战略管理：“静态模式”与“动态模式”
《企业战略管理》-理论与案例(第三版)答案全解
哼思考题及参考答案第一章1.战略管理的性质是什么？2.什么是战略管理？3.企业战略管理与企业职能管理的区别与联系是什么？4.什么是战略?5。
企业存在什么样的战略层次？6。
大型企业与小型企业在战略过程和战略管理系统设计方面有什么不同？7.在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？8。
战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响？第二章1。
分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治、法律、经济、社会、人文、技术等方面的变化趋势有哪些?假设以一个钢铁企业为对象，外部环境中哪些是可以利用的机会，哪些是威胁?2.解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量?以美国易拉罐行业为例，分析产业竞争五种基本力量对行业造成的影响。
3。
以家电产业为对象,分析一下其内部的竞争结构和格局。
4.分析在我国彩电行业中,许多企业的高层经理人员宣布进入个人电脑市场和开发数字电视的言论和行为.5。
从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息?6。
分析一下现有的定性和定量预测技术适用于哪些外部环境预测？第三章1.从企业哪些方面确定企业所具有的优势和劣势？以一个实际企业为对象,分析它所具有的优势和劣势。
2。
企业独特竞争能力所包括的内容有哪些？3.企业资源与企业能力的关系如何？4。
企业资源与能力若成为独特竞争能力需具备的特征是什么？5.企业各财务比率指标所说明的问题是什么?6.经验效益所揭示的战略意义是什么？如何运用经验效益进行竞争?7.价值链分析的目的是什么？第四章1。
企业使命的战略作用是什么？2.企业使命与企业文化建设有什么样的关系？3.企业外部环境、企业内部条件和能力、战略、战略目标之间有什么样的互动关系？4.分析一个实际企业的战略目标构成及按重要程度而做出的排序。
5.战略目标、短期战术目标、日常目标、个人目标之间有什么样的关系?第五章1.在采用每种公司战略时应注意哪些问题？2。
为什么大多数企业倾向于采用发展战略？3.在实行复合多样化战略时，是否公司所具有的不同的业务越多越好？如何确定合适的复合多样化程度?4。
战略与战略管理的辨析及其关系研究
战略与战略管理的辨析及其关系研究[摘要]“战略”是一个静态的概念，它有“四C”要素与“四性”特点，“战略管理”是一个动态的概念，其内涵虽然基于战略而形成，但又比“战略”丰富，并有其不同于“战略”的特点和原则。
战略与战略管理二者之间有着休戚与共的关系，但在表现形式上又各不相同。
[关键词]战略；战略管理一直以来，人们常将“战略”与“战略管理”这两个概念混同起来使用，学者们在不经意间也没有对这两个概念进行准确的区分。
对二者科学的认识是：它们之间根源深厚，但又有所区别，把握这种区别需要正确看待各自的内涵和特点，并要深入解析二者之间的相互关系。
一、“战略”的内涵及其特点“战略”一词古已有之，最早使用于战争领域，常用于指行军打仗、攻城掠地、经邦治国、管理社会等方面的宏观安排。
如：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。
多算胜，少算不胜，而况于无算乎吾以此观之，胜负见矣”。
《辞海》中也是将战略定义为军事名词，意为对战争全局的筹划和指导。
“它依据敌对双方军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各武装力量的建设，国防工程设施，军事装备与军需物资的生产、储备，战略动员，基本作战方向的确定，战区的划分，作战方针和作战指导原则的制定等等。
”在这个定义的基础上，又将它引申为“泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划”。
这个引申义正逐渐成为最具有广义色彩的战略的定义。
而毛主席早在《中国革命的战略策略问题》中就已经将战略问题作了如此界定：“战略问题是关系到全局的问题，是需要照顾到各个方面和各个阶段的问题”。
根据《辞海》中对战略所作的第一层解释可以发现，作为一个“战略”，往往关系三个方面的重要内容：第一是环境，如敌对双方军事、政治、经济、地理等环境因素；第二是对手，战略设定的目的在于战胜对手，没有对手也就无所谓战略，“知己知彼”是制定出好战略的前提条件；第三是自身情况，即战略主体所包含的各个方面以及各个环节的具体情况。
企业战略管理第9章
战略制定的战略实施的关系
——Thomas V. Bonoma
9实施可以在 性质上划分为战略维持、战略调整、战略转 型三种类型。
战略 维持 战略 调整 战略 转型
战略维持是指企业即将实施的心战略 与就战略在内容和方式上的基本相同
战略调整是指企业即将实施的新战略 与旧战略在在感慨承诺和基本战略上 相同，只是在对战略目标和实施战略 目标的具体战略进行了调整。 战略转型是指企业即将实施的新战略 与旧战略相比在战略承诺、基本战略 、战略方向等方面发生了重大改变。
建立有效的激励制度使员工全心支持企业战略 的实施 将薪酬制度与战略实施过程中取得的相关业绩 挂钩
9.5.5 企业文化
企业文化 是指企业员工所传承、分享和偏好的行为规范与价值取 向。 形成：源于企业所处的成长环境与成长路径，其特点与 企业对行业的选择、对目标市场的选择、价值创造活动 的特点和关键的竞争优势密切相关，与企业管理模式形 成内在的匹配关系。 企业文化的好坏是相对的，取决于它所处的环境、行业、 市场、价值创造活动组合以及需要建立的竞争优势是否 匹配以及匹配的程度。
9.1.1.目标分解与目标管理
战略目标 分解
• 将企业的战略目标按照时间、层次等 进行逐级分级
目标达成 的评价
• 分阶段分层次对目标达成情况进 行检查和评价
• 根据检查和评 价的情况实施 奖励和惩罚
根据评价 进行反馈
9.1.2.计划分级和计划管理
中间计划
战略实施过程中 的年度计划和计 划管理 各个事业部和职 能部门的战略和 战略管理
关键问题
承诺坚 定
决策科 学
行动迅 速而富 于创新
战略管理
概念：战略管理的概念：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施的一个动态管理过程。
第一，战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的和全面的管理；第二，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。
战略经营单位是大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同的市场提供某种产品或服务。
战略集团是指一个产业内执行同样或者类似战略并具有类似战略特征的一组企业。
经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降取得更多的经营成果。
企业的价值链是企业所从事的各种活动——设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。
利益相关者是指能够影响企业的战略决策、战略政策、战略行动或战略目标的人或者团体，或是能够受到企业战略决策、战略政策、战略行动或战略目标影响的人或者团体。
企业使命：企业在社会进步和经济社会发展中所应担当的角色和责任。
在制定企业战略之前首先应弄清企业应负担什么样的社会责任，是一个什么性质的企业，它应从事什么事业，总之要弄清企业的使命。
相关多样化战略：公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。
成本领先战略又称低成本战略，是使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，进而获得竞争优势的一种战略。
差异性战略是企业使自己的产品或服务区别与竞争对手的产品或服务，独具特色，别具一格，创造出与众不同的东西，进而获得竞争优势的一种战略。
集中化战略是指企业的经营活动集中于一个特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场。
混合性战略是指低成本地提供优质的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。
企业战略管理的“静态模式”与“动态模式”分析
济南
２ ５ ０ １ ｛ ） ３）
内容摘 要 ： 自２ ０ 世纪８ ０ 年代 中期 中国开 始 迈 出改 革 的步 伐起 ，为 了成 功 实现 经 济 转 型 、使 企业 在 市场 上 活跃 起 来 以发 挥 其推 动 经 济增 长 的作 用 ，国 内开 始 大 量 引进 国外 已臻 成 熟期 的 企 业战 略 管理 “ 静 态 模 式 ” 来提 升 企 业 管理 者 的 管理 效 率 。 然而 随 着全球 经济 一体 化 发展 趋 势 的 到 来 ，企 业 面临 的 商业 环境 更加 复 杂 多 变，企业战 略 管理 的 “ 静 态模 式”已 经 无 法 有 效 应 对 战 略 执 行 中 的 突发 状
通过探 究 “ 静 态模 式 ”的起 源及 其特 点 ， 深入 分 析 了 “ 静 态模 式 ”在 当前社 会 商 业形 势 下 的局 限性 ，并在 此 基 础上 阐述 了 “ 动 态模 式 ” 的 由 来及 特 点 。 关键词 ：战略管理 静 态模式 动 态模 式
略制定、战略实施、战略评 价与控制三大
序体系。可 以说 ，计划学派在设计学派的 大制模型基础上进行了模型的精 密延伸。
而之后的定位学派比之前两者则更加 侧重于战略 内容 的可塑性 。定位学派认 为 战略制定仍然应该是个受控 、有意识的过
程 ，只 是 选 择 合 适 的定 位 战略 需 要 更 加 理
