管理人员
35
五、组织中集权倾向
➢组织的历史 ➢领导的个性 ➢行政效率和政策统一
36
六、过分集权的弊端
➢降低决策质量 ➢降低适应能力 ➢降低工作热情
37
七、分权的途径
➢制度分权 ➢授权
38
八、制度分权和授权的区别
➢必然性与随机性。 ➢正式与非正式。 ➢相对稳定性和不组织设计概述
一、组织与组织设计
1.组织(Organization) ： 正式的有意形成的职务结构或职位结构
➢ 组织系统的四个要素：
➢ ①目标：组织因目标而存在 ➢ ②人员与职务 ➢ ③职责与职权：任务与权力 ➢ ④信息
4
2.组织工作(Organizing):
➢明确所需要的活动并加以分类 ➢把各个组分派给有必要权力的管理人员
▪ 优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各 种专家业务管理的作用。
▪ 缺陷:直线与参谋间的矛盾
26
四、事业部制组织结构
总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 部经理
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理 微型电池事业部
销售科
经理
干电池厂
微型电池厂
手电筒厂 工业用电池厂
14
二、经营战略对企业组织设计的影响
结构特征
▪集权和分权
▪计划管理
▪高层管理人 员构成 ▪信息沟通
保守型战略
▪集权为主
▪严格
▪工程师、成 本专家 ▪纵向为主
风险型战略 分析型战略
▪分权为主 ▪适当结合
▪粗泛
▪有严格也有 粗放
1)职能部门化
2019/5/26
组织设计
2019/5/26
实际案例
测试：5分钟内请大家做好测试作业。
2019/5/26
组织的作用
组织
人员
2019/5/26
绩效
一、组织的基础概念
(一) 什么是组织职能?
围绕计划所制定的目标、所规定的任务，进 行组织结构和职务的设计，进行人员的选配，以 保证组织目标、计划的实施。
(2) 统一指挥原则
传统的观点 每个下属应当而且只能向一个上级主管
直接负责,没有人应该向两个或者更多的上 司汇报工作。 现代的观点
在大多数情况下，统一指挥原则是合理 的。但有些情况，统一指挥会造成不适应性， 妨碍组织的绩效。
2019/5/26
(3) 关于职权与职责
几个概念
职权:管理职位所固有的发布命令和希望得到命令执 行的这样一种权力。
管理跨度的概念很重要，它在很大程度上决定 了组织的层次和管理人员的数目。
现代的观点: 越来越多的组织正努力扩大管理跨度，建立扁
平组织。
宝塔型
2019/5/26
金字塔型
哪些因素决定管理跨度的大小？
1) 是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属 2) 下属工作任务的相似性 3) 任务的复杂性 4) 下属工作地点的相近性 5) 使用标准程序的程度 6) 组织的管理信息系统的先进程度 7) 组织文化的凝聚力 8) 管理者的风格
2019/5/26
4) 地区部门化(Geographic departmentalization) 按照地理区域进行部门的划分。 如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按
地区划分部门的方式是最有意义的。 5) 过程部门化(Process departmentalization)
管理学的名词解释组织设计
管理学的名词解释组织设计组织设计是管理学中一个重要的概念，它涉及到如何合理地设计和组织一个企业或组织的结构和流程，以实现预期的目标和使公司持续地运转。
通过合理的组织设计，企业可以实现高效的工作流程、员工间的良好协作以及企业的持续创新。
在组织设计中，结构是一个关键的方面。
结构涉及到组织内部各个部门、职位以及权责的划分。
一个合理的结构应该能够实现工作职能的高效整合，使得组织的各个部门能够相互配合，形成一个有机的整体。
某些企业中，结构会通过部门划分、岗位设定和层级关系来实现。
例如，在大型企业中，可以将企业按产品线或地区进行划分，在每个部门中建立专业的团队，以实现更好的业务协作与管理。
而在小型企业中，结构会更加简单，通常只有一个业务部门和一些行政岗位。
除了结构，流程也是组织设计中不可或缺的一部分。
流程涉及到组织内的工作流程和运作模式，它直接关系到企业的运作效率和员工的工作质量。
在大型企业中，流程规模庞大，因此需要精心设计和规划。
为了提高工作效率，企业可以引入各种信息系统来自动化和优化流程。
例如，通过引入ERP系统，可以实现销售、采购和库存等部门之间的协调，并实现实时监控和报告。
