【官方出品】凯洛格企业大学白皮书10.0
凯洛格打造领导力咨询“云服务”
业 、
16 0 多 家 国 内大 中型 企 业 的 有 效 数 据 。
同
时 ， 凯洛格还 挑选 了 15 家优秀企业 进行深 度访
而 凯洛 格现 在 除 了服 务外 ， 还 有技 术 和 产 品 ；
传统 咨询 公 司靠咨 询服 务生 存 ， 而咨询服 务是
一 对 一 的 个性 化 服 务 ， 很难 有业 务规 模 上 的 突 破 。 “ 凯洛格 已经 跳 出 了这 个怪 圈 。 ” 王 成对
《商 务 周刊 》 说 。
凯 洛格此 次 推 出混 合式 学 习模 式需要
哈佛商学 院 出版 公 司 c O O 兼 C F O 雷 卡 维 对 Ⅸ商 务 周 刊 》 表 示 ， 之 所 以 选 择 与凯 洛 格 合作 ， 是 看 中了该公 司持续 的创新精神以及 众 多 “ 灯 塔级 ” 客 户 。 目前 ， 成立 仅 5 年 的凯 洛 格 已经 拥有 中国移动 、 一 汽 大众等客 户 。
、
造 ” ， 而凯洛格的核心 理 念是 “ 超越实施 、 促 进应 用 ” 。 他表示 ， 哈佛在线课程 具 有权威 性 、 易学性 和 实用性 三 重优势 ， 无疑将助 力 中
国整 个E — le a r n i n g 行业走 出应用乏 力的困局 。
为了让更多中国企业 能够学 习到哈佛商学
在线 的课 程 ， 凯 洛格 公 司针对 没 有E l e a r n i n g
平 台的企 业 提供 了基 于S a a S (S o f t w a r e a s a
凯洛格构建行之有效的学习地图
NIKE将该项目取名为“ EKIN” （将NIKE 反过来拼写），是希望学员能够对N IKE里 里外外，从前到后都能了解得一清二楚。
EKIN s不仅是N IKE的员工，而且是N IKE的 、实信徒，他们将nike的Logo 纹在自己的 身上。
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EKI N项目：混合式学习
目的
提丹销售人员对公司的认知相忠诚度
构建行之有效的学习地图凯洛格北京咨询有限公司2010年3月page2keylogic简介在中国诸多灯塔级的优秀客户选择了凯洛格部分客户3在中国keylogic是哈佛商学院企业学习业务的独家合作伙伴我们的业务模型2定制课程开发面授课程开发电子课程开发学习活动外包晤界学习行动学习专家论坛t5内训课程国牌课程标准课程t1关键人群培养项目领导力培养专业力培养内部讲师培养t2首席学习官公开课t3t4keylogic固绕企业培训与学习建立了三大业务单元分别提供组织学习咨询企业培训和哈佛在线产品服务我们的业务模型2晗佛在线课程套餐晗佛管理导师42门领导力加速新任经理90天晗佛面授课程及混合式学习领导力素质模型人才评价人才盘点继任规划培养规划学习地圄战略导向绩效导向岗位导向内外部研究培训体系扫描与诊断内外部标杆研究晗佛主题中创新中变革中人才管理中c2c3h1h2企业大学规划企业大学整体规划培训体系规划c1c4晗佛学习资源定制化学习社区晗佛经典案例集晗佛学习卡大礼包h33我们的技术力量在组织学习发展领域我们是思想领导者其研究涉及诸多关键议题并定期发布真知灼见其中企业大学白皮书已成为企业培训与学习业界最具影响力的专业研究报告之一4我们的团队凯洛格汇集了诸多资深专家我们恪守专业主义的信仰并以推动客户实现卓越经营为使命北京上海广州page8q1
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学习地图类型
【官方出品】凯洛格企业大学白皮书10.0
中篇：梯次配置，三管齐下
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一、三类业务的组织能力
13
1. 核心业务的组织能力
13
2. 成长业务的组织能力
13
3. 新兴业务的组织能力
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二、三类业务的人才能力
14
1. 核心业务的人才能力标准
15
2. 成长业务的人才能力标准
15
3. 新兴业务的人才能力标准
15
4. 新兴业务的人才搭配和组合
16
三、三类业务的绩效管理
致 谢
本文版权归KeyLogic凯洛格咨询集团所有，未经授权不得进行任何方式再造、复制、抄袭、修改等
凯洛格咨询集团 010-5675 1688 微信公众号：凯洛格赋能商学院
关于撰写
·王成，凯洛格创始人、董事长，国内知名战略专家。对本次白皮书进行总体框架指导， 并最终定稿审阅。王成先生具有10多年专业咨询经验，凯洛格明星课程《战略罗盘》 《战略解码器》《增长引擎》系列课程研发人，已覆盖上万名大中型企业中高层经理人。
26
二、新兴业务面临的五大人才挑战
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三、START模型：构建敏捷性的人才管理机制
28
1. 精选新兴业务领军人才（Screen）
31
2. 建立内部人才市场，激励H1中的明日之星开拓新兴业务（Transfer）
32
3. 企业大学的“工学”合一，加速创新型人才的发展（Accelerate）