企业 的战略管理作 出了很 大贡献 ，鉴 于当 时商业环境较 为简单、经营环境相对稳定
个 “ 提前点” ；企业战略决策具体化 、数量 化。 由于是在经营周期最初做 出的决策 ， 因 而企业对于其要达 成的 目标、完成的任务
企 业 战 略 管 理 的 “ 静 态 模 式 ’ ’ 与“ 动 态 模 式 ’ ’ 分 析
公司战略管理名词简答论述答案
第一章公司战略管理导论四、名词解释1.企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境,为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划.2.战略管理战略管理是企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程.3．产品—市场群是指公司与顾客之间联系的实质及这种联系的产品-市场表现.4.战略资源群战略资源群,指公司从事生产经营活动所需要的各种能力和全部资源的总和.5.公司战略公司战略就是为了帮助实现其期望目的所拟定的计划或是已经采取的行动.6.战略经营单位战略经营单位是大型企业内部的单位,是从事经营活动最基本的独立事业单位,它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务.7.战略经营者战略经营者是公司战略管理的主体,他们是公司内外环境的分析者、公司战略的制定者、战略实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者.五、简答题1.简述战略管理的含义及特点：含义：是企业确定其使命根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并且依靠内部能力将这种谋划和决策付诸实施及在实施过程中,进行控制的一个动态过程管理.特点第一,战略管理不仅涉及战略的制定和规划,而且也包涵对制定出的战略付诸实施与管理,因此是一个全过程管理.第二,战略管理不是静态的,一次性的管理,而是一种循环往复的动态管理过程2.简述安素夫的战略构成理论.安素夫认为,企业的战略和目标应该清晰地确定未来经营活动的范围,指明成长方向,指出要充分发掘利用的力量和要实现的利润水平及增长率.3.简述公司战略的结构层次. 一般来说,一个公司的战略可划分为三个层次,即公司层总战略、事业层经营战略和职能层战略.4.简述战略经营单位必须符合的标准. 1一个战略经营单位要有具体的任务,即要有自己的经营范围；2在经营的范围内能有自己的市场,并在这个市场范围内有同行业竞争者；3一个战略经营单位相对于公司中的其他经营单位来说,要有相对的独立性,也就是说各个战略经营单位之间在市场、任务等方面不能重叠或相互间有很大的依赖性；4一个战略经营单位的经理人员必须全权控制此经营单位的活动.5.简述战略管理的过程.一个规范的、全面的战略管理过程可分为三个步骤：即战略环境的分析、战略的生成与评估,战略的实施及控制.6.简述树立企业良好形象所形成的优势1销售优势,2资金优势,3人才优势,4合作优势,5增强国际竞争力,6增强企业克服危机的能力.7.简述战略管理与其他管理模式的区别.1战略管理整合各种不同的管理职能 2战略管理以组织的整体目的为方向3战略管理关注更广泛的利益相关者4战略管理包含多重时间范围 5战略管理既关注效率,也注重效果8.简述战略管理者的种类.企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能部门管理者,以及专职计划人员六、论述题1.试述成功企业在管理行为上的特点一、高层管理者对发展方向感觉敏锐二、管理者具有持之以恒的创新精神三、具有一流的战略规划,追求更高的经济效益和更稳固的竞争地位四、管理者有强烈的绩效意识五、管理者把战略看作是企业的整体行动总之,成功企业的管理者更关心企业的未来,对竞争态势和机遇十分敏感,集战略家的目光胆识和管理者的资质于一身.而另一类管理者却被大量的事务性工作缠绕,忽略他们肩负的主要责任.做出战略决策,确保企业成功地实现一个清晰的蓝图,是战略管理的任务和价值所在.2.试述现代公司的战略导向.现代公司的战略导向至少要有四个方面的内容,即社会责任导向、企业形象导向、技术进步导向和国际化导向.一、社会责任导向 1、社会责任来源于社会权利 2、公司是一个开放系统,公司的投入来自于社会,其生产经营活动也是面对社会的.3、公司是由社会公民经营与管理的.4、公司承担社会责任与其赢利目标并不冲突二、企业形象导向1、销售优势 2、资金优势 3、人才优势4、合作优势5、增强国际竞争力6、增强企业克服危机的能力三、技术进步导向坚持技术进步导向的根本目的是确保企业的长期竞争力.四、国际化导向 1、从国际竞争的角度认识企业的优势和弱点 2、积极开展国际经营 3、把增强企业的国际竞争力作为企业发展的长期方针第二章外部环境分析四、名词解释1.规模经济规模经济是指生产单位产品的成本随生产规模的增加而降低.2.产品差异优势这是指原有企业所具有的产品商标信誉和对用户的忠诚.3.替代产品替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品.4.战略集团战略集团是指同一产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业.5.市场信号市场信号是一个竞争对手的公开行动.这些信号直接或间接地反映出竞争对手的意图、动机、目标或内部情况.五、简答题1. 简述企业外部环境的特点与度量特点：1企业外部环境的唯一性2外部环境的变化性;度量：1环境的复杂性2环境的动荡程度或稳定性2.决定进入障碍大小的主要因素有哪些简述决定行业新加入者进入障碍大小的因素1规模经济 2产品差异优势 3资金需求 4转换成本 5销售渠道6与规模经济无关的成本优势3.简述导致供应商有较强议价能力的几种情况.1、供应行业由几家公司控制,其集中化程度高于购买商行业的集中程度2、供应商无需与替代产品进行竞争3、对供应商来说,所供应的行业至关重要4、对买主们来说,供应商的产品是很重要的生产投入要素5、供应商们的产品是有差别的,并且使购买者建立起很高的转换成本6、供应商对买主的行业构成前向“一体化”的威胁很大六、论述题1.试述现有企业竞争激烈的具体情况.1竞争者众多或势均力敌.当行业中的企业为数众多时,必然会有一定数量的企业为了占有更大的市场份额和取得更高的利润,突破本行业约定俗成的一致行为的限制,采取打击、排斥其他企业的竞争行为.2行业增长缓慢.在行业增长缓慢的情况下,企业为了寻求发展,便将力量放在争夺现有市场的占有率上,从而使现有企业的竞争激烈化.3行业具有非常高的固定成本或库存成本.当行业固定成本较高时,企业为降低单位产品的固定成本,势必采用增加产量的措施,结果又往往导致价格迅速下跌.4行业的产品没有差别或没有行业转换成本.当产品或劳务缺乏差异时,购买者首先选择的是价格和服务,这就会使生产者在价格和服务上展开竞争,使现有企业之间的竞争激化.5行业中的总体生产规模和能力大幅度提高.新的生产规模不断增加,就必须会经常打破行业的供需平衡,使行业产品供过于求,迫使企业不断降价销售,强化了现有企业之间的竞争.6竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别.企业如果把市场当做解决生产能力过剩的出路,它就会采取倾销过剩产品的办法.7行业对企业兴衰至关重要,而且取得成功的可能性越大,行业中企业之间的竞争也就更加激烈而反复无常.8退出行业的障碍很大.当退出障碍高时,经营不好的企业只得继续经营下去,使现有企业间的竞争激烈化.2.试述导致购买商有较强议价能力的几种情况.1购买商们相对集中并且大量购买.如果购买商们集中程度高,有几家大公司控制,这就会提高购买尚的地位.2购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重.这时,购买商愿意花费必要的资金购买,购买商议价的能力就大.3该行业购买的产品属标准化或无差别的产品.购买商在这种情况下确定自己总是可以找到可挑选的销售者,可使销售商之间相互倾轧.4购买商的行业转换成本低.高的转换成本将购买商固定于特定的销售者身上.相反,如果转换成本低,购买商议价能力就大.5购买商的利润很低.这样他们会千方百计地压低购买费用,要求降低购买价格.6购买商们宁愿自己生产而不去购买,对销售者构成威胁.7销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要.8购买商充分掌握供应商的信息.第三章公司的内部环境分析四、名词解释1.独特资源是指其竞争对手所不具有的资源.2.企业能力是指公司协调资源并使其发挥生产作用的技能.3.经验效益经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中,随着累积产品产量的增加,生产单位产品的成本下降.4.SWOT分析 SWOT分析是将企业外部环境和内部条件联系起来进行分析,从而寻找二者最佳可行战略的组合.它将两者用优势S、劣势W、机会O和威胁T四个尺度来衡量,并标识在SWOT矩阵上,从而策划出一系列有针对性的战略选择方案.5.愿景愿景意指广泛、全面并具有前瞻性的意图范畴.6.企业使命企业使命就是企业在社会进步和社会、经济发展中应当担当的角色和责任.7.企业哲学企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则.8.企业宗旨企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动以及应成为什么性质的企业或组织类型.9.战略目标战略目标是企业在一定的时期内,执行其使命时所预期达到的成果.五、简答题1.经验效益的来源是什么1劳动效率的提高2劳动分工与重新设计工作方法3新的生产工艺4生产设备效率的提高5产品的标准化和产品的重新设计6有效地利用资源2.简述SWOT分析法.SWOT分析是将企业外部环境和内部条件联系起来进行分析,从而寻找二者最佳可行战略的组合.