此外，组织设计也需要考虑员工的角色与权责的明确划分。
明确的角色划分可以确保员工明白自己的职责和任务，并能够有针对性地进行工作。
这不仅有利于员工的工作积极性和满意度，也有助于提高企业的整体效率和业绩。
为了实现这一目标，企业可以通过制定明确的工作描述和目标，确保员工知道自己应该做什么，以及如何衡量工作的质量和成效。
此外，企业还可以建立一套完善的绩效考核机制，以激励员工发挥更大的潜力。
组织设计还需要考虑到外部环境的变化和企业的战略目标。
随着市场的变化和竞争的加剧，企业需要不断地调整和优化自身的组织结构和流程，以适应不断变化的环境。
在这个过程中，企业需要明确自身的战略目标，以便更好地规划和设计组织。
例如，一家企业如果决定进军新兴市场，可能需要扩大市场部门、发展新产品线，并重新调整各个部门之间的协作关系。
组织设计的基本概念
一、组织的定义（一）实体组织组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。
1．组织必须具有共同目标2．组织内部有分工与协作3．组织要有不同层次的权力与责任制度(二) 组织职能组织职能是指为了有效地实现共同目标和任务，合理地确定组织成员、任务及各项活动之间关系，并对组织资源进行合理配置的过程。
1．组织结构的设计2．适度分权和正确授权3．组织内各职务人员的选择和配备4．组织文化的培育和建设5．组织运作和组织变革6．组织与外部环境的关系二、组织结构和组织设计组织结构是组织中正式确定的使工作任务得以划分、组合和协调的框架体系。
组织结构由三个要素构成。
1．复杂化：是指组织的分化程度。
2．正规化：是指组织依靠规则和程序来指导员工行为的程度。
3．集权化：是指组织的决策权在上层的集中程度。
组织结构是对组织的复杂化、正规化和集权化程度的一种量度。
而管理者在设计或变革一个组织的结构时，就是进行组织设计工作。
组织结构的三个要素的结合和匹配，可以创造出各式各样的组织设计。
第二节组织设计的基本理论一、劳动分工劳动分工是指一项完整的任务不再由一个人独立完成，而是将其分割成几个步骤，每个人单独完成其中的一个部分或一个步骤。
专业化能带来许多有利之处，但这种枯燥、单调、乏味导致了员工的厌烦和不满情绪，同时也影响工作的质量和总体效率。
工作扩大化是把若干活动合并为一件工作，扩大工作的广度和范围。
工作扩大化是在同一级别上的工作横向扩展。
工作丰富化是从纵向上充实和丰富工作内容，从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。
二、统一指挥统一指挥是指组织中一个下属应当且只能接受一个上级的直接领导，多头指挥会导致下属无所适从的尴尬局面。
此外，任何一个上级不能越级指挥和命令，但可以越级检查工作；任何一个下级不能越级请示，但可以反映情况，提出建议。
统一指挥使企业内各个职位的权责明确，沟通渠道清晰，命令逐级下达，工作逐级上报，从而形成一个权威、有效的企业指挥系统。
第八章 组织设计
第八章组织设计第八章组织设计引言概述：组织设计是管理学中的重要概念，它涉及到企业内部结构、职责分工、权力关系等方面的安排。
一个合理的组织设计可以提高企业的运营效率和员工的工作满意度。
本文将从五个方面详细介绍组织设计的相关内容。
一、组织结构的确定1.1 分工原则分工原则是组织设计的基础，它决定了企业内部各个岗位的职责和权责。
在确定组织结构时，需要根据企业的规模、业务特点和发展阶段等因素，合理划分各个岗位的职责，确保每个人都能在自己的领域内发挥最大的作用。
1.2 组织层次组织层次是指企业内部各个岗位之间的上下级关系。
在设计组织结构时，需要考虑到不同岗位之间的协调与沟通，避免出现层级过多或过少的情况。
合理的组织层次可以提高信息传递的效率，促进组织内部的协同工作。
1.3 职权与责任职权与责任是组织设计中的重要考虑因素。
在确定组织结构时，需要明确各个岗位的职权范围和责任义务，避免权责不清、职责不明的情况。
合理的职权与责任分配可以提高组织内部的效率和透明度。
二、组织文化的塑造2.1 价值观的建立组织文化的核心是企业的价值观。
在组织设计中，需要明确企业的核心价值观，并将其贯穿于组织的各个方面。
通过建立积极向上的企业文化，可以激发员工的工作热情和创造力，提高组织的凝聚力和竞争力。
2.2 激励机制的设计激励机制是组织文化的重要组成部分。
在组织设计中，需要设计合理的激励机制，以激发员工的工作动力和积极性。
激励机制可以包括薪酬制度、晋升机会、培训发展等方面，通过激励机制的有效运作，可以提高员工的工作满意度和组织的绩效水平。
