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激发创新的46N法则3M公司创新管理案例
激发创新的46N法则3M公司创新管理案例３Ｍ公司是个出天才的公司。
近百年的时间里，３Ｍ公司为全球贡献了超过６万种产品的发明。
也正是因为创新，成立于1902年的明尼苏达矿业和制造公司（以下简称3M）摆脱了初创期采矿的命运，从美国中西部并不起眼的小公司发展成为发明67000多种产品的“百年老店”。
套用3M自己的说法：每人起床后3米内必看到3M的产品：胶带、报事贴、无痕挂钩、百洁布、拖把、屏幕增亮膜、车身反光系统、牙科修复材料、输电导线……要历数这67000种发明并不容易。
这些发明也给3M带来回报：2011年3M以超过296亿美元的营收位列财富全球500强第316位。
同时，3M也是美国道琼斯30种工业股票指数成份股之一。
对于一个视创新为生命的企业而言，管理很大程度上意味着对人的管理。
3M前任董事长兼总裁威廉·L·麦克奈特认为：管理在某种程度上会压抑人们的创新精神。
事实上，很多以研发为主的企业都会头疼管理问题，那么在3M，如何激励研发人员能够不断地有新的创新点子和创意？这些研发人员又该如何管理？如何保证其相互间协作的高效性？如何在激励创新的同时有效地提高效率和控制成本？请看本期案例。
1 如何刺激点子出炉：摒弃“六西格玛”，解放研发人员“我们被赋予了人类最伟大的权利——自由和分享的权利”，3M的经验是：“应该知道什么时候‘放松管制’，去放任具有创新的反叛精神。
”春夏交替时的美国阳光充足。
坐落在美国明尼苏达州首府圣保罗市的3M公司三面环湖，绿树成荫，大大的落地玻璃窗依湖而立，阳光透过玻璃窗照射到办公区环形走廊中红色座椅上，座椅上是谈笑风生的人们，他们晒着阳光、品着咖啡，时而点头微笑，时而争执。
这是3M公司研发中心最为常见的场景。
在3M，华裔研发科学家白峰博士告诉《中国经营报》记者，“我们被赋予了人类最伟大的权利——自由和分享的权利”。
不少企业认为，创新是公司宏观管理的产物。
然而，3M 管理层则意识到，宏观管理的考核标准常常让研发人员带着“脚镣”跳舞。
3M公司创新案例分析（精选5篇）
3M公司创新案例分析（精选5篇）第一篇：3M公司创新案例分析3M公司创新案例分析一、公司简介3M公司，全称明尼苏达矿务及制造业公司。
它于1902年成立，总部现位于美国明州首府圣保罗市，为世界著名的多元化跨国企业，并且是道琼斯30种工业成分指数股票之一。
在1997年美国《财富》杂志评选的世界19家行业领袖中占据一席之地。
3M素以勇于创新，产品繁多著称于世。
在其近百年历史中开发出五万多种高品质产品，涉及的领域包括：工业、化工、电子、电气、通信、交通、汽车、航空、医疗、安全、建筑、文教办公、商业及家庭消费品。
现代社会中，世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M的产品。
公司在中国销售的知名品牌包括：3MTM、Post-itTM （报事贴）、ScotchgardTM（思高洁）、ScotchTM（思高）、NomadTM（朗美）、ThinsulateTM（新雪丽）等。
截至2000年底，3M在全球60个国家和地区设有分支机构，员工总数达到7.5万人，年销售额超过160亿美元。
3M公司在全球65个国家和地区设有分支机构，产品在200多个国家和地区销售，年营业额逾200亿美元。
作为世界500强的企业之一，3M公司在2003年被《商业周刊》评为全球最佳表现500强之一，在2005年被评为全球最具创新精神的20家公司之一, 并连续两年入选《财富》杂志“最受赞赏的在华外商投资企业”之一。
美国明尼苏达矿业制造公司，因英文名称头三个单词以M开头，所以简称为3M公司。
3M公司以其员工提供创新的环境而著称，视革新为其成长的方式，视新产品为生命。
每年，3M公司都要开发200多种新产品，它那传奇般的注重创新的精神已使3M公司连续多年成为世界最受人羡慕的企业之一。
下面我们从组织结构、知识创新和管理创新方面分析一下3M公司的独特之处。
1、组织结构在组织结构方面，3M采取不断分化出新分部的分散经营形式，而不沿用一般的矩阵型组织结构。
组织新事业开拓组或项目工作组，人员来自各个专业，且全是自愿。