34
4. 通过“联盟合伙”打造业务伙伴式的雇佣关系（Raise Sharing）
· 中篇为“人才战略”，对应中间部分。把 “人才战略”具象化落地为人才能力、绩效管 理、激励、培养与发展四个要素，四个要素又 分别与三类业务进行交叉分析。
企业大学
创建企业大学，提升企业培训的战略性地位文/李智 凯洛格资深顾问摘要：究竟什么是企业大学，它对于企业有什么价值？企业大学是否真的那么“遥不可及”，它的核心本质到底是什么？我们又该如何迈向企业大学之路？面对种种疑惑，凯洛格企业大学顾问将结合最新的研究成果以及多年的实践经验，为您一一解答。
什么是企业大学谈起企业学习与培训，诸多的培训管理人员至今仍然狭隘的定势为一种教学工具或者辅助活动。
一年又一年的工作都在忙于协调培训时间与业务间的“冲突”，忙于赢取学员们对培训过程安排的“满意度”。
全然忽略了，学习与培训还可以是一种管理工具甚至是战略工具，它能够帮助部门经理通过辅导反馈的方式解决下属绩效问题,能够帮助CE0通过战略研讨促成共识的方式推动战略变革,以及帮助组织重塑其核心价值观等等。
而企业大学就是秉承着这样一种理念，为充分发挥学习与培训作为战略工具功能而成立的机构。
正是基于对企业学习与培训战略性功能的深刻理解，企业大学在企业的发展过程中发挥了举足轻重的作用。
杰克·韦尔奇曾如此评价GE领导力发展中心：“如果没有克劳顿维尔，我们就没有一个新思想的传播者，就没有一个能将我进行改革的道理宣传给尽可能多的人的地方。
”中粮董事长宁高宁则对忠良书院厚爱有加: “今后,书院将成为我们精神的家园,新思想的摇篮；她会是我们研讨问题、提升团队，并让我们不断受到洗礼的地方；她代表着我们的承诺、代表着我们的思想，预示着我们的未来。
”凯洛格研究表明，企业大学作为战略性的培训功能，能够有力的支撑公司战略目标落地，具体表现在四个方面。
首先是促成战略共识，推动战略变革。
企业战略变革实施出现问题的第一步往往是员工对战略或者改革的措施不理解、不认同，而企业大学则一改过去行政强制命令的推行方式，通过设计多样化的学习方式，让员工充分讨论、参与其中，从起初的仅仅了解到理解、参与、体验，并最终达成共识、改变行为。
如此一来，企业战略举措推行的阻力和实施难度将大为改观。
专业力学习地图-凯洛格
专业力学习地图绘制专业力学习地图的核心目的，是提供与业务部门员工日常工作息息相关的学习活动支持，专业力学习地图的建立必须与业务部门的主要工作职责紧密联系。
为什么要绘制专业里学习地图领导力、专业力和文化力是一个企业发展过程中必不可少的三方面能力，领导力为企业指明未来发展方向、发展路径、发展方式；专业力为企业的发展提供必要的能力支持，是企业直接创造价值的基础；通用力为企业内部提供稳定和谐的发展氛围，提高企业员工的忠诚度。
伴随着企业的不断前进，领导力、专业力和文化力需要均衡发展，才能使整个企业的组织能力得到提升，最终实现企业的不断发展。
根据内容的侧重点不同，学习地图也可以分为领导力学习地图——主要为领导力的培养提供学习支持，为企业未来发展源源不断的输送符合要求的管理人才；专业力学习地图——主要为业务能力的提升提供学习帮助，为企业中各个部门的绩效改善提供相应的学习支持；通用力学习地图——主要为企业文化的宣贯提供固化手段，为整个企业塑造一个统一和谐的企业氛围打下坚实基础，同时为企业员工提供基本职业素养、通用能力的学习支持。
通过研究发现，很多企业都有自己的领导力模型，对于领导力的培养也能做到较好的系统化和科学化，但专业力的培养往往是企业培训部门的拦路虎，不知道该如何下手。
如此一来，业务部门和员工在专业力培养上往往感到培训部门没有提供针对性的支持；而培训部门却又感到缺少与业务部门对话的平台。
专业力学习地图绘制的步骤专业力学习地图的绘制，可以帮助公司解决缺乏对技术的把控能力、公司业务能力难以提升的问题。
具体步骤可分为以下几个方面：明确岗位工作职责绘制专业力学习地图的核心目的，是提供与业务部门员工日常工作息息相关的学习活动支持，专业力学习地图的建立必须与业务部门的主要工作职责紧密联系。
通常来说，一个特定的工作岗位，在日常工作中会有很多琐碎的工作，但并不是所有的工作职责都是未来需要通过学习来提高工作效率的。
因此，在绘制专业力学习地图的开始阶段，就需要有的放矢的明确岗位的工作职责。
凯洛格企业大学交流材料
愿景？
基 层
功能规划？
领导力
专业力
（专业知识技能）
文化力
（文化与价值观）
服务 内容
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示例：首都机场集团学院规划的五年发展计划
学院主导，领 导力发展与战 略对话与研讨 相结合
战略联动
开发重点机场 运营课程* 建立机场运 营讲师体系
决策层参与领 导力培养体系 领导培养与业 务问题结合
建立了开放的 学院学习氛围
业务合作伙伴或战略推动者 提升组织能力 以业务绩效为导向 开展前瞻性的学习研讨 培训与HR其他模块紧密 关联 业务战略解读能力 教学设计能力 绩效咨询能力
Document number
9
专注于已有的或通用知识传播
培训功能孤立，与绩效、职业 晋升等关联不大
核心能 力要求
培训需求调研能力 培训课程开发能力 培训实施能力 培训资源拓展能力
能力素质模型