2.3 沟通与反馈组织文化的塑造需要建立良好的沟通与反馈机制。
在组织设计中，需要关注员工之间的沟通与协作，以及员工与管理层之间的沟通与反馈。
通过畅通的沟通渠道和及时的反馈机制，可以提高组织内部的信息流动效率，增强员工的归属感和参与感。
三、组织流程的优化3.1 流程分析与改进组织流程的优化是组织设计的重要内容之一。
组织设的概念
组织设的概念组织设的概念是指在一个组织中确定和安排各种职责、权力、责任以及协调各项工作活动的过程和方式。
它包括组织设计、组织结构、岗位设置和职责分配等方面，是一个对组织进行规划、构建和管理的重要环节。
组织设的目的是为了实现组织的使命和目标，有效地利用组织成员和资源，提高组织运行的效率和效果。
一个合理的组织设对于组织的正常运行和发展起着至关重要的作用。
组织设包括以下几个重要方面：1. 组织设计：组织设计是指根据组织的使命和目标来制定组织结构和职能划分的过程。
它涉及到组织的大小、层次、关系、职能以及组织各个部门和岗位之间的职责分工等方面。
组织设计应该充分考虑组织的需求和要求，同时也要适应外部环境的变化和要求。
2. 组织结构：组织结构是指一个组织中各部门、岗位和职能之间的关系和层次结构。
它涉及到组织的层级结构、权力和责任的分配、信息流动和决策流程等方面。
一个好的组织结构可以有效地调动组织成员的积极性和创造力，促进信息的传递和沟通，提高组织的灵活性和创新能力。
3. 岗位设置：岗位设置是指根据组织的目标和职能划分来确定各个岗位的职责、权力和责任。
岗位设置应该根据组织的需求和要求来制定，同时也要考虑到员工的技能和能力，使得岗位的设计能够满足组织的需求和员工的发展需求。
4. 职责分配：职责分配是指根据组织的目标和职能划分来确定各个岗位和个人的具体职责和任务。
职责分配应该合理、清晰明确，能够使得各个岗位和个人都明确自己的责任和任务，并有相应的授权和支持。
通过合理的组织设，可以实现以下几个方面的效果：1. 提高组织效率：通过合理的组织设，可以避免重复劳动和资源浪费，提高工作效率和生产效率。
合理的岗位设置和职责分配可以使得工作流程更加顺畅，使得各个部门和岗位之间的协作更加高效。
2. 优化资源配置：通过合理的组织设，可以实现资源的合理配置和协调利用。
合理的组织结构和岗位设置可以使得组织的各方面资源能够得到充分发挥，从而提高组织的整体效益。
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(分权型、集权型)
2、组织设计
管理人员对组织的结构进行设立或变革的工作。 组织结构的三个方面的特征结合匹配,可以创造 出各式各样的组织设计。
3、组织设计的基本原则
组织设计的五条经典原则
(1) 劳动分工原则 一个人并不能完成全部的工作,而是将工作划分
第三篇 组织
一、组织的基础概念 二、组织设计与职务设计选择 三、人力资源管理 四、企业文化 案例1 多弗公司的分权管理 案例2 IBM——被变化绊了一跤 案例3 麦当劳经理的成长 组织篇 总结提问
组织篇 思考练习题
一、组织的基础概念
(一) 什么是组织职能?
围绕计划所制定的目标、所规定的任务，进 行组织结构和职务的设计，进行人员的选配，以 保证组织目标、计划的实施。
2) 产品部门化(Product departmentalization) 按不同的产品(服务)领域划分部门，把每一项主要
产品(服务)领域的所有活动归一个部门管理。 3) 顾客部门化(Customer departmentalization)
按照特定的顾客类型来组合工作人员。每个部门所 服务的顾客都有一类共同的问题和要求，需要各自的 专家予以更好的解决。
参谋职权:支持、协助直线管理者,为他们提供建议， 减轻他们的信息负担。(助理,辅助部门管理人员 )
关于职权与职责的观点
传统的观点
职权是把组织紧密结合起来的粘合剂; 强调权责 对等；管理者只能下授执行职责,但最终的责任永 远不能下授；要对直线职权与参谋职权进行区分。
现代观点
古典学者迷信职权，但现代观点认为职权只是 这样一种权力,一种基于掌握职权的人在组织中所 属职位的合法的权力，是与职务相伴随的。
计划是由人制定的，计划的实施也是由人去 安排和进行的，为了使人们能够为实现目标而有 效的工作，就必须设计和维持一种权责机构，这 就是组织职能的目的。
明确组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务; 这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；...