它将两者用优势S、劣势W、机会O和威胁T四个尺度来衡量,并标识在SWOT矩阵上,从而策划出一系列有针对性的战略选择方案.3.SWOT分析存在什么问题1适宜熟悉组织的管理者去做2外部的咨询人员很难在此发挥作用3人们判定SWOT的基础或尺度差别很大4有些因素的影响很难界定4.一个好的使命说明书应包括哪些内容 P931信念和价值观的说明 2企业将出售的产品和服务 3企业将进行贸易的市场4市场将如何获得5企业将使用的技术6对增长和筹措资金的态度5.简述制定公司战略目标应遵循的基本原则.1关键性原则.2可行性原则.3定量化原则.4一致性原则.5激励性原则.6稳定性原则.第四章公司层战略的选择四、名词解释1.稳定性战略：很少发生重大变化,特别是对组织当前绩效.总体看上去还会保持稳定时2.集中化战略：把公司全部力量集中在某一行业或某一种经营活动上3.多样化战略：公司通过合并,兼并等手段涉足道另一个或几个行业中谋求发展4.防御战略：不寻求企业规模的扩张,而是通过调整来缩减企业的经营规模.5.抽资转向战略：是指减少公司在某一特定领域内的投资.6.放弃战略：是指卖掉公司的一个主要部门,可能是一个战略经营单位,一个生产线或是一个部门7.放弃战略：是指卖掉公司的一个主要部门,它可能是一个战略经营单位,一条生产线,或者是一个事业部.8.清算战略：是通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束公司的存在.9.战略组合：就是将相关的战略配合起来使用,使几种战略形成一个有机的整体.10.纵向一体化战略：是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略,它包括前向一体化和后向一体化战略.11.前向一体化战略：是企业自行对本公司产品进一步深加工,或对资源进行综合利用,或建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务的战略.12.后向一体化战略：是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或本成品.五、简答题1.公司追求稳定性战略的原因是什么追求稳定性战略的原因很多,特别是组织对当前的绩效感到满意,总体环境看上去还会保持稳定时,公司会选择此种战略.其他原因可能是：1管理层不希望承担大幅度改变现行战略所带来的风险,成功企业的管理者也会坚持他们认为行之有效的方法：2战略的改变所需要的资源配置难以实现,也会触及既有的配置格局,导致利益失衡；3发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理能力和资源,进而导致低效率.2.发展战略有哪些类型1集中化战略集中化战略就是公司把全部力量集中于某一行业或某一经营活动上2多样化战略公司可以通过合并、兼并等手段涉足到另外某一个或某几个行业中谋求发展,这种做法就称为多样化战略.多样化战略可以分为两种：相关多样化和不相关多样化3. 防御战略的目的含义及其类型目的是通过调整来缩减企业的经营规模.1抽资转向战略 2调整战略 3放弃战略 4清算战略4.公司采取抽资转向战略的几种情况.P1001企业的某些领域正处于稳定或日益衰退的市场中；2企业某领域的市场占有率小,且扩大市场占有率的费用又太高；3企业的某一领域不能带来满意的利润,甚至还带来亏损；4如减少投资,销售额下降的幅度不会太大；5公司如减少该领域的投资,则能更好地利用闲散资源；6企业的某领域不是公司经营中的主要部分.5.阻止公司采取放弃战略的障碍.第一是结构上的障碍.第二是内部依存关系上的障碍.第三是管理方面的障碍.6.战略组合的含义及运用战略组合时应注意的问题.所谓战略组合,就是将相关的战略配合起来使用,使几种战略形成一个有机的整体. 注意的问题：1可供给的企业资源 2各种战略方案的组合优势 3明确主从战略的关系六、论述题1.试述PIMS的含义以及PIMS分析的战略要素.含义:市场战略对利润的影响.1.投资强度.投资强度以投资额对销售额的比值来度量,或更准确的说,以投资额对附加价值的比率来表示.2.劳动生产率.它以平均每个职工所创造的附加价值来表示.3.市场竞争地位.相对市场占有率对经营业绩有较大的正面影响,较高的市场占有率会带来较高收益.4.市场增长率.一般来说,较高的市场增长率回带来较多的利润总额,他对投资收益没有什么影响但对资金流量有不理影响.5．产品或服务的质量,这与经营业绩密切相关.6.革新或差异,如果一个经营单位已经具有了较强的市场竞争力,则采取开发较多新产品,增加研究与开发的费用,以及加强市场营销等措施会提高经营业绩.7纵向一体化.对于成熟或稳定市场中的经营单位,提高纵向一体化程度会带来较好的经营成绩.8成本因素,工资增加、原料涨价等生产成本的上升对经营业绩的影响程度及方向是比较复杂的.第五章事业层战略的选择四、名词解释1.特殊竞争力：是企业为了满足顾客和顾客群体的需求,获得竞争优势而采取的方法.2.基本竞争战略：是指无论在时间行业或时间企业都可以采用的竞争性战略.3.成本领先战略：是指企业通过在内部加强成本控制,在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度.4.差别化战略：是企业提供与众不同的产品或服务,满足顾客特殊的需求形成竞争优势的战略.5.重点集中战略：是企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上,为特定地区或特定购买者集团提供特殊产品或服务.6.分散型产业：是指在产业环境中同时存在许多企业在进行竞争,没有任何一个企业占有显着的市场份额,也没有任何企业能够对整个产业的结果具有重大的影响,也不存在左右整个产业活动的市场领袖.7.新兴产业：是新形成的或重新形成的产业,其形成的原因是技术的发明、相对成本关系的变化、新的消费需求的出现或者经济和社会的变化使某种新产品或服务提高到一种现实的发展机会.五、简答题1.选择经营单位战略应考虑哪些因素 121-1221产品差别化一些企业的产品差别化程度高于另一企业的差别化,它们具有明显的竞争优势.2市场细分化企业在从事生产经营时,首先要明确所要满足的对象,即满足谁.3特殊竞争力特殊竞争力是企业为了满足顾客和顾客群体的需求,获得竞争优势而采取的方法.2.基本竞争战略的含义及其种类.含义：是指无论在时间行业或时间企业都可以采用的竞争性战略.种类：有三种基本竞争性战略,即成本领先战略、差别化战略和重点集中战略.3.企业采用差别化战略的动因.形成进入保障,降低顾客敏感程度,增强讨价还价能力,防止替代品威胁.4.差别化战略存在的弱点.1、企业形成产品产别化的成本过高,大多数购买者难以承受产品的价格,企业也就难以盈利；2、竞争对手可以推出类似的产品,降低企业产品差别化的特色；3、竞争对手推出更有差别化的产品,使得企业原有的购买者转向了竞争对手的市场；4、购买者不再需要本企业长期赖以生存的那些产品差别化的因素.5.重点集中战略存在的弱点.1、以较宽的市场为目标的竞争对手采取同样的重点集中战略；或者竞争对手从企业的目标市场中找到了可以再细分市场,并以此为目标来实施重点集中战略,从而使原来实施重点集中战略的企业失去了优势.2、由于技术进步、替代产品出现、价格观念更新、消费偏好变化等多方面原因,目标市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小,企业原来赖以形成重点集中战略的基础也就失去效用了.3、在较宽范围经营的竞争对手与采取重点集中战略的企业之间在成本差别上日益扩大,抵消了企业为目标市场服务的成本优势,或抵消了通过重点集中战略而取得的产品差别化,导致了企业重点集中战略的失效.6.基本竞争战略的选择需要考虑的因素.1,经营单位外部环境的生产力与科技发展水平.2,经营单位自身的生产与营销能力.3,经营单位产品的市场寿命周期.4,经营单位的产品类型.7.价值链中主要活动的内容.分主要活动和支持活动两大类型一、主要活动:1进货后勤2操作3出货后勤4市场和销售5服务.二、支持活动1采买2技术开发3人力资源管理4企业的基本结构8.适应战略的类型.1,防御者战略.2,探索者战略.3,分析者战略.4,反应者战略.六、论述题1.试述成本领先战略的动因、实施条件及弱点.动因:1、形成进入障碍.企业的生产经营成本低,便为行业的潜在的进入者设置了较高的进入障碍.2、增强讨价还价能力.企业成本低时,可以使自己应付投入费用的增长,提高企业与供应商的讨价还价能力,降低投入因素变化所引起的影响.3、降低替代品的威胁.企业的成本低,在与替代品竞争时,仍旧可以凭借其低成本的产品和服务吸引大量的顾客,降低或缓解替代品的威胁,使自己处于有利的竞争地位.4、保持领先的竞争地位.实施条件1实施战略所需要的资源与技能.在成本领先战略方面,企业所需要的资源是持续投资和增加资本、科研开发与制造的能力、市场营销的手段以及内部管理的水平.2组织落实方面,企业需要考虑严格的成本控制,详尽的控制报告,合理的组织结构和责任制以及完善的激励管理机制.弱点:竞争对手开发出更低成本的生产方法竞争对手采取模仿的方法.顾客需求的改变.2.企业采取差别化战略的动因、实施条件及其存在的弱点.动因：1、形成进入障碍 2、降低顾客敏感程度 3、增强讨价还价能力 4、防止替代品的威胁实施条件： 1、需要特殊类型的管理技能和组织结构 2、企业需要具有很强的研究开发与市场营销能力的管理人员3、需要有良好的结构以协调各个职能领域,以及能够确保激励员工创造性的激励体制和管理体制4、企业的文化也是一个重要的因素弱点：1、企业形成产品产别化的成本过高,大多数购买者难以承受产品的价格,企业也就难以盈利；2、竞争对手可以推出类似的产品,降低企业产品差别化的特色；3、竞争对手推出更有差别化的产品,使得企业原有的购买者转向了竞争对手的市场；4、购买者不再需要本企业长期赖以生存的那些产品差别化的因素3.试述重点战略的动因及实施条件.动因:可以抵御行业中各种竞争力量,使企业在本行业中获得高于一般水平的收益.实施条件:1企业实施重点集中战略的关键是选好战略目标1购买者群体之间在需求上存在着差异2在企业的目标市场上,没有其他竞争对手试图采取重点集中战略3企业的目标市场在市场容量、成长速度、获得能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力4本企业资源实力有限,不能追求更大的目标市场.4.试述价值链的基本构成.价值链中主要活动的内容.分主要活动和支持活动两大类型一、主要活动:1进货后勤2操作3出货后勤4市场和销售5服务.二、支持活动1采买2技术开发3人力资源管理4企业的基本结构第六章职能层战略决策四、名词解释1.市场细分化—为了确定企业的顾客或目标市场,应将整个市场按照一定的标准划分成几个特性相类似的分市场,这就是市场细分化.2.市场渗透战略-指经营单位试图在其现有产品或服务市场上获得更大的控制权.3.市场开发战略—是指经营单位将自己现有的产品或服务介绍给新的顾客.第七章公司国际化经营战略四、名词解释1.关税——是一国政府对进出该国的产品所征收的税金.2.非关税壁垒——它是指除关税以外的限制商品进口的各种措施.。