能力评估
学习管理战略规划
企业学习战略 学习组织规划 领导力培养 网上学院 学习系统规划 教练式辅导 发展评估
学 习 与 发 展
常规项目 高技能人才培养 研究
学习与发展
认证
Document number
21
示例：覆盖全体员工的国航“人才管道”
领 导 力 培 养 人 才 盘 点
个人领导力培养计划 领导力培养项目 行动实践 商业教育 辅导反馈 成为讲师 领导力测评 岗位轮换 国际外派 新市场开拓
世界范围内，企业大学作为有效的战略工具，在二战后大 量涌现
世界一流的企业大都建有自己的企业大学
公司名称 Caterpillar 企业大学名称 Caterpillar University 公司建立时间 1925 1892 1939 1928 76 64 企业大学 建立时间 2001 1956 2001 1974
“诊断”中国企业大学
“诊断”中国企业大学在中国企业大学发展20年之际，它们的发展现状如何？成果和问题何在？文/《中外管理》庄文静中国的企业大学已经发展了20年——1993年，摩托罗拉公司将企业大学的理念和模式引入中国，随之而来是海尔大学、国航大学、用友学院、联想管理学院等企业大学雨后春笋般地涌现。
20年间，中国已成立了上千家企业大学。
那么，中国企业大学的发展现状如何？成果和问题何在？“一体化人才培养领先者”凯洛格公司（KeyLogic）通过大量调研，对20年之际的中国企业大学发展现状进行了再次盘点，并提出了中国企业大学今后进一步发展的建议。
“摸底”本土企业大学凯洛格通过这次调研，总结出了许多耐人寻味的数据。
调研数据覆盖金融、医药、能源化工、机械制造、航空运输等17个行业，5000-10000人规模企业占34.9%；1000人以下企业占25.9%；1000-3000人企业占到12.7%。
20年间，中国企业大学现状如何？数据显示，企业大学在内部师资、调和体系规划、课程设计开发等方面成绩斐然，收效明显。
但也存在着青涩与尴尬：87.3%的企业大学培训计划来源于业务部门填报需求的简单汇总，企业大学对学习需求获取和分析缺乏特定的方法和流程；仅有不到8.7%的企业大学有系统化的需求分析和获取流程；将培训与人才盘点、个人发展计划（ＩＤＰ）、继任者计划等结合起来的企业大学不到7.1%；使用了绩效技术的企业大学不到7.9%；基于战略转型的人才培养项目成功率不足3.4%；只有13.1%的培训项目或课程，在设计设定了清晰的目标描述和成功标准；只有9.6%的企业大学的部分学习项目，实现了课程培训与工作中学习和日常管理相结合，大部分企业大学开展的学习活动并未有效转化为企业绩效；能识别和使用在岗培训、行动学习、教练技术、反馈、辅导等人才发展手段来设计学习项目的企业大学不足6.2%；仅有35.2%的企业大学在学习评估中开展了二级评估，三级和四级评估的使用率不足10%……因此，可以说，大多数中国企业大学仍然没有完成从传统的培训中心向多元化企业大学的角色和功能转变，更不必说真正发挥其在企业中的战略作用。
企业培养关键人才的困境(图例)
企业培养关键人才的困境企业战略性的人才培养可能有N种路径，虽然企业大学模式看上去很美，可许多拿来即用的企业却并未因此而缓解“提升人才素质，改变人才结构”的业务之急。
只有“紧紧围绕员工职业生涯发展与能力要求”的定位，才能破解企业大学培养困境，获得“你要一，我给二”的效应。
卓越的企业不仅重视对关键人才的大力培养与发展，也建立了行之有效的人才培养机制，为企业持续发展源源不断地供应优秀人才。
然而，人才培养对于诸多企业的经营者和培训管理者却是个十分头痛的话题，提起来无不肯定和重视，但动起来却常常像是“拳头打在棉花”上，绵软无力。
人才培养工作涉及面广、成效周期长、培训实施专业性强，需要从战略高度予以统合筹规划。
企业大学正是这样一种应时而生的战略性工具，它通过实施能培养个体或组织的学习、知识和智慧的活动来辅助企业完成关键人才培养的使命。
自1993年摩托罗拉公司给中国带来“企业大学”这一全新的企业培训理念和模式后，中国企业建立“企业大学”的热情日益高涨。
宝钢人才开发院、忠良（中粮）书院、国家电网管理学院、中国移动管理学院、中国电信学院、海尔大学和用友大学等企业大学如雨后春笋般挂牌成立。
《凯洛格企业大学白皮书》研究显示，在参加调研的153家大中型企业中，超过1/4企业表示已经构建了自己的企业大学，同时另有34%的企业计划两年内筹备建设企业大学。
然而，挂牌成立的中国企业大学并没有摆脱传统人才培养理念，仍然陷入同样的困境：员工参训积极性差、培训效果不明显、培训与组织战略链接薄弱、培训功能的价值得不到组织认可……凯洛格认为，企业大学在培养关键人才上的“脱困”之路应首先革新人才培养理念，从培训体系、培训师资、培训重心以及培养方式等方面予以重塑。
从课程拼盘到系统培养一项针对中国企业培训体系现状的调研表明，有67.1%的受访企业尚未建立系统化的培训课程体系。
多数培训部门在实施关键人才培训项目时采取“课程拼盘”模式，搭配组合市面“名牌”课程与讲师。
【官方出品】凯洛格人才战略白皮书1.0
40 5.1 让工作成为一种快乐 41 5.2 整合公司继任计划与员工职业规划 42 5.3 让员工拥有“创业者”的心态 43 5.4 驱动新生代员工的自我管理 44 5.5 保持健康的员工流动率