3M知识管理创新案例_管理学案例
创意人才所需具备的六种资质
□ □ □ □ □ □ 有革新观念 具备广泛兴趣 能解决问题 能自我勉励 具有强烈的职业伦理观 具有人脉
业绩评价系统
过去四年内于市场上推出的新产品（含旧产品改 良），获得的营业额必需至少占总营业额的35%以 上；而过去一年内推出的新产品，最具有高密度的互动，提 供较大的激励，让理念生机勃勃。所以，环境促使那些已有 打破传统格局倾向的人，比之处于保守压迫的环境，更能就 绪实验新颖事物。 你所在之地的知识氛围，决定你工作的方式至巨。…你周遭 有的是本事高强的同事，如果你做了什么蠢事错事，他们乐 于让你尴尬一下，但若是事情有前景，他们就非常愿意帮忙， 那是个非常有利的环境。
□ 用一种已有的基本技术，在此基础上添加新的构 想和功能，使之商品化，从而有可能衍生出众多 的商品，这种技术就被称为工业技术平台。3M的 研究人员可自由地对工业技术平台加以利用。 加 以综合创造出新产品 □ “重点研发”制度，即是将研究人员提出的开发 计划方案中，挑选出如果不及早推出上市，便会 赶不上时代潮流及需求的重要计划，而集中投入 人才资金等经营资源的制度。
概要(至2008年底) 概要 全球销售额：约253亿美元 在全球60多个国家和地区设有分支机构 3M为全球近200个国家的客户提供产品及服务 全球员工超过79,000人 ，7,000 多位研发人员; 其中美国有3,700 位
全球最受尊敬的公司
□ 美国权威财经杂志《财富》公布了2006 2006年度全球最受尊敬的303 303家公 2006 303 司榜单, 3M 20家公司(名列第二十名) , 3M被列为全球最受尊敬的20 20 ( )
公司简介
全称明尼苏达矿务及制造业公司(Minnesota Mining and Manufacturing Corporation)，于一九O二年在美国 明尼苏达州成立，因英文名称头三个单词以M开头，所以 简称为3M公司，是一家历史悠久的多元化跨国企业，素以 产品种类繁多，锐意创新而著称于世。成立至今，它开发 生产的优质产品多达6万种，服务于通信、交通、工业、 汽车、航天、航空、电子、电气、医疗、建筑、文教办公 及日用消费等诸多领域。3M公司现在每年仍然要开发200 多种新产品，它那传奇般的注重革新的精神已使3M公司连 续成为美国最受人羡慕的企业之一。 3M公司为道·琼斯 30种工业股之一。
创新管理的精典案例
3M公司历史简介_第一次分红
1914年，3M开始生产一种神奇的3-M-ite 砂皮。该新产品被汽车行业认为是最好 的砂皮，迅速成为了3M销售最好的产品。 3M公司也开始从亏损转向盈利。1916年， 在公司成立14年后，公司投资者和经理 们第一次拿到了分红。
3M公司历史简介_现状
经过近100年的发展，如今3M公司成为了一家 有7万多名员工，生产5万多种产品，涉及30多 种门类，年销售收入超过150亿美元的大型跨 国公司，在工业研磨、电子、专业化学、医疗 保健等领域处于世界领先地位。1999年，3M 公司共有资产138.96亿美元，销售额达157亿 美元，净收入17.1亿美元，其中34%的销售收 入——53亿美元来自于近四年内生产的新产品， 每股净收入为4.21美元，人均生产率为22.25 万美元，比1998年增加了10%。
第二类，为B类创新，改变竞 争的基础。
第二类，为B类创新，改变竞争的基础。在现有的产品 领域中创造一个新的竞争地位或者将现有领域再次细 化。在符合用户需求之前，B类创新突破就可能已经在 研究实验室中发生。
最终用户 产品修整 研究突破 清晰的用 户需求
第三类，为C类创新，延长产 品的生命周期。
未表达出来的用户需求
2.创新循环模式
信息沿着环路而交流， 形成了信息流。
技术转移中心有三个 主要任务：第一，作 为信息活动中心，监 督公司信息活动和项 目；
第二，加强开发小组 的能力，促进新产品 的开发和继续研究开 发项目；
持续的技术交流和转移 初始的技术转移 二次技术转移
第三，保持与组织外 部的活动联系。
案例三、新产品的整体运作： HFE替代CFC
3M公司历史简介_现状
企业创新管理的成功案例分享
企业创新管理的成功案例分享近年来，随着科技和市场的飞速发展，企业面临着日益激烈的竞争压力。
在这种环境下，企业创新成为了保持竞争力的关键。