企业战略管理——“静态模式”与“动态模式”
企业战略管理——“静态模式”与“动态模式”近年来，随着市场竞争的加剧和环境变化的不确定性，企业战略管理的重要性愈加凸显。
面对激烈的市场竞争，企业必须对自身的资源、能力和市场环境进行全方位的分析和规划，以便在未来的竞争中保持竞争优势。
那么，企业战略管理中两种不同的管理方法，静态模式和动态模式，各自有哪些特点和适用条件呢？一、静态模式静态模式是一种比较传统的企业战略管理方法，其核心思想是通过分析现有的内外部环境，确定公司的核心竞争力和战略定位，然后制定详细而具体的战略方案和执行计划。
这种管理方法适用于稳定的市场环境和企业长期稳定的战略目标，其主要特点如下：1. 静态思维 - 静态模式注重企业内部的规划和管理，主要着眼于长期战略目标之间的一致性和连续性，强调长期盈利和稳定增长。
2. 分析导向 - 静态模式必须通过内外部环境分析，在实施任何具体战略之前，必须做到全面深入的市场调研和企业分析。
3. 结构化规划 - 静态模式制定的战略方案比较完整、系统化、严密，通常包括市场定位、产品规划、组织架构、财务预算等。
静态模式的优势在于能够在相对固定的市场环境中，有针对性地制定出详细的战略计划和执行方案，以应对各种市场挑战，提高企业的盈利能力和市场竞争力。
但其缺点也很明显，主要体现在以下几个方面：1. 缺乏创新 - 静态模式对变化的反应不如动态模式，容易导致企业缺乏创新，无法顺应市场变化。
2. 弱化员工参与 - 静态模式过于注重上层管理层的决策和战略制定，缺乏员工参与和创造力，容易导致员工的动力不足。
3. 适应性限制 - 静态模式过于关注长期规划和目标规划，不够灵活，难以适应市场环境变化带来的不确定性和风险。
二、动态模式动态模式是一种适应快速变化市场的企业战略管理方式，它注重快速反应和迭代式的战略调整，以适应企业所处的环境和市场变化。
其核心理念是超越传统的静态规划，并且对瞬息万变的市场进行实时跟踪、快速分析和优化调整，使企业始终准确把握市场脉搏，保持敏捷性和竞争力。
最新 研究企业战略管理的动态模式-精品
研究企业战略管理的动态模式企业经营环境动态化所挑战是管理的静态模式。
下面是小编整理的企业战略管理的动态模式论文，欢迎大家学习。
在企业经营环境从相对静态向相对动态转变的过程中，企业战略管理在理论和实践上所面临的两个重大挑战愈加突显：①企业是否需要制定和需要制定什么样的战略?②企业战略是否能够得到以及应该如何进行有效的管理?通过整合已有的研究成果解答上述问题，将有利于企业战略管理研究更有效地指导企业战略实践。
1企业环境的动态化长期以来，推动企业经营环境动态化的主要力量有两种：①技术进步。
在技术进步的推动下，、信息通讯不断发展[1].技术进步迅速缩短了世界各国之间的“距离”,扩大了各国之间的相互影响;增进了不同国家、民族和之间的交往、理解和认同，导致了全球消费者的需求和消费方式不断趋同。
②全球化。
为了最大限度地利用市场全球化的趋势，发达国家的国际化企业，适时推进了从多国化战略向跨国化战略和全球化战略的转变，通过资源的全球分布和整合展开了全球化竞争;为了最大限度地利用全球化市场和全球化企业，各国政府加强了经济及其相关领域的开放与合作，逐步消除了和文化上的隔阂和对立。
在上述两股力量的推动下，企业经营环境在以下3个层次上出现了动态化的趋势。
(1)社会环境的动态化在技术进步和全球化两股力量的共同作用之下，各个国家的政府都在不同程度地实施对外开放，持续不断地推进社会和经济的转型，从而导致这些国家企业所处的社会环境，尤其是制度环境处于动态变化之中。
随着这些国家对外开放程度的不断提升，国家之间的“壁垒”随之下降，国家之间的“边界”变得越来越模糊，因此一个国家政治、法律、经济、技术、文化的变化可以越来越快速地影响着其他国家和地区，从而使全球各国企业经营环境动态变化，而企业竞争优势，尤其是那些以“现行制度”为支撑或者以“国家壁垒”为前提的竞争优势越来越难以维持。
(2)竞争互动的动态化在技术进步和全球化的影响下，企业之间的竞争逐步从单一产品或者单一国家向多产品和多国家、甚至全球范围展开，企业之间的博弈逐步从单次向多次和连续转变。
公司战略管理-简答
1。
简述战略管理的含义及其特点。
P5、6含义:是企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程.特点:第一，战略管理不仅涉及战略的制定的规划，而且也包含着对制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理。
第二，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环往复的动态管理过程。
2。
简述安素夫的战略构成理论。
P61）经营领域，即公司的产品—市场范围。
2）成长向量，指企业从现有形态迈向未来形态的途径。
3）竞争优势，指与竞争对手相比，公司在某些产品—市场领域中具有的优势条件和特性。
4）协同作用，实际上是指支持成长向量的一些基本力量。
3。
简述公司战略的结构层次。
P19—201）公司层战略，是指企业总体的最高层次的战略。
2）事业层战略,是一个公司在其目前所处行业中应战、竞争的作战方案。
3）职能战略，管理层为其业务所选择的运营方法以及增加价值的行为方式。
4。
简述战略经营单位必须符合的标准。
P231）一个战略经营单位要有具体的任务，既要有自己的经营范围.2）在经营的范围内能有自己的市场，并在这个市场范围内有同行业的竞争者.3）一个战略经营单位相对于公司中的其他经营单位来说要有相对的独立性，也就是说各个战略经营单位之间在市场、任务等方面不能重叠或相互间有很大的依赖性。
4）一个战略经营单位的经理人员必须全权控制此经营单位的活动。
5.简述战略管理的过程。
P24-261）明确组织的宗旨、目标和战略任务2）战略的环境分析3）战略的形成与评估4）战略的实施与控制6.简述树立企业良好形象所形成的优势。
销售优势、资金优势、人才优势、合作优势、增强国际竞争力优势、增强企业克服危机优势7。
简述战略管理与其他管理模式的区别.P31-321）战略管理整合各种不同的管理职能。
2)战略管理以组织的整体目的为方向。
3)战略管理关注更广泛的利益相关者。
企业战略管理 (5)
第一章：战略管理导论
四、战略管理的过程 （七）战略变革：为取得或保持竞争优势，在外部 环境与企业内部资源与能力的动态平衡正在发生 或将要发生变化时，对企业的经营范围、核心资 源、经营网络等战略内涵进行重新定义。通过战 略变革，适应不断变化的环境，保持或提高在市 场竞争中的地位 chapter 9
第一章：战略管理导论
第一章：战略管理导论
五、战略管理的层次 （三）职能层战略 1）在企业特定的职能管理领域制定的战略。由职能部门的 管理人员制定 2）职能层战略主要是为了贯彻、实施和支持公司层战略和 业务层战略 3）职能层战略主要分布在生产、营销、人力资源、财务、 产品研发等方面
第一章：战略管理导论
案例详解：中粮集团的公司层战略、业务层战略、 职能战略。 中粮集团组织结构图
第一章：战略管理导论
一、战略的内涵 （五）战略是一种观念 （Perspective）：企业 对客观世界固有的认知 方式，强调企业的价值 取向、决策者的价值观 念
第一章：战略管理导论
一、战略的内涵
第一章：战略管理导论 Tutorial 1a：阅读附件“中国本土品牌挑战必 胜客”案例，从战略定义的类型分析，哪 些地方诠释了计划型、模式型、计策型、 定位型、观念型的思想？
第一章：战略管理导论
四、战略管理的过程 （二）外部环境分析 外部环境由存在于组织外部、短期内不为企业高层 管理人员所控制的变量构成。外部环境分析的目 的是为了在企业外部环境中寻找可能会影响企业 使命实现的战略机会和威胁 ——宏观环境分析、产业环境分析、竞争对手分析 chapter 3
第一章：战略管理导论
第一章：战略管理导论
三、战略管理的含义 （一）安索夫的定义：战略管理是“企业高层管理 者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外 部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动 所进行的根本性和长远性的规划与指导”。战略 管理与经营管理的不同之处在于，战略管理是面 向未来，动态地、连续地完成从决策到实现的过 程
浅谈企业战略管理的“静态模式”与“动态模式”
现代经济信息118浅谈企业战略管理的“静态模式”与“动态模式”王 佳 辽宁装备制造职业技术学院摘要：本文将立足企业战略管理，探讨企业战略管理的“静态模式”与“动态模式”，把握“静态模式”与“动态模式”的区别，提高企业战略管理水平。
关键词：企业战略管理；“静态模式”；“动态模式”中图分类号：F270 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2019)028-0118-01前言进入新世纪以来，我国的经济社会飞速发展，现代企业进入了快速发展阶段。