(二) 组织设计的基本概念
1、组织结构
就是组织的框架体系,主要用以下三方面表征: 复杂性:组织分化的程度(分工、分布、层次...) 正规化:依靠规则和程序引导员工行为的程度
而权力（Power)是指一个人影响决策的能力， 职权只是更广泛权力概念的一部分、一个要素。
A.职权
职权与权力对照
首席执行官
财务
会计
营销
生产 研究开发
人事
B.权力
权力核心
营销 财 务 人事 会计
生产
研究开发
一个人如何获得权力？
1) 强制权力(依赖于惧怕) 如降职、解雇、不喜欢的工作
2) 奖赏权力(与强制权力相反) 如奖赏、晋升、有趣的工作
为若干步骤,由一个人单独完成其中某一个步骤。
传统观点认为:劳动分工是增加生产ห้องสมุดไป่ตู้的不尽源泉。 现代观点认为:劳动分工并非越细越好。
劳动分工在专业化没有得到普遍
劳 动 生
推广的情况下，应用它通常总能产生 更高的生产率。但在某一点上，由劳
产
动分工产生的人员的非经济性(厌倦、
率
疲劳、压力、低生产率、劣质品、矿
4) 地区部门化(Geographic departmentalization) 按照地理区域进行部门的划分。
如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按 地区划分部门的方式是最有意义的。
5) 过程部门化(Process departmentalization) 每个部门负责制造(或服务)过程的特定阶段。
工、高离职流动率等）表现出来，会
超过专业化的经济优势。
劳动分工程度
(2) 统一指挥原则
传统的观点
每个下属应当而且只能向一个上级主管 直接负责,没有人应该向两个或者更多的上 司汇报工作。
现代的观点
在大多数情况下，统一指挥原则是合理 的。但有些情况，统一指挥会造成不适应性， 妨碍组织的绩效。
(3) 关于职权与职责
（5）关于部门化
传统的观点：
组织中的活动应当经过专业化分工组合到部门中， 部门的划分应最有利于实现组织目标和各单位目标。
部门划分的方法很多。强调指出：并不提倡一个组 织采用单一的部门划分方法。
1) 职能部门化(Functional departmentalization) 按履行的职能组合工作活动。
1、组织设计的一般模式 （1）机械式组织（mechanistic organization）
也称官僚行政组织，综合使用传统组织设计原 则的自然产物。
特点：提倡高度复杂化、高度正规化、高度集 权化。
现代的观点: 越来越多的组织正努力扩大管理跨度，建立扁
平组织。
宝塔型
金字塔型
哪些因素决定管理跨度的大小？
1) 是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属 2) 下属工作任务的相似性 3) 任务的复杂性 4) 下属工作地点的相近性 5) 使用标准程序的程度 6) 组织的管理信息系统的先进程度 7) 组织文化的凝聚力 8) 管理者的风格
现代的观点:
古典学者所建议的部门划分方法大部分或全部继续在 许多大型组织中得到使用。
新的趋势是—— 1) 顾客部门化愈来愈受到高度重视； 2) 采用跨越传统部门界限的团队和任务(或项目)小组
的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。
(三) 组织设计的权变方法
并不存在一种唯一的“理想”的组织结构适合 所有的情况，理想的组织设计取决于各种权变因素。
3) 合法权力(职权) 4) 专家权力(专长、特殊技能或知识) 5) 感召权力(拥有独特智谋或个人特质)
（4）关于管理跨度
一个管理者能够有效地指挥多少下属? 传统的观点:
管理跨度吸引了早期学者的大量注意力，虽然 在具体的数目上无法形成一致，但古典学者们都主 张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制。
管理跨度的概念很重要，它在很大程度上决定 了组织的层次和管理人员的数目。
几个概念
职权:管理职位所固有的发布命令和希望得到命令执 行的这样一种权力。
职责:与管理职权相对应的应承担的责任，授权不授 责，就会给滥用职权创造机会，没有人应当对他 不拥有权力的事负责。
直线职权:给予一位管理者指挥其下属工作的权力。 拥有直线职权的管理者均可以指导下属人员的工 作而无须征得他人意见。贯穿组织最高层到最底 层的上级下级职权关系形成指挥链。 P.232