本文将分享一些企业创新管理的成功案例，探讨其背后的原因和经验。
第一部分：培养创新文化首先，创新文化是企业创新管理的基础。
谷歌是一个成功的创新企业，其成功的秘诀就在于建立了一种鼓励员工创新的文化。
谷歌鼓励员工拥有冒险精神，允许他们在工作中尝试新的想法和方法。
谷歌还设立了一些创新项目，鼓励员工参与其中，从而激发创新潜能。
这种创新文化的建立使得谷歌在科技领域保持了长期的竞争优势。
第二部分：拥抱外部创新其次，企业应该拥抱外部创新。
苹果是一个成功的例子。
苹果在产品设计和技术创新方面一直保持领先地位。
这得益于苹果与外部创新者的合作。
苹果会与创新初创企业合作，收购或投资有前景的公司，从而获取新的技术和创意。
苹果还会在全球范围内寻找创新的合作伙伴，并举办创新大赛。
这种拥抱外部创新的做法使得苹果能够始终保持产品的创新和竞争力。
第三部分：激励员工创新除了培养创新文化和拥抱外部创新，激励员工创新也是企业创新管理的关键之一。
3M公司是一个成功的案例。
该公司提倡员工“自由创新”的理念，鼓励员工尝试新的想法。
3M公司还设立了一套创新奖励制度，奖励那些具有创新思维和实际成果的员工。
这种激励机制使得员工更加积极地投入到创新项目中，推动了公司的创新发展。
结论通过以上的案例分析，我们可以看到企业创新管理的成功不仅仅依赖于技术和资源的积累，更取决于创新文化、外部创新和激励机制的建立。
创新是企业发展的动力，必须通过建立有利于创新的机制和文化来提升创新能力。
只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
最后，作为一个企业，我们应当学习和借鉴这些成功案例的经验，并将其应用到自己的业务中。
重视创新、鼓励员工参与创新、主动拥抱外部创新，这些都是我们在企业创新管理中应当注重的方面。
通过不断追求创新，我们才能在不断变化的市场中立于不败之地，并实现持续的成功。
名企案例：3M公司和花王的创意激励方法
1、创意经济时代已经到来了，中国进入了创新型国家建设时期，在这个阶段，创意将是一个焦点话题。
创意将成为中国快速实现国际化的阶梯，创意也将是中国对抗世界市场进攻有效方法，创意有国家创意、市场创意、企业创意、组织创意和个人创意。
对于3M公司和“花王”公司创意属于个人创意提升到组织创意高度上，是一个结合了人力资源管理方法创意组织管理系统。
这一点是国人企业需要效仿和学习的典型。
2、从创意一般意义上讲，每个人都可以创意，但创意的价值体现是能否转化为生产力和消费力。
从经济学理论上讲，创意是经过大脑加工，生成新的技术或方法，可以促进生产力发展的一项行为，叫创意，不仅要创意，并且创意必须能够和实际接轨，体现价值，否则创意就是一项务须的组织行为，从3M公司和“花王”公司的创意运营系统上讲，是一种经济行为，并且与企业实际结合，并且可以转化为生产力。
为保证创意有效利用，企业给予员工充分时间，保证创意的实效性的考量。
从这个角度上讲，创意是要与市场经济规律结合的，一项可以创造附加值行为，这种行为在3M公司和“花王”公司里被充分利用，是企业赢得竞争或市场的一项好的方法。
中国的企业的创意缺少的就是对创意本身的实效性的科学论证，仅仅依靠感觉对创意进行衡量，结果是很有风险的。
3、创意需要环境保障，一个是如果创意是单体行为，则难以与实际结合，所以单项创意需要论证，在3M公司和花王公司是给予单体创意行为机会的，就是论证和考察。
一个是创意是群体行为，就是召开会议或相互在传递有效信息后，现场就可以进行实效性论证，可以称呼为头脑风暴或创意风暴，这种效果会更好，3M公司和花王公司缺少这种组织方法。
同时创意在公司内部要形成氛围需要有机制，当然必要条件是必须有人才，就是创意源。
创意源生成创意需要方法，就是创意本身方法，比如环境促生方法，一是相干联想方法，一是交相组合方法等等，这些方法是一般企业员工不能掌握的，所以3M公司和花王公司应该给予方法教授，不仅仅是环境和机制问题。
3M公司的创新管理策略
3M公司的创新管理策略在全球销量已达600万册，被称为1982年以来美国工商管理的“圣经”，经典、畅销、里程碑似的工商管理书籍《追求卓越──美国优秀企业的管理圣经》，近日由中央编译出版社翻译出版。