如何在市场竞争中站稳脚跟，成为现代企业关注的重点，企业开展战略管理，以优化内部管理提升竞争实力，并形成了新的管理模式——“静态模式”和“动态模式”。
一、“静态模式”概述１．起源设计学派对企业战略管理模式展开了分析，构建了企业战略管理模型，并对战略进行科学选择，将一致性、可行性等作为战略评价的依据。
设计学派最早提出理论假设，并划定了企业战略管理的范畴，对企业战略管理进行了阐述，认为企业战略管理发展需要经过战略计划、战略实施、战略评价三个阶段。
在设计学派的基础上，计划学派对企业战略管理理论进行创新，优化了企业战略管理模型，并确定了企业战略管理逻辑，包括确定战略管理目标、进行企业内外环境审查、评价管理战略优劣等[1]。
战略内容体系则含括目标体系、预算体系等，囊括了战略管理的大目标，以及各项预算程序等。
随着时代的不断更迭，企业战略管理工作推陈出新，定位学派走上了历史舞台。
与之前两个学派相比，定位学派更加注重企业战略管理内容，强调企业战略管理内容的重要性，并提出通过数学计算定位企业发展战略的方法。
２．特征对“静态模式”进行分析，可以发现学者大多立足理论，以假设作为基础。
“静态模式”的应用环境如下：企业所处的市场环境相对稳定，并不容易出现变化；管理者的时间比较充裕，能够制定各项管理条例；管理者能够快速处理战略决策信息，指引企业的战略发展方向。
在满足上述几个条件的背景下，“静态模式”适用，且具备如下特点：第一，企业需要提前做出战略决策。
企业战略管理——“静态模式”与“动态模式”分析
企业战略管理——“静态模式”与“动态模式”企业战略管理是指企业在竞争激烈的市场环境下，通过科学合理的方法和手段，全面、系统、动态地制定、实施和监控企业发展的战略和规划，以满足企业自身和利益相关方的需求。
在企业战略管理中，对于战略制定和实施过程中的模式选择，是一个至关重要的问题。
静态模式和动态模式是其中两种常见的模式选择。
静态模式是指在企业战略制定和实施过程中，以传统的集中的、规划的、中央化的模式为主要特征。
在这种模式下，企业集中精力对内对外环境进行分析，根据分析结果制定战略目标和行动计划，并分配资源进行实施。
这种模式下，企业主要依据过去的经验和现有的资源，通过规划和设计来开展业务，比较注重稳定性、可预测性和资源的合理配置。
常见的静态模式有“资源管理模式”、“规划管理模式”、“过程管理模式”等。
动态模式是指在企业战略制定和实施过程中，以灵活、变化和创新为主要特征。
在这种模式下，企业注重反应和适应外部和内部环境的变化，强化对企业创新能力的发挥，实现对未来发展的快速预判和响应。
这种模式下，企业主要依据市场、客户、竞争对手等情况反馈，通过不断地学习和调整来优化业务。
常见的动态模式有“市场导向模式”、“客户导向模式”、“学习导向模式”等。
那么，在企业战略管理中，如何进行模式选择呢？首先要根据自身的情况和发展阶段，选择适合自己的模式。
静态模式更适用于刚刚起步、资源不足、未形成强大创新能力的企业。
而动态模式更适用于市场竞争激烈、需要快速反应和变革的企业。
其次，要根据具体业务进行灵活选择。
对于稳定性强、相对成熟且业务范围不大的企业，静态模式一般会更适合；对于刚刚进入市场、需不断创新的企业，动态模式则显得更有优势。
最后，需要注重动态与静态的结合。
在实践中，动态模式往往需要在静态模式的指导下进行。
静态模式能够适应企业的内部问题和外部变化，动态模式则能够在静态模式的基础上快速响应。
总之，企业战略管理是一个重要的管理领域，在选择战略制定和实施的模式时，应根据企业的实际情况和发展阶段，灵活选择适合自己的模式。
企业战略管理：静态模式与动态模式
—目标，而且这个“点”最好越具体和越数量化越
好；
企业的战略行为是预定的，就好像一个“线路图”。 企业战略决策是理性决策。 企业战略实施与控制的关键是按时、按质和按量完
成计划。
“静态模式”在中国的运用
中国企业战略管理理论的大规模引进、推广是在
“静态模式”的局限
企业的战略行为包括了非计划性的应变行为。
企业战略的核心内容很难具体化和定量化。 战略管理者需要在实施过程中进行战略决策。 非理性因素在战略决策中可能发挥重要作用。 实施与控制过程中应关注速度与创新的作用。
战略管理三个阶段的划分不可能太严格。
中国企业战略管理的现状
二十世纪的八十年代中期至九十年代中期。
中国的经济转型正处于初级阶段，经济改革的主
要任务就是打破计划经济、实现政企分开，搞活
企业，促进生产力的迅速发展，解决当时社会存
在的突出的供需矛盾。
中国引进西方企业战略管理的理论与技术，主要
的目的就是要促进企业管理者实现以下转变：
重视企业内部常规决策与非常规决策的区别，有效地 分配自己的精力；
“静态模式” 的“点线决策”
战略目标 体系 战略实施与 控制阶段
数量化目 标体系
战略制定 阶段
企业战略是特定时间点上的决 策。在这个点上，企业应该理 性地预定所有未来目标、途径 与步骤。
在战略实施与控制阶段，管 理者的主要任务就是按照 “预定的线路图”实施战略。
理性主义学派理论与方法的前提条件：
动态环境下，战略管理的科学性与战略管理的严
肃性受到了挑战。 战略管理模式上的创 新成为最为紧迫的任务
一、理性主义学派与战略管理 的“静态模式”
战略管理论文题目选题参考
战略管理论文题目一、最新战略管理论文选题参考1、战略风险管理——战略管理研究的新前沿2、基于核心能力的企业战略网络--网络经济时代的企业战略管理模式3、战略管理理论的沿革最新进展及发展趋势4、企业战略管理:“静态模式”与“动态模式”5、企业战略管理理论的新发展与新趋势6、大学校长与战略——我国大学战略管理中需要研究的几个问题7、以知识为基础的竞争战略--论我国高技求企业的战略管理基本模式8、以知识为基础的竞争战略——论我国高技术企业的战略管理基本模式9、试论战略管理学科的研究框架及发展趋势10、企业战略管理理论的发展11、战略管理新趋势:基于商业生态系统的竞争战略12、企业战略管理理论的发展脉络与流派述评13、价值链战略管理模式研究14、企业战略管理的战略思维比较15、论创业研究与战略管理研究的相互关系16、浅议企业多项目管理与企业战略管理17、SWOT分析法在战略管理中的应用18、战略管理: 利益相关者方法19、以核心能力为主导逻辑的战略管理20、企业战略管理理论的演进及其发展方向二、战略管理论文题目大全1、我院药剂科发展的战略管理与思考2、论现代企业成本的战略管理3、动态环境下战略管理研究的新趋势4、企业战略管理研究的历史进程与发展趋势5、企业战略管理与竞争情报6、我院药剂科发展的战略管理与思考7、战略管理和作业基础预算研究8、我国企业战略管理发展现状与趋势剖析9、医院战略管理新思维(续)10、医院战略管理新思维11、战略管理学前沿演进可视化研究12、战略管理——艺术与实务13、建筑施工企业战略管理信息化研究14、从战略规划到战略管理——高校管理发展的重要选择15、基于平衡计分卡的企业战略管理框架16、中国战略管理学研究的发展述评17、企业信息化中IS/IT战略管理研究剖析18、战略管理的实施与公共价值的创造——评穆尔的《创造公共价值:政府中的战略管理》19、企业战略管理理论演变与战略风险思想探析20、战略管理理论的演进与发展述评三、热门战略管理专业论文题目推荐1、基于BSC和EVA整合战略管理的应用研究2、基于复杂性科学的战略管理研究3、战略管理、银行成长与商业银行战略转型4、危机管理与战略管理——把危机意识融入战略管理过程5、西方学者论企业中层管理人员的战略管理角色及其启示6、在图书馆管理中导入战略管理思想探析7、日本企业的知识产权战略管理8、应对国际化的挑战:大学战略规划与战略管理9、基于战略管理的图书馆战略研究10、论突发性企业危机及其战略管理11、企业战略管理理论的演进与发展12、平衡计分卡在高校战略管理中的应用13、竞争情报与战略管理14、企业战略管理模型:战略—文化—结构15、企业战略管理理论的发展16、企业战略管理理论的发展历程和新趋势17、大型工程的战略管理18、图书馆战略、战略规划与战略管理研究19、学校“战略管理”论20、平衡计分卡和关键成功要素在战略管理中的运用与整合四、关于战略管理毕业论文题目1、90年代企业战略管理理论的发展与研究趋势2、企业柔性战略--跨世纪战略管理研究与实践的前沿3、企业战略管理理论的发展与流派4、中国战略管理学研究现状评估5、战略管理研究现状与未来我国研究重要领域6、战略管理理论研究的发展历程与展望7、试论企业增长盈利风险三维平衡战略管理8、企业战略管理理论的演变及新发展9、从系统论看企业战略管理10、情境理论化:基于中国企业战略管理实践的探讨11、企业战略管理若干问题试析12、战略管理的演进与发展趋势13、高等学校实施战略管理的理论探讨14、平衡计分卡在战略管理中的应用研究15、中国企业战略管理行为的情景嵌入式研究16、企业战略管理理论演进与展望17、平衡计分卡(BSC)在战略管理中的应用研究18、基于核心能力的企业战略管理范式研究19、价值链管理:一种提升企业竞争力的战略管理模式20、战略管理学前沿演进可视化研究五、比较好写的战略管理论文题目1、现代企业战略管理的本质是动态竞争管理2、大型工程的战略管理3、基于整合的人力资源战略管理思想与基本框架4、战略管理绩效评估体系的创新:平衡计分法5、知识战略选择——战略管理的新命题6、战略管理:危机与挑战7、企业战略管理理论述评8、企业战略管理范式的转型9、企业战略管理理论的变迁及其发展趋势10、案例研究方法和战略管理研究11、企业战略管理理论核心逻辑分析12、战略管理理论综述13、柔性战略思想对战略管理理论发展的作用14、绘制战略管理研究的知识地图:作者共被引分析15、知识创新驱动的企业战略管理行为研究16、我国研究型大学实施战略管理的必要性及可行性初探17、从操作管理到战略管理——高校管理发展的重要趋势18、浅议企业多项目管理与企业战略管理19、突破性创新的战略管理:框架、主题与问题20、波特竞争战略与现代医院战略管理。
企业战略管理论文题目(最新标题119个)
企业战略管理论文题目（最新标题119个） 企业战略管理是从全局和长远的观点研究企业在竞争环境下，生存与发展的重大问题，是现代企业高层领导人最主要的职能，在现代企业管理中处于核心地位，是决定企业经营成败的关键。