结语 参考文献
关于本次调研
凯洛格为本次调研设计了《人才战略白皮书 1.0》调研问卷。全国 共有近两百家企业参与了本次调研。
数字化转型下的人才战略
关于撰写
王 成 ，凯 洛 格 咨 询 集 团 创 始 人 、董 事 长 ，国 内 知 名 战 略 专 家 ，著 有 《 战 略 罗 盘 》、《 新 领 导 力 》、《 从 培 训 到 学 习 》、《 全 面 客 户 体 验 》 等 畅 销 书 籍 。 对本次白皮书进行总体框架指导，并最终审阅定稿。王成先生具有 10 多 年 专 业 咨 询 经 验 ，是 凯 洛 格 《 战 略 罗 盘 》、《 战 略 解 码 器 》、《 增 长 引 擎 》、 《全面客户体验》系列明星课程的研发人，课程现已覆盖上万名大中型 企业中高层经理人。
31 三、 内外并举:数字化人才的获取
31 3.1 从“人才争夺战”走向“人才生态圈” 32 3.2 在人才矿山淘金 33 3.3 浸入式能力建设 33 3.4 让世界为我所用
36 四、全面引领:数字化人才的培养
36 4.1 塑造敏捷团队，提升整体效率 37 4.2 内部挖掘数字化领军人才 38 4.3 培养 T 型人才，激发人才活水 38 4.4 将人才的个人知识组织化 39 4.5 从拥抱变化到拥抱失败
谢海欣，凯洛格咨询集团咨询顾问，心理学硕士。承担本报告下篇 的“深度挖潜：数字化人才的盘点”和“价值链接：数字化人才的激励” 的撰写。
上篇——大潮之下的困境与出路
胜任力模型构建与应用-凯洛格
完善的服务质量
结合世界知名咨询公 司和培训公司的服务经 验 具有专业的课程开发 人员和能力建设咨询人 员 自成体系的项目管理、 质量保证体系
中国成立最有实力的人才发展咨询与培训管理服务的专业公司
凯洛格目前形成了集团服务的竞争优势
凯洛格（中国）
EU 研究 中心
易优 信息 技术 发展 公司
凯洛 格管 理咨 询公
机密
胜任力模型构建及应用
2005年5月
此报告仅供客户内部使用。未经凯洛格公司的书面 许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
陈澄波
¶ 凯洛格公司简介 ¶ 如何提升人力资源管理的企业地位 ¶ 胜任力管理的理论框架 ¶ 胜任力模型构建及应用 ¶ 培训体系建立（简述）
议程
在中国，凯洛格以其专业的人才发展体系和完善的培训 服务能力，逐步确立了国内培训市场领先者的地位
¶ 核心竞争力 ¶ 个人收益 ¶ 控制 ¶ ……
提高人力资源部的地位：将人力资源管理转变为人力战略管理
¶选人：最低成本招聘最合适的人
1. 宝洁：品牌 2. 华为：打击竞争对手 3. TCL吴士宏：品牌 4. 中移动：胜任力选拔高层
¶激励人：最低成本取得员
工忠诚度和满意度
附：最深度的应用
1. 明星经纪 2. 传销
定制开发内化的培训课程，用企业或行业案例讲授课程，核 心课程由内部培训师讲授。培训成为管理者的管理工具和与 员工沟通的手段之一
依据岗位要求和员工职业发展设计课程，按要求筛选培训课 程。培训成为上岗资格的一部分
开始规划年度培训计划，但是每年为员工该上什么课程而烦 恼。培训成为提高员工素质的一种投资
司 （上 海/北 京）
凯洛 格 (中 国) 教育 发展 中心
从培训到学习：人才培养和企业大学的中国实践
从培训到学习——人才培养和企业大学的中国实践王成 王玥 陈澄波 著ISBN：978-7-111-29572-3本书纸版由机械工业出版社于2010年出版。
电子版由华章分社（北京华章图文信息有限公司）全球范围内制作与发行。
版权所有，侵权必究客服热线：+ 86-10-68995265客服信箱：service@官方网址：新浪微博 @言商书局腾讯微博 @bbb-vip致力于企业学习研究的凯洛格，不断将世界人才发展趋势和先进的学习方式介绍给中国企业，致力于协助中国企业打造人才发展的引擎。
《从培训到学习》正是他们几年来在此领域经验的累积及认知的总结。
从被动培训到主动学习是本书的主旨，书中既有对人力资源发展理论的阐述，也有从传统培训到最新组织学习趋势的展望，更有从课程体系、讲师体系、运营体系、学习技术等实践操作的系统梳理和总结，启发企业培训从业者理论联系实际，在组织学习的领域中不断探索。
凯洛格是安利中国培训中心长期的合作伙伴，为安利营销人员的培训成长提供了许多宝贵的意见，安利公司在中国取得的初步成功，有凯洛格的一份贡献。
正逢《从培训到学习》一书出版，我荣幸地为各位读者推荐此书。
──刘明雄，安利大中华区副总裁自成立以来，凯洛格一直致力于企业大学的研究，发表了多篇颇有见解的论文和经验总结，并在其成长的过程中为众多在华企业在人才培养方面做出了非常有价值的贡献。
其《从培训到学习》不失为一部相当有水准的书籍。
本书针对企业大学建设的各个方面进行了有效的探讨，并且向我们展示了如何通过企业大学的建设增强培训职能对企业价值的一些路径与方法。
同时也为许多正在培训专业化道路上探索的从业人员，提供了很好的阶梯。
──顾立民，IBM中国全球服务执行中心学习与知识总监一直以来，我都在寻找一本系统介绍当前企业人才培养和教育领域理论与实践相结合、国内与国外经验兼备的书，现在终于看到了！本书可以作为从事企业内部人才培养工作的专业人员的一本实用参考书，让专业人士看到不同企业的不同实践。