该书作者汤玛斯彼得斯、罗伯特沃特曼，利用自己作为麦肯锡谘询公司谘询员的身份，花费数年时间、辗转美国各地，深入企业、调查研究，取得了数百个大小公司的第一手材料，他们寻找出优秀的成功企业，从中发现规律性的管理经验和品质，并通过此书将美国优秀企业的成功秘诀公诸於世。
在中国即将加入WTO之际，国内的企业或许能从中获取些有益帮助。
下文是该书的节选。
3M，这个座落在美国中西部明尼苏达州首府圣保罗市的巨型企业，不仅在财务上创下令人慕的记录，最重要的还是它在创新产品方面的成就。
3M这方面的卓越表现绝非偶然，主要得力於它所采取的多元产品发展策略。
3M公司的特色我们研究调查的物件主要是巨型企业。
但是我们发现，这些巨型企业，在创新方面，似乎未发挥大企业应有的表率作用。
3M公司1980年的营业额高达61亿美元，名列《财富》杂志500强第51位，可以说是够资格称为“巨型企业”。
3M迄今总共已经发明5万种新产品，几乎平均每年推出100种以上的产品，拥有40个产品部门，而且每年都会有新的产品部门成立。
60亿的营业额，3M的税後利润高达678亿美元，位居《财富》杂志企业100强排行榜第5名，仅次於索黑奥石油（Sohio）、柯达（Kodak）、IBM以及美国家用产品公司（AmericanHomeProducts）。
3M最大的特色，就是它的多元化经营战略。
它所从事的行业很多，其中以胶带及其相关产品为最大，占其总营业额的70％；其他营业专案包括印刷系统、研磨、黏胶、建筑材料、化学制品、保护产品、摄影产品、印刷产品、录音器材、电子产品、保健品等。
但尽管如此多元化，3M公司还经营一些化工产品，并以发展喷漆与砌合工业技术为重心，但这并不表示他们只会开发普通且毫无特色的产品。
3M公司地创新机制
3M
历史价值观
坚持不懈； 从失败中学习； 好奇心； 耐心； 事必躬亲的管理风格； 个人主观能动性； 合作小组； 好主意的威力。
3M
MyView about I t s Innovation Culture
信任
授权，合作小组
交流
技术论坛，工艺创新技术中心，3M电视台，15%规则
激励
奖杯，等级，终身雇佣，超优先发展计划
48家美国最著名公司中最具创新力的公司
3M
MyView about The Framework of This Book
Sales Production Marketing
R&D
Innovation Culture
3M
Section 1 R&D
创新=新思想+能够带来改进或利润的行动
3M
创新思维
3M
灵魂人物：威廉· 麦克奈特
事必躬亲； 门户开放； 容忍； 研究就有回报； 授权； 3M人力资源准则； 15%规则。
3M
Intel:
Intel’s principal asset walks out the door every evening.
IBM（沃森）
你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留 下我的人，我就可以重建IBM。
3M
Section 3 全球创新
历史的潮流已经快流到它的海洋时期了。 我们要铲平阻碍着它的进行的潮流，促进 它的奔流。
郭沫若
3M
全球创新优势
1 在迅速发展的国家投资兴建生产基地； 2 使自己的产品适应任一发展阶段的经济； 3 阶梯瀑布效果； 4 非正式支持工具；
3M
创新类型D
3M公司的创新战略与文化
3M 公司的司的创的新创新战新战略战略与略与文与文化文化3M 公司公司成司成立成立于立于1902年，全称是明尼明尼苏尼苏达矿达矿务矿及务及制及制造制造业造业公业公司公司，是世是世界世界50000强企强企业企业之业之一之一。
公司公司涉及领及领域领域包域包括包括工业工业、电子、电气、通信、交通、汽车、航空航空及空及家庭家庭消庭消费消费品等品等多等多个多个行个行业行业，成立百年来为全世全世界贡界贡界贡献贡献了献了超了超过超过6万多种多种产种产品产品，从办从办从办公办公室公室的报事贴到贴到汽到汽车防车爆防爆膜爆膜，从医从医用医用口罩到手机电脑上脑上的屏的屏的屏幕屏幕增幕增亮增亮膜亮膜，全球有球有超有超过超过50%的人每天直天直接直接或接或间或间接地接触接触到触到3M 的产品。
公司将年营业营业收业收入收入总入总额总的额的7%用于研于发研费发费用费用，仅2010年就年就推就推出推出了出了1300件新产新产品产品。
一、创新创新战新战略战略与流与流与流程流程1.逆向战略计划法。