下面是整理好的关于企业战略管理论文题目119个，希望能帮助到您。
企业战略管理论文题目一： 1、信息技术企业战略管理模式转型之敏捷管理方法论探究 2、翻转课堂在留学生“企业战略管理”课程教学中的应用 3、企业人力资源战略管理研究 4、企业战略管理现状阐述与探究 5、基于价值链的企业战略成本管理研究 6、“互联网+”时代的企业战略管理创新 7、基于战略管理视角下的企业人力资源规划研究 8、基于企业战略管理的人力资源管理探究 9、企业战略管理模式在高校课堂教学的应用 10、从公司法的角度分析企业组织战略管理 11、平衡计分卡在企业战略管理中的应用 12、“僵尸企业”战略管理缺失与应对策略 13、基于企业集团视角下的战略管理会计应用途径 14、战略管理会计在我国企业中的应用探讨 15、平衡计分卡——工商企业战略管理的新手段 16、企业项目化战略管理——以服务型企业为例 17、基于战略管理思想的制造企业成本内控管理 18、浅谈企业全面预算管理及与战略管理会计的结合 19、企业战略管理视角下的人力资源管理方法 20、企业市场营销战略管理浅析 21、国有企业战略管理难点及对策分析 22、战略管理对企业可持续发展的影响 23、我国零售企业战略联盟管理的绩效提升——以联盟管理能力为视角 24、浅析企业战略、人力资源管理系统和企业绩效的相关性 25、浅谈企业社会责任与企业战略管理 企业战略管理论文题目二： 26、“互联网+”背景下的企业战略管理创新 27、十九大之新时代下地方去产能企业战略管理研究——以天津钢铁为例 28、新桂商中小企业战略成本管理探究 29、以乐视网为例探讨智能电视企业战略管理 30、企业战略管理缺失因素与措施分析 31、信息化条件下的企业战略管理模式创新探究 32、基于公司战略管理角度对我国房地产集团企业发展现状与困境研究——以万科集团为例 33、企业财务战略管理——企业财务管理与战略管理的协调研究 34、提升国有企业战略管理的思考 35、大数据时代企业战略管理变革 36、数据挖掘在企业战略管理会计中的应用 37、大数据在企业战略管理中的应用思考 38、国外企业战略管理的思考及对国内企业的建议 39、企业战略管理人为因素的研究与讨论 40、企业战略管理的“静态模式”与“动态模式”分析 41、供给侧改革语境下企业战略管理创新研究 42、基于企业战略管理视角下的广西会计专业硕士培养探讨研究 43、基于“翻转”理念与案例教学法的混合式教学模式探索——以“企业战略管理”课程为例 44、核心竞争力视角下企业财务战略管理探析研究 45、基于价值链理论的高新技术企业战略成本管理研究 46、基于企业生命周期的中小企业财务战略管理初探 47、大数据技术在企业战略管理中的应用 48、新形势下我国企业战略管理创新研究 49、信用评级调整与企业战略选择——基于盈余管理与企业社会责任视角的分析 50、企业财务管理与战略管理的协调发展分析 企业战略管理论文题目三： 51、企业战略管理需要强化五种战略能力 52、大数据时代的企业战略管理会计研究 53、企业财务战略管理——浅谈企业财务管理与战略管理的协调分析 54、企业战略管理中财务总监的角色定位及作用分析 55、建筑企业PCMC战略管理模型研究 56、基于战略管理思想的装备制造企业成本管理探析 57、战略管理视域下浮梁茶叶企业管理创新策略研究 58、启发式教学在企业战略管理课程中的探索与实践 59、基于应用型人才培养的企业战略管理课程教学改革 60、“企业战略管理”课程实施项目式教学的理论与实践 61、探究企业战略管理理论的转变和未来方向 62、基于经典扎根理论的虚拟企业战略管理过程模型 63、我国中小企业战略管理的问题及对策 64、财务管理在企业战略管理中的作用 65、简述博弈论对企业战略管理的影响 66、电力工程企业战略管理的发展趋势研究 67、基于卓越绩效模式的战略管理体系在港口企业的应用 68、浅谈企业战略管理中战略性人力资源管理的作用 69、浅谈产品生命周期理论对企业战略管理的意义 70、数据挖掘在企业战略管理会计中的应用 71、企业战略管理视角下税收筹划成本构成分析与决策 72、基于可持续价值创造视角的企业财务战略管理研究——以计算机、通信和其他电子设备制造业为例 73、大型民营企业战略管理策划模式及其应用分析 74、财务报表分析在企业战略管理中的作用 75、中小企业战略管理缺失及解决措施分析 企业战略管理论文题目四： 76、基于“互联网+”背景下企业战略管理途径分析 77、省级电网企业战略管理体系构建与实践——以国网四川省电力公司为例 78、基于“互联网+”时代的企业战略管理创新路径 79、运输企业战略成本管理问题研究 80、企业战略管理中的人为因素影响及优化探析 81、基于“互联网+”时代企业战略管理创新探究 82、企业知识产权战略管理过程研究 83、企业财务战略管理——企业财务管理与战略管理的协调探讨 84、基于战略管理视角下的企业人力资源规划研究 85、企业财务战略管理——企业财务管理与战略管理的协调研究 86、基于经济全球化视角的国有企业战略管理研究 87、企业战略管理中社会责任融入的 88、基于战略管理思想的制造企业成本内控管理 89、网络经济时代的企业战略管理模式分析 90、基于企业视角的战略管理会计相关问题研究 91、中小企业战略成本管理研究 92、关于“互联网+”的企业战略管理创新探究 93、大数据技术在企业战略管理中的应用分析 94、企业战略管理理论研究现状综述 95、财务战略管理参与企业战略管理的有效措施分析 96、企业战略管理在LNG接收站项目建设的途径初探 97、论新时代出版企业战略管理制度的转变与创新 98、基于“互联网+”时代的企业战略管理创新探讨 99、财务管理融入企业战略管理的策略设计 100、企业战略管理会计问题研究 企业战略管理论文题目五： 101、制造企业战略管理模式探究 102、电建企业战略管理中的人为因素及优化措施 103、浅谈企业文化与企业战略管理的互动优化 104、浅析企业战略管理的现状和战略定位分析 105、我国企业战略管理发展现状与趋势剖析 106、刍议基于“互联网+”时代的企业战略管理创新 107、中小企业战略管理缺失问题与解决对策探讨 108、从企业管理主题变迁透析战略管理理论的新发展 109、企业战略管理的价值链分析——以格兰仕公司为例 110、论新时代出版企业战略管理制度的转变与创新 111、中小企业战略管理的问题与对策研究 112、“互联网+”背景下的企业战略管理创新研讨 113、竞争理论发展历程回顾——基于企业战略管理 114、我国企业战略管理存在的问题及改进对策 115、企业战略管理课程教学提升路径探索 116、基于“互联网+”背景分析企业战略管理的创新路径 117、企业战略管理理论与实务 118、中小企业战略管理研究 119、企业战略规划的动态管理与实施程序探讨。
企业战略管理考试
1．战略管理概念：第一,战略管理是一个全过程的管理；第二,战略管理不是静态的、一次性的管理,而是一种循环的、往复性的动态管理过程;战略管理本质：第一,是整合性的、最高层次管理理论；第二,是企业高层管理人员最重要的活动和技能；第三,目的是提高企业对外部环境的适应性,使企业做到可持续发展;2．战略管理过程3．有形资源与无形资源4Economic and Ecological Factors ：经济、生态和自然因素Social-cultural Factors：社会文化因素Technological factors：技术因素5．企业使命是企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任;6．公司的方向型战略稳定型战略：1．定义：稳定型战略不是不发展、不增长,而是寻求稳定、非快速的发展;2．特征：企业在战略规划期内所追求的绩效按一定的比例增长；企业准备以过去相同的产品和劳务服务于社会在产品上的创新较少;发展型战略：1．定义：发展型战略是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级目标发展的战略;2．特征：实施发展型战略的企业不一定比整个经济的增长速度快,但它往往比其产品所在的市场增长得快,且往往获得大大超过社会平均利润率的利润水平;采用发展型战略态势的企业倾向于采用非价格的手段来同竞争者抗衡;发展型战略鼓励企业的发展立足于创新;与简单的适应外部环境的变化不同,采用发展型战略的企业倾向于通过创造以前并不存在的某物或对某物的需求来改变外部环境,使之适合自身紧缩型战略：1．定义：紧缩型战略又称为撤退型战略,当企业外部环境与内部条件的变化都对企业十分不利时,企业采取撤退收缩的措施;2．特征：对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退的策略,比如放弃某些市场和某些产品系列；对企业资源的运用采取较为严格的控制,尽量消减各项费用支出,往往只投入最低限度的经营资源,因而紧缩型策略的实施过程会伴随着员工的裁剪、资产设备的暂停购买等;紧缩型战略具有短期性;7．公司的基本战略专业化战略：1．定义：专业化战略是指集中公司所有资源和能力于自己所擅长的核心业务,通过专注于某一点带动公司的成长;也可以指企业选择一个或几个小市场目标,实行专业化生产和销售,集中力量,力争在这些小市场上占有较大份额;2．优点：专业化经营可以使企业更清楚“我们是谁,我们做什么”；深入了解产品市场的要求；节省开支,增加利润；有限资源放到同一经营领域,可以集中各种优势资源,创造竞争优势;一家专业化经营的公司越成功,就越能充分利用其积累的经验、特别的竞争力和品牌的声誉,形成持久的竞争优势,占据行业领先者的地位;3．缺点：如果对企业的产品和服务和市场需求下降,则企业会遇麻烦;一些非企业能控制的因素可能会引起对企业产品或服务需求的下降;4．适用条件：一般适应于刚刚成立的公司；公司涉及的业务有非常大的增长空间,单独发展这项业务可以很大程度上满足公司的发展,获得较高利润；公司的核心能力尚未形成,不利于发展多元化战略;多元化战略：1．定义：又称多种经营战略,或多角化战略,是企业增加新产品种类和增加新市场战略,也可以是企业最高层为企业制定的多项业务组合战略,是企业为涉足不同行业环境中的各项业务制定的发展规划;2．