凯洛格-领导力培养项目沟通材料
企业大学建设白皮书PPT课件
授课费及奖金津贴 ：专职讲师授课费 、兼职讲师授课费 、外请讲师授课费 、课程开发费、项 目奖、购书津贴等
日常运营费用： 员工工资、水电 费、差旅费、办 公用品支出、易 耗品支出、固定 资产支出等
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8
教学内容设置建议
企业大学建设 白皮书
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1
培训的投入和产出
“每投入1美元的培训费， 就会产生30美元的产值。” —— 美国摩托罗拉公司格言
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2
培训实施的基本模型
上接 战略
需求 分析
计划 设定
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
课程 开发
培训 评估
培训 实施
ADDIE模型
.
下接 绩效
3
培训的效用
增强员工对企业的归属感 和主人翁责任感，为企业 创造更多的效益。
提升员工技能水平，提高 生产效率和服务水平，树 立企业良好形象，增强企 业市场盈利能力。
促进企业与员工、管理层与 员工的双向沟通，增强企业 向心力和凝聚力，塑造优秀 企业文化。
适应市场变化、增强竞争优 势，培养企业的领导人才和 后备力量。
.
4
具体成本预算建议
.
5
企业大学建设模型
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6
企业大学基本制度
战略绩效 导向制 ADDIE流程制
结算制
一切培训工作以对接公司战略、 提升公司绩效为前提和目标 企业大学与人力资源部门联动
遵循业界规范 形成完整闭环
企业大学提供培训产品和解决方案 培训需由具体业务部门买单 培训和咨询可分别收费
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7
费用预算模型
基础设施建设资金 ：教学大楼、学员 公寓、硬装修、软 装修、E-Learning 系统建设、外部采 购等
内部控制基本规范
内部控制基本规范第一节企业内部操纵差不多规范 (5)第一章总那么 (5)第二章内部环境 (6)第三章风险评估 (8)第四章操纵活动 (9)第五章信息与沟通 (10)第六章内部监督 (11)第七章附那么 (12)第二节企业内部操纵27个应用指引1个评判指引 (13)企业内部操纵应用指引第xx号——资金 (13)第一章总那么 (13)第二章职责分工与授权批准 (14)第三章现金和银行存款的操纵 (15)第四章票据及有关印章的治理 (17)企业内部操纵应用指引第xx号——采购 (18)第一章总那么 (18)第二章职责分工与授权批准 (19)第三章请购与审批操纵 (19)第四章采购与验收操纵 (20)第五章付款操纵 (21)企业内部操纵应用指引第xx号——存货 (23)第一章总那么 (23)第二章岗位分工及授权批准 (24)第三章请购与采购操纵 (25)第四章验收与保管操纵 (25)第五章领用与发出操纵 (27)第六章盘点与处置操纵 (28)企业内部操纵应用指引第xx号——销售 (29)第一章总那么 (29)第二章职责分工与授权批准 (30)第三章销售与发货操纵 (31)第四章收款操纵 (32)企业内部操纵应用指引第xx号——工程项目 (34)第一章总那么 (34)第二章职责分工与授权批准 (35)第三章项目决策操纵 (36)第四章概预算操纵 (36)第五章价款支付与工程实施操纵 (37)第六章竣工决算操纵 (38)企业内部操纵应用指引第xx号——固定资产 (40)第一章总那么 (40)第二章职责分工与授权批准 (41)第四章使用与爱护操纵 (43)第五章处置与转移操纵 (44)企业内部操纵应用指引第xx号——无形资产 (46)第一章总那么 (46)第二章职责分工与授权批准 (47)第三章取得与验收操纵 (48)第四章使用与保全操纵 (49)第五章处置与转移操纵 (50)企业内部操纵应用指引第xx号——长期股权投资 (52)第一章总那么 (52)第二章职责分工与授权批准 (53)第三章投资可行性研究、评估与决策操纵 (53)第四章投资执行操纵 (55)第五章投资处置操纵 (56)企业内部操纵应用指引第xx号——筹资 (57)第一章总那么 (57)第二章岗位分工与授权批准 (57)第三章筹资决策操纵 (58)第四章筹资执行操纵 (59)第五章筹资偿付操纵 (60)企业内部操纵应用指引第xx号——预算 (62)第一章总那么 (62)第二章岗位分工与授权批准 (63)第三章预算编制操纵 (64)第四章预算执行操纵 (65)第五章预算调整操纵 (66)企业内部操纵应用指引第xx号——成本费用 (69)第一章总那么 (69)第二章岗位分工及授权批准 (70)第三章成本费用推测、决策与预算操纵 (70)第四章成本费用执行操纵 (71)第五章成本费用核算 (72)第六章成本费用分析与考核 (73)企业内部操纵应用指引第xx号——担保 (75)第一章总那么 (75)第二章职责分工与授权批准 (75)第三章担保评估与审批操纵 (77)第四章担保执行操纵 (78)企业内部操纵应用指引第xx号——合同协议 (80)第一章总那么 (80)第二章职责分工与授权批准 (80)第三章合同协议编制与审核操纵 (81)第四章合同协议订立操纵 (83)企业内部操纵应用指引第xx号——业务外包 (86)第一章总那么 (86)第二章职责分工与授权批准 (87)第三章外包策略及承包方选择 (87)第四章外包业务流程操纵 (88)企业内部操纵应用指引第xx号——对子公司的操纵 (92)第一章总那么 (92)第二章对子公司的组织及人员操纵 (92)第三章对子公司业务层面的操纵 (94)第四章母子公司合并财务报表及其操纵 (96)企业内部操纵应用指引第xx号——财务报告编制与披露 (98)第一章总那么 (98)第二章岗位分工与职责安排 (99)第三章财务报告编制预备及其操纵 (99)第四章财务报告编制及其操纵 (100)企业内部操纵应用指引第xx号——人力资源政策 (103)第一章总那么 (103)第二章岗位职责与人力资源需求打算 (103)第三章聘请、培训与离职 (104)第四章人力资源考核政策 (106)第五章薪酬及鼓舞政策 (106)企业内部操纵应用指引第xx号——信息系统一样操纵 (108)第一章总那么 (108)第二章岗位分工与授权审批 (109)第三章信息系统开发、变更与爱护操纵 (110)第四章信息系统访问安全 (111)第五章硬件治理 (113)第六章会计信息化及其操纵 (114)企业内部操纵应用指引第xx号——衍生工具 (115)第一章总那么 (115)第二章岗位分工及授权审批 (116)第三章衍生工具交易操纵 (117)第四章监督与检查 (118)企业内部操纵应用指引第xx号——企业并购 (119)第一章总那么 (119)第二章职责分工与授权批准 (120)第三章并购交易前期预备及其操纵 (120)第四章审慎性调查及其操纵 (121)第五章并购交易财务操纵 (122)企业内部操纵应用指引第xx号——关联交易 (124)第一章总那么 (124)第二章关联方界定及其操纵 (125)第三章关联交易及其操纵 (125)第四章关联交易的报告与披露及其操纵 (127)企业内部操纵应用指引第xx号——内部审计 (128)第一章总那么 (128)第二章审计机构和人员 (129)第三章审计的内容与程序 (130)第四章舞弊的预防、检查与汇报 (131)第五章内部审计质量操纵 (133)企业内部操纵应用指引第xx号——组织架构 (136)第一章总那么 (136)第二章组织架构的设计 (136)第三章组织架构的运行 (138)企业内部操纵应用指引第xx号——进展战略 (140)第一章总那么 (140)第二章进展战略的制定 (140)第三章进展战略的实施 (141)第四章进展战略的评估与调整 (142)第五章进展战略的信息披露 (142)企业内部操纵应用指引第xx号——人力资源 (143)第一章总那么 (143)第二章人力资源的规划与实施 (143)第三章人力资源的鼓舞、约束与退出 (144)第四章人力资源的信息披露 (145)企业内部操纵应用指引第xx号——企业文化 (146)第一章总那么 (146)第二章企业文化的培养 (146)第三章企业文化的评估 (147)企业内部操纵应用指引第xx号——社会责任 (148)第一章总那么 (148)第二章安全生产 (148)第三章产品质量 (149)第四章环境爱护与资源节约 (149)第五章社会责任的信息披露 (150)企业内部操纵评判指引 (151)第一章总那么 (151)第二章评判的原那么和内容 (151)第三章评判的程序和方法 (152)第四章内部操纵评判报告 (153)第一节企业内部操纵差不多规范第一章总那么第一条为了加强和规范企业内部操纵，提高企业经营治理水平和风险防范能力，促进企业可连续进展，爱护社会主义市场经济秩序和社会公众利益，依据«中华人民共和国公司法»、«中华人民共和国证券法»、«中华人民共和国会计法»和其他有关法律法规，制定本规范。
凯洛格企业大学研究与实践案例——零基础搭建培训体系全流程课件PPT
凯洛格企业大学标杆研究 基于课程体系的讲师需求测算
凯洛格e-Learning规划方法
Document number 14
高阶领导力
3.功能规划-课程体系
示例：凯洛格为国内某企业大学规划的领导力学习地图
创建企业自己的大学，打造战略性人才培养功能
- 凯洛格企业大学研究与实践案例
（北京）咨询有限公司
2012年
构建战略性的企业大学功能 强有力支撑公司的快速业务发展与人才发展需要
传统的培训中心
CEO所期望的企业学习 （企业大学）
辅助性
•培训用于提升员工个人知识与能力
不可衡量
•培训效果对于业绩的影响无法衡量
•企业大学 •提升企业组织能力
•企业即大学 •转型企业组织能力
效用评估 •评估学员满意度
•评估学员能力提升
•评估绩效达成
•评估组织收益
代表企业 国内大多数企业
Document number 9
1.战略定位
通过“企业大学卓越运营评估框架”工具 全面评估企业现有人才培养体系，规划企业大学发展路径
凯洛格企业大学卓越运营评估框架
企业大学职 能2
代表 企业
Document number 13
3.功能规划
课程体系 /学习地图
企业大学的功能规划主要包括