动因外部动因：产品需求趋向停滞;市场的集中程度;需求的不确定性内在动因：纠正企业目标差距;挖掘企业内部资源潜力;实现企业规模经济;实现范围经济;转移竞争能力;企业重建;3．适应条件：企业具备了必要的资源；有足够的资本市场和管理者市场的支持；企业有相应的管理体系和程序相配套；有高效的实施战略的能力;一体化战略：1．定义：一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势,根据物资流动的方向,使企业不断地向深度和广度发展,使企业的经济规模扩大或在上下游之间扩展的一种战略; 2．类型纵向一体化战略的含义：是生产企业和原材料供应企业或者生产企业与产品销售商连接在一起的组织形式;其战略目标是：巩固企业的市场定位,提高企业竞争优势,增强企业实力;纵向一体化按照企业在同行业中两个可能的方向扩大竞争范围可以划分为后向一体化和前向一体化;后向一体化是指企业向后兼并供应商或与供应商合资兴办企业 ;横向一体化则与纵向一体化的方向相反,是兼并下游企业及销售商,形成经济联合体;纵向一体化优点：前向一体化有利于企业了解市场信息和提高产品差异化水平；纵向一体化可以降低成本；纵向一体化可以加强生产过程的控制;纵向一体化缺点：不如专业化生产效率高；机动性差；需要较多的经营资金；管理复杂；采用后向一体化的企业容易忽视技术研发;横向一体化含义：又称为水平一体化战略,这是指同行业竞争企业之间进行的联合,目的是扩大生产规模,降低生产成本,提高市场占有率,强化竞争优势,增强控制市场的能力,实施横向一体化战略可以提高行业的集中度,有利于提高行业的进入壁垒;横向一体化优点：能吞并或减少竞争对手；能形成更大的竞争力量和对手抗衡；能取得规模经济效益；能取得被吞并企业的市场、技术及管理等经验;横向一体化缺点：容易导致管理问题；规模扩大后造成管理层次多、管理效率低等；容易导致政府相关部门的反垄断调查；容易导致其他相关企业的联手抗衡;3．适用条件纵向一体化：企业现有的供应商销售商的情况；企业自身的资源情况;横向一体化：不会被指控为垄断；能增强企业的竞争优势；企业具备相关的资源；被兼并企业由于缺乏管理经验或特定资源而停滞;内部开发战略：内部开发战略也可称为内部创业战略,是指企业通过内部的研究开发,创造出不同于企业所在行业的产品或服务,形成一个新的市场或行业;并购战略：并购是合并或兼并与收购的合称;合并分为吸收合并与新设合并；收购又分为股权收购和资产收购;那么企业通过合并或收购等方式来扩大企业规模的战略就是并购战略;8．公司的基本竞争战略成本领先战略1．概念：成本领先战略又叫低成本战略,这种战略的指导思想是,要在较长时期内在价值链的各个环节上公司产品成本保持同行业中的领先水平,并按照这一目标采取一系列措施,使公司获得同行业平均水平以上的利润;2．条件：公司必是大批量生产的公司,产量要达到经济规模,这样才会有较低的成本;公司产品要有较高的市场占有率,就要严格控制产品定价和初始亏损,以此来创立较高的市场份额;公司必须使用先进的生产设备,因为先进的设备使生产效率提高,能使产品成本进一步降低;要严格控制一切费用开支最大限度地减少研究开发、服务、推销、广告及其他一切费用;现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；所处产业的产品基本上是标准化或同质化的；实现产品差异化的途径很少；多数顾客使用产品的方式相同；消费者的转换成本很低；消费者具有较大的降价谈判能力;差异化战略1．概念：在价值链的某些环节上,公司提供的产品与服务在产业中具有独特性,即具有与众不同的特色;总之,产品差异化使同一产业内不同公司的产品减少了可替代性,这意味着产业市场垄断因素的增强;2．条件：公司要有很强的研究开发能力,要具备一定数量的研发人员,要求这些研发人员要有很强的市场意识和创新眼光,及时了解客户需求,不断地在产品设计及服务中创造出独特性;公司在产品或服务上要具有领先的声望,公司要具有很高的知名度和美誉度;公司要具有很强的市场营销能力;集中化战略1．概念：是通过满足特定消费者群体的特殊需要,或者集中服务于某一有限的区域市场,来建立公司的竞争优势及其市场地位的战略,中小型公司比较适合采用;2．条件：在行业中有特殊需求的顾客存在,或在某一地区有特殊需求的顾客存在;没有其他竞争对手试图在上述目标细分市场中采;取集中战略;公司经营实力较弱,不足以追求广泛的市场目标;产品在细分市场的规模、成长速度、获利能力、竞争强度等方面有较大的差别,因而使部分细分市场有一定吸引力;9．公司国际化经营的战略类型1．国际化战略：指公司将具有价值的产品与技能转移到国外市场,以创造价值的举措;大部分公司采用国际化战略,是将其在母国所开发出的具有差别化产品转移到海外市场,从而创造价值;在这种情况下,公司多把产品开发的职能留在本国,而在东道国建立制造和营销职能;在大多数的国际化公司中,公司总部一般严格地控制产品与市场战略的决策权;2．多国本土化战略：企业将在不同国家的市场上,提供更能够满足当地市场需要的产品和服务;两者的相同点是,企业将自己国家所开发出的产品和技能转移到国外市场,而且在重要的国家市场上从事生产经营活动;因此,这种战略的成本结构较高,无法获得经验曲线效益和区位效益;3．全球化战略：全球低成本战略;企业竭尽全力成为全球绝大多数或所有具有战略重要性的市场上的购买者的低成本供应商;全球差别化战略;企业对自身的产品在一些相同的属性上进行差别化,以创造一个全球一致形象和全球一致主题;全球重点集中化战略;企业在每一个有着重要战略意义的国家市场上为同一个相同的清晰小市场点提供服务;4．跨国战略：是要在全球激烈竞争的情况下,形成以经验为基础的成本效益和区位效益,转移企业内的核心竞争力,同时注意当地市场的需要;为了避免外部市场的竞争压力,母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的,不仅母公司向子公司提供产品与技术,子公司也可以向母公司提供产品与技术;跨国战略的显着特点是业务经营的多样性和国家市场的多样性;10．战略与组织结构的关系公司战略的变化往往要求其组织结构发生相应的变化,尤其在公司战略发生重大变化时更是如此;第一,组织结构在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的;第二,公司组织结构决定了资源的配置;11．人力资源管理与战略的关系：12．核心能力的判断标准：有价值、独特性、难以模仿、不可替代、可扩展简答题1．战略管理者构成：董事会；高层管理者；中层管理者；战略管理部门；非正式组织的领导2．五力模型：3．发展型战略的适用条件：企业必需战略规划期内的宏观经济景气度和产业经济状况;这是由企业发展战略的特点决定的;企业要实施发展型战略,就必须从环境中取得较多的资源;发展型战略必须符合政府管制机构公布的政策法规和条例等约束;公司必须有能力获得充分的资源来满足发展型战略的要求;由于发展型战略需要较多的资源投入,因此企业从内部和外部获得资源的能力就显得十分重要;判断发展型战略的合适性还需要分析企业文化,企业文化是一个企业在其历史发展中所沉淀下来的深植于员工心中的一套价值观念;4．稳定型战略的适应条件：外部环境：外部环境的相对稳定性; 宏观经济状况会影响企业所处的外部环境；产业的技术创新度；竞争格局企业内部实力：企业资源较不充分,企业实力较弱;5．战略失效：企业战略在实施过程中,有时与人们的期望并不一致,会出现非理想状态;从本质上讲,战略失效是有客观性的;6．战略控制的概念：是指在企业经营战略的实施过程中,检查企业各项活动的进展情况,评价实施企业战略后的企业绩效,与既定的战略目标的绩效标准相比较,找出差距,分析偏差原因,纠正偏差的过程;过程：确定评价标准；评价工作绩效；反馈及纠偏;7．战略变革的阻力：企业的战略变革就是要改变那些不能适应企业的内外环境,阻碍企业实施战略和谋求可持续发展的各种因素;包括个人层面的阻力和组织层面的阻力个人层面：在个人利益和整体利益上难以取舍；对变革的发动者缺乏信心；对变革的后果不确定；对自己的能力产生怀疑,认为变革是对自己的一种威胁;组织层面：包括组织结构、规章制度等显性阻力,包括组织文化、氛围、员工的工作习惯等隐性阻力;相对组织内的显性阻力而言,组织内的隐性阻力就更加隐蔽,而且一时间难以克服;因为组织内的文化、员工的工作方式已经成为一种工作习惯;一旦实行变革,就意味着改变组织、群体、员工业已形成的工作关系和工作方式,必然会引起不适和不满;8．组建战略联盟应注意的问题：企业战略联盟环境分析企业战略联盟的成功实施首先取决于是否客观地评价了缔结联盟战略的必要性和合理性,是否系统分析了企业内外部战略环境企业战略联盟合作伙伴选择一是与其结盟是否和谐,难度有多大；二是其能力如何；三是结成什么样的联盟关系,承受程度有多大；四是其市场占有率、市场销售记录情况；五是财务管理情况；六是资金回笼是否有序及时；七是企业股东结构,融资能力；八是应付各种各样的意外的能力等；企业战略联盟价值评估战略联盟的主要目的是为了提高企业市场运作能力、组织能力、创新能力、竞争实力以及财务收益等企业战略联盟风险防范联盟各方要保持必要的弹性是指参与战略联盟的各方都必须随时能对市场和合伙各方的变化作出反应坚持竞争中的合作企业战略联盟只不过是一种手段,最终目的是通过合作或联盟关系来增强自己的竞争能力,实现经营目标;联盟各方彼此平等、相互信任是必要的;蛋绝对不是无原则地迁就对方或向对方提供一切在战略联盟中向联盟伙伴学习在战略联盟中；不应只是付出,而应当学习联盟伙伴的长处,并将这种长处应用到自己的企业中去形式：研究开发战略联盟；制造生产战略联盟；联合销售战略联盟；合资企业战略联盟。
战略管理课件(PPT 42页)
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
战略管理：“静态模式”与“动态模式”
企业战略管理：“静态模式”与“动态模式”中国战略管理实践中面临的“困惑”◆优秀的战略不是计划出来的，而是总结出来的；◆战略决策不是在战略制定阶段，而是在战略实施阶段上做出的；◆动态环境下，战略管理的科学性与战略管理的严肃性受到了挑战。