主要规划内容
规划方法与依据
领导力学习地图绘制 专业力学习地图绘制
领导力管道理论 学习地图绘制方法
讲师体系 运营体系
师资队伍组规划 师资队伍需求测算 师资队伍建设规划 （讲师发展计划）
最佳实践对标库
Document number 10
1.战略定位
第3期企业大学（北京）高级考察研修班
第3期企业大学（北京）高级考察研修班第3期企业大学（北京）高级考察研修班顶级企业大学集体亮相，中国企业构建大学的最佳学习机会！9月9-15日·北京参观惠普商学院、摩托罗拉大学、爱立信中国学院、西门子管理学院、美世大学、中移动管理学院、长江商学院等著名机构，与知名专家面对面，探寻建设企业大学最佳方案！邀请对象：总经理、人力资源总监、培训经理及战略规划经理等相关管理人士；主办：益策（中国）学习管理机构商战名家－中国企业大学联盟企业大学的高端交流，前瞻而深刻的考察主题；重量级专家的专题培训，别具特色的校长论坛。
在知识经济环境下，企业竞争更多的表现为员工素质的竞争、员工学习能力的竞争，而强化对员工的培训则是打造“学习型企业”的必由之路。
“企业大学”是企业应对不断变化的商务环境、加强竞争优势的关键战略。
专家指出：“建立企业大学，是企业发展战略中一种竞争手段。
”企业如此热衷于创办大学，目的就在于引导企业变革，为企业发展储备人才。
从企业大学新的变化趋势来看：企业大学已经变成了企业用来整合人力资源、文化、品牌、公共关系、客户、技术等战略资源的工具，并与市场战略、品牌、文化等形成更为紧密的结合。
摩托罗拉、惠普、爱立信、西门子、海尔、平安等一批国内外知名企业的大学，早已在社会上声名鹊起，而且被誉为是企业自制人才的“黄埔军校”。
“以品质为导向，向优点学习。
”GE一直倡导“标杆学习法”，要求向其他企业学习，向同行学习，正是这种彻底的学习使得GE成为最具价值的企业。
这也正是益策奉行的学习理念。
2004年益策利用长期与著名企业合作的资源优势与策划优势，开创国内企业大学考察学习之先河，曾两次带团走进惠普、摩托罗拉、联想等著名企业大学，参加企业包括箭牌、雅芳、安利、华为、中兴、万科、美的、移动、华侨城、康佳、横店、白沙等百多家国内知名企业，学习收效反馈极佳，当中已有80％挂牌企业大学就是最好的例证。
目前创建企业大学已是大势所趋，应广大企业客户强烈要求，特地组织本期考察研修班，除了考察最著名的几家企业大学之外，还安排知名专家进行专题培训，力求学习的权威性与实战性，确保学习内容丰富而精彩。
凯洛格企业大学白皮书5.0发布
凯洛格企业大学白皮书5.0发布
佚名
【期刊名称】《人力资源管理》
【年(卷),期】2011(000)004
【摘要】3月22日,凯洛格公司在北京柏悦酒店举行了盛大的企业大学白皮书5.0发布会,在将企业大学理念引入中国企业的进程中迈出坚实一步。
【总页数】1页(P125-125)
【正文语种】中文
【中图分类】G726
【相关文献】
1.《凯洛格企业大学白皮书6.0》发布
2.《凯洛格企业大学白皮书6.0》发布
3.培训助推企业发展——凯洛格企业学习最佳实践观点分享
4.培训助推企业发展——凯洛格企业学习最佳实践观点分享
5.凯洛格：从企业大学起飞
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企业大学：该为培训“加码”了--我们需要什么样的企业大学
作者： 王玥
作者机构： Key Logic（凯洛格）
出版物刊名： 人力资源
页码： 30-34页
年卷期： 2016年 第2期
主题词： 成长顾问 组织变革
摘要：或许你可以轻易罗列出几个企业大学的重点角色,比如,成长顾问、绩效伙伴、资源整合者、组织建设者、文化建设者、绩效挖潜专家、变革推动者……无论这些名头多么花哨、响亮,它们都源自企业大学的一项核心功能——培训。
众所周知,作为企业培训的第四个阶段,企业大学展现出的是企业最完善的人力资源培训体系,亦是企业建设学习型组织的重要手段,更是公司规模与实力的有力证明。
从国内第一所企业大学——春兰学院成立至今,已近20年,在这个过程中,本土企业大学的功能和角色不断发生蜕变,其最核心的培训功能早已超脱于企业的框架被赋予更多、更新的内涵。
当互联网＋时代悄然而至,当国内企业纷纷站在产业转型、组织变革的岔路口,企。
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凯洛格为本次调研设计了《企业大学白皮书10.0》调研问卷 。全国共有近 三百家企业参与了本次调研。其中79.75%的参与者通过手机端填答，20.25%的 参与者通过电脑端填答。
问卷数据来自不同行业、区域的企业大学负责人或学习发展负责人 。此次 调研共覆盖了金融业、制造业、房地产、航空物流、能源化工、互联网等15个 行业。访谈对象也涵盖了多个行业的CEO、CHO、企业大学校长、BU高管等。 感谢参与本次“企业大学白皮书”调研的业界精英人士； 感谢十多年来支持凯洛格的客户们； 感谢多年来与我们“联盟”的伙伴们； 感谢为凯洛格的“专业主义”而兢兢业业的员工们； 感谢那些曾与我们一起并肩作战的凯洛格校友们。
中篇：梯次配置，三管齐下
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