战略管理模式上的创新成为最为紧迫的任务一、理性主义学派与战略管理的“静态模式”理性主义学派企业战略管理中的理性主义流派，包括设计学派、计划学派与定位学派(Mintzberg, Ahlstrand andLampel,1998)。
设计学派主要的贡献包括提出了战略制定的过程模型、产生战略选择的SWOT模型以及提出了一致性、协调性、优势和可行性等战略选择评价的原则。
计划学派把战略管理过程划分成为制定、实施、评价与控制三个阶段；把原来比较简单、非正式的战略制定模型转变成为一个非常精密的过程模型。
定位学派将自己的注意力放在了战略的内容上，认为战略制定仍然应该是一个受控、有意识的过程，所不同的是它认为选择合适的定位战略需要更加理性的方法和科学的计算。
◆理性主义学派理论与方法的前提条件：企业经营环境是相对稳定和可以预测的；企业管理者在进行制订战略的过程中可以具有充分的时间和信息；个人能够处理与战略决策有关的所有信息。
◆正是在这三个学派的影响下形成了一个被西方企业广泛接受和使用的战略管理模式：静态模式企业战略是特定时间点上的决策。
在这个点上，企业应该理性地预定所有未来目标、途径与步骤。
战略制定阶段战略目标体系战略实施与控制阶段在战略实施与控制阶段，管理者的主要任务就是按照“预定的线路图”实施战略。
数量化目标体系“静态模式”的“点线决策”“静态模式”的主要特点◆企业战略决策是一个“特定时间点上的决策”。
◆企业战略决策主要内容是确定“将来要去的点”——目标，而且这个“点”最好越具体和越数量化越好；◆企业战略行为是预定的，好像受控于一个“预定的线路图”。
◆企业战略决策是理性决策。
◆企业战略实施与控制的关键是按时、按质和按量完成计划。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业战略管理：
“静态模式”与“动态模式”
中国战略管理实践中面临的“困惑”
◆优秀的战略不是计划出来的，而是总结出来的；
◆战略决策不是在战略制定阶段，而是在战略实施阶段上做出的；
◆动态环境下，战略管理的科学性与战略管理的严肃性受到了挑战。
战略管理模式上的创
新成为最为紧迫的任务
一、理性主义学派与战略管理
的“静态模式”
理性主义学派
企业战略管理中的理性主义流派，包括设计学派、计划学派与定位学派(Mintzberg, Ahlstrand and
Lampel,1998)。
设计学派主要的贡献包括提出了战略制定的过程模型、产生战略选择的SWOT模型以及提出了一致性、协调性、优势和可行性等战
略选择评价的原则。
计划学派把战略管理过程划分成为制定、实施、评价与控制三个阶段；把原来比较简单、非正式的战略制定模型转变成为一个非
常精密的过程模型。
定位学派将自己的注意力放在了战略的内容上，认为战略制定仍然应该是一个受控、有意识的过程，所不同的是它认为选择合适的
定位战略需要更加理性的方法和科学的计算。
◆理性主义学派理论与方法的前提条件：
企业经营环境是相对稳定和可以预测的；
企业管理者在进行制订战略的过程中可以具有充分的时间和信息；
个人能够处理与战略决策有关的所有信息。
◆正是在这三个学派的影响下形成了一个被西方企业广泛接受和使用的战略管理模式：
静态模式
企业战略是特定时间点上的决
策。
在这个点上，企业应该理
性地预定所有未来目标、途径
与步骤。
战略制定
阶段
战略目标
体系
战略实施与
控制阶段在战略实施与控制阶段，管理者的主要任务就是按照“预定的线路图”实施战略。
数量化目标体系
“静态模式”的“点线决策”
“静态模式”的主要特点
◆企业战略决策是一个“特定时间点上的决策”。
◆企业战略决策主要内容是确定“将来要去的点”——目标，
而且这个“点”最好越具体和越数量化越好；
◆企业战略行为是预定的，好像受控于一个“预定的线路图”。
◆企业战略决策是理性决策。
◆企业战略实施与控制的关键是按时、按质和按量完成计划。
“静态模式”在中国的运用
◆中国企业战略管理理论的大规模引进、推广是在
二十世纪的八十年代中期至九十年代中期。
◆中国的经济转型正处于初级阶段，经济改革的主
要任务就是打破计划经济、实现政企分开，搞活企业，促进生产力的迅速发展，解决当时社会存在的突出的供需矛盾。
◆中国引进西方企业战略管理的理论与技术，主要的目的就是要促进企业管理者实现以下转变：
重视企业内部常规决策与非常规决策的区别，有效地
分配自己的精力；
重视战略决策与经营决策的区别，树立市场与竞争的
意识；
掌握战略决策的科学方法，减少重大决策过程中的盲
目性和经验主义；
重视战略目标的科学性和实施目标管理，全面提高企
业管理的有效性与效率。
基于循序渐进的原则和针对性的原则，考虑都当时的经营环境还比较静态，从事企业战略管理理论引进、推广的学者们都不约而同的引进了当时西方企业战略管理领域的主导学派——理性主义流派的理论和企业战略管理的“静态模式”。
二、“静态模式”的局限
与非理性主义学派
战略管理实践的变化
◆企业的经营环境已经开始从相对静态向相对动态
转变；
◆在越来越动态的环境下，速度与创新变得越来越
重要，因此战略决策越来越明显地表现为一种次优决策；
◆企业的战略决策不再是个人的决策，而是一个团
队的集体决策。
二十世纪八十年代初期，西方企业战略管理
面临着历史上最严重的理论危机和信任危机
新学派的出现——非理性主义流派
就在中国引进理性主义流派的理论和推广应用
“静态模式”的同时，西方战略管理领域发生了
重大变化，出现了7个以非理性主义为主要特点的学派：企业家学派、认知学派、学习学派、权力
学派、文化学派、环境学派、结构学派。
“静态模式”的局限
◆企业的战略行为包括了非计划性的应变行为。
◆企业战略的核心内容很难具体化和定量化。
◆战略管理者需要在实施过程中进行战略决策。
◆非理性因素在战略决策中可能发挥重要作用。
◆实施与控制过程中应关注速度与创新的作用。
◆战略管理三个阶段的划分不可能太严格。
中国企业战略管理的现状
◆在经济全球化与经济转型两大因素的影响下，中
国企业所面临的经营环境表现出了很高的动态化趋势。
◆越来越多的企业高层管理者认为：
在相对动态环境下竞争，企业战略决策有一部分是在
战略实施过程中做出的，企业战略行为事实上也包括
一部分非计划和积极的应变与创新性行为。
企业在战略制定阶段应该更重视企业的战略意图、宗
旨和定位的选择与保持；
不应该过分的关注“具体的细节和步骤”，应该更关
注战略实施过程中应变与创新；
不应该只重视战略决策的逻辑过程与科学方法，更应
该关注影响企业战略决策的深层因素和非理性因素。
三、整合的努力：
“动态模式”
西方理论的整合努力
◆著名的企业战略管理学者亨利·明茨伯格试图对理性主义流派与非理性主义流派的观点进行整合。
战略是一种计划（Plan ） 战略也是一种行为模式（Pattern ）
战略也可以是一种愿景（Perspective ）或定位（Position ） 战略是一种手法/策略（Plan ）实际上就是对传统的理性主义流派理论以及“静态模式”的肯定揭示了在信息与时间有限的情况下，
企业高层管理者的价值观以及整个
企业文化对战略决策的影响揭示了在相对动态的环境下愿景与定位的重要性揭示了企业战略不仅应该包括涉及
企业的一些重大、长期、与整体性
的决策，而且还应该包括与竞争互
动有关的策略和手法
明茨伯格在整合理性主义与非理性主义观点的努力仅限于理清战略的概念，所采用的整合的方法基本上是兼收并蓄，所形成的看法还没有对企业战略管理表现出明显的实践指导意义。
“动态模式”：“河床模式”
◆应该将上述整合的努力转化成为一种能够指导企
业战略管理实践的新的模式，以便取代已经倍受
批评、但是仍被我国战略管理学术界认同和企业
界普遍使用的“静态模式”，相应这种模式的可
称之为“动态模式”。
◆为使战略管理的“动态模式”更加容易被理解和
接受，我们把“动态模式”也称为“河床模式”。
河床的特点与“动态模式”的本质
◆水能够积少成多，并且最终变
成了蕴涵着巨大力量的河流。
能够非常恰当地代表企业战略的力量
◆“河床”规定了河流的基本走势
和流向，但是河床的确给河中的
水留下了很大的自由。
非常符合点决策与过程决策的关系
◆正所谓水无定势，逢低而进，遇
阻则绕，毕竟东流。
恰似企业在战略实施过程中的行为
“动态模式”：
揭示动态竞争环境下企业战略管理的本质特征点决策
过程决策
企业战略管理“动态模式”（“河床”模式）
的“过程决策”示意图
◆企业的战略行为既包括事前计划的行为，也包括事中反应
性的行为；既是一种“点决策”，也是一种“过程决策”。
企业在“点”上的决策相对比较宏观,主要包括意图、愿景、宗旨、定位、方式、政策、原则、手段的设计,就河床对水流的约束一样。
企业在“点”上的决策必须给“过程”中的管理者足够的应变和创新的空间，以便容许管理者环境的变化和竞争对手的反应对战略进
行动态的调整、创新与转型。
有效的战略管理者必须能够在“事前计划”与“事中反应”之间保持动态的一致性，能够在“点决策”与“过程决策”之间保持动态
的连续性。
◆有效地制定与实施战略管理既需要依靠理性，也会受到非理性因素的影响。
在“点”上的决策，可以更多地借助理性思维的过程和
采用理性分析的方法，但是在“过程”中对战略意图、
宗旨和定位的坚持，则更多是依靠企业价值偏好和选择。
战略实施过程中的决策则需要应变、博弈，面临速度、
创新的要求，因此理性的方法就显露出其局限性，而非
理性因素的影响就会取而代之。
动态环境下的企业更应该重视公司治理，组织结构、管
理机制、控制方式、高层管理者、企业文化的设计与建
设，从而提高动态环境下战略管理的有效性和效率。
◆战略管理“动态模式”不再强调战略管理三种活动的外在区别与先后关系，相反更多关注的是战略管理过程的三个阶段之间的内在联系与交叉影响。
有效的战略管理者必须要能够运用理性和非理性手段在“事前计划”与“事中反应”之间保持动态的一致性，在“点决策”与“过程决策”之间保持动态的连续性。
参考文献：（略）
战略态势分析战略选择战略执行与控制战略实施重点是对保证过程决策的正确性进行制度安排
战略从点
决策变成
了点决策
与过程决
策的统一
感谢各位！。