12
一、三类业务的组织能力
13
1. 核心业务的组织能力
13
2. 成长业务的组织能力
13
3. 新兴业务的组织能力
14
二、三类业务的人才能力
14
1. 核心业务的人才能力标准
15
2. 成长业务的人才能力标准
15
3. 新兴业务的人才能力标准
15
4. 新兴业务的人才搭配和组合
16
三、三类业务的绩效管理
19
1. 核心业务的人才激励
19
2. 成长业务的人才激励
19
3. 新兴业务的人才激励
20
五、三类业务的人才培养与发展
21
1. 新兴业务的人才培养与发展
21
2. 成长业务的人才培养与发展
22
3. 核心业务的人才培养与发展
22
六、小结：一眼望穿“三层”
下篇：“助力”新兴业务的五大人才策略
25
一、痛点：为何新兴业务增长缓慢
致 谢
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关于撰写
·王成，凯洛格创始人、董事长，国内知名战略专家。对本次白皮书进行总体框架指导， 并最终定稿审阅。王成先生具有10多年专业咨询经验，凯洛格明星课程《战略罗盘》 《战略解码器》《增长引擎》系列课程研发人，已覆盖上万名大中型企业中高层经理人。
·李士辰，凯洛格高级咨询顾问。参与撰写本报告中的“精选新兴业务领军人才”（下 篇）和“建立内部人才市场”（下篇）。
·李蕊，凯洛格咨询顾问。参与撰写本报告中的“企业大学在创新型人才培养中的角色” （下篇）和“企业大学的‘第五角色’：担当创新孵化器”（下篇）。
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二、新兴业务面临的五大人才挑战
27
三、START模型：构建敏捷性的人才管理机制
28
1. 精选新兴业务领军人才（Screen）
31
2. 建立内部人才市场，激励H1中的明日之星开拓新兴业务（Transfer）
32
3. 企业大学的“工学”合一，加速创新型人才的发展（Accelerate）
34
4. 通过“联盟合伙”打造业务伙伴式的雇佣关系（Raise Sharing）
35
5. 企业大学的“第五角色”：担当创新孵化器（Talent Service）
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结语：人才驱动创新
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参考文献
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关于凯洛格
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·罗波，凯洛格咨询合伙人，组织与人才管理、企业大学建设领域专家。参与并指导白 皮书总体框架，组织项目组各专题研讨，参与撰写本报告中的“增长：企业家的首要 责任”和“窘境：难以均衡发展的三个地平线”（上篇），“精选新兴业务领军人才” （下篇），以及“痛点：为何新兴业务增长缓慢”（下篇）。
·于文浩 博士，凯洛格资深研究员，美国伊利诺伊大学-香槟分校与华东师范大学联合 培养博士, 复旦大学管理学院博士后。参与撰写本报告中的“长寿企业持续增长的秘诀” （上篇），中篇“梯次配置，三管齐下”，下篇的“START模型”等，负责白皮书的 整体结构和统筹。
16
1. 核心业务的绩效管理
17
2. 成长业务的绩效管理
17
3. 新兴业务的绩效管理
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四、三类业务的人才激励
C目录ONTENTS
上篇：大趋势
05
一、增长：企业家的首要责任
05
二、窘境：难以均衡发展的三个地平线业务
05
1. 核心业务（H1）
05
2. 成长业务（H2）
06
3. 新兴业务（H3）
06
三、长寿企业持续增长的秘诀
06
1. 长寿企业能打造新旧更替的业务生态
06
2. 长寿企业的三管齐下
08
3. 择人而任势：三类业务的人才战略
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总体逻辑框架
本次白皮书的总体逻辑框架如下图所示：
业务战略地图
核心业务
战略目标 战略重点 管控方式
成长业务
新兴业务
人才能力
业务人才战略 培养发展
业务组织
能力
绩效管理
· 上篇为“业务的战略地图”，对应上边部 分。三个层面的业务战略各有千秋 ，分别有 与之契合的人才战略 ，通过人才战略打造业 务的组织能力。
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Talent Strategy
For The Emerging Bussiness
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· 中篇为“人才战略”，对应中间部分。把 “人才战略”具象化落地为人才能力、绩效管 理、激励、培养与发展四个要素，四个要素又 分别与三类业务进行交叉分析。
激励
Talent Service
新兴：START
Screen
Transfer
Accelerate