3M 对创新战略的管理通过实施“逆向战略计划法”来保证创新能有效的为公司的增长服务。
逆向战略计划是指一种先有解决问题的办法后有问题的创新模式。
3M 公司核心的技术从总量上看并不是特别多，很多创新和发明都是围绕既有的技术成果交叉展开的。
它的研究人员通常都是先解决技术问题，然后再考虑这种技术可以用在什么地方，这即所谓的逆向，由技术来引导市场。
3M 的前首席执行官德西蒙曾经说过：创新给我们指示方向，而不是我们给创新指示方向。
基于逆向战略计划法，3M 对创新的管理分为三个主要阶段：涂鸦式创新、设计式创新和指导式创新。
这些阶段从大到小呈漏斗状，首先得到一直认可和赞许，逐渐再演变成更加深入和集中的努力，在创新战略的整个实施过程中实现众人支持与专人负责之间的平衡，并按不同阶段逐步增加人力和资金的投入，约束随着阶段的进展逐渐加强，到了最终阶段，方法和落实要根据经营策略和财务状况来决定。
最新3M公司创新案例分析
3M公司创新案例分析123一、公司简介43M公司，全称明尼苏达矿务及制造业公司。
它于1902年成立，总部现位于5美国明州首府圣保罗市，为世界著名的多元化跨国企业，并且是道琼斯30种工6业成分指数股票之一。
在1997年美国《财富》杂志评选的世界19家行业领袖中占据一席之地。
783M素以勇于创新，产品繁多著称于世。
在其近百年历史中开发出五万多种高品质产品，涉及的领域包括：工业、化工、电子、电气、通信、交通、910汽车、航空、医疗、安全、建筑、文教办公、商业及家庭消费品。
现代社会中，11世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M的产品。
公司在中国销售的知名12品牌包括：3MTM、Post-itTM （报事贴）、ScotchgardTM （思高洁）、ScotchTM 13（思高）、NomadTM （朗美）、ThinsulateTM（新雪丽）等。
14截至2000年底，3M在全球60个国家和地区设有分支机构，员工总数15达到7.5万人，年销售额超过160亿美元。
163M公司在全球65个国家和地区设有分支机构，产品在200多个国家和17地区销售，年营业额逾200亿美元。
作为世界500强的企业之一，3M公司在 2003 18年被《商业周刊》评为全球最佳表现500强之一，在2005年被评为全球最具创19新精神的20家公司之一, 并连续两年入选《财富》杂志“最受赞赏的在华外商20投资企业”之一。
21美国明尼苏达矿业制造公司，因英文名称头三个单词以M开头，所以简称22为3M公司。
3M公司以其员工提供创新的环境而著称，视革新为其成长的方式，23视新产品为生命。
每年，3M公司都要开发200多种新产品，它那传奇般的注重24创新的精神已使3M公司连续多年成为世界最受人羡慕的企业之一。
下面我们从组织结构、知识创新和管理创新方面分析一下3M公司的独特之2526处。
1、组织结构2728在组织结构方面，3M采取不断分化出新分部的分散经营形式，而不沿用一29般的矩阵型组织结构。
案例解密3M的创新机制
案例解密3M的创新机制全世界有超过50%的人每天直接或间接地接触到3M公司的产品。
詹姆斯· 柯林斯和杰里· 波勒斯在《基业长青》中写道：“如果拿生命做赌注，赌我们研究的哪一家公司会在未来50～100年继续成功和适应，我们会把赌注下在3M上。
”近百年来，3M共开发了69000 多种新产品，平均约每2天开发3个新产品，并且对现有产品不断更新换代。
时至今日，3M每年仍有500个新产品被开发推广。
3M公司取得辉煌业绩的根本原因在于创新，而其创新的核心则是“处在混沌边缘”的创新机制和管理模式。
其关键是：具备战略企图心、多元化的核心技术平台、加强横向交流和共享的密集网络、给予富有最好创意和创造力的员工丰厚奖赏的激励机制、鼓励自我创新的15%法则、激发创意和宽容失败的公司文化，以及让每个员工把客户需求放在首位的公司信条。
具备战略企图心3M每年有35%的销售额源于最近四年的新产品，10%的销售额来自过去一年开发出的新品。
正因为其远大使命“成为世界上最具创意的企业，并在所服务的市场里成为备受推崇的供应商”，3M高层管理者不会只在意某个新项目的短期赢利能力，而是平衡现有业务与新业务，平衡专注性与灵活性，这对公司的未来持续发展和经营绩效至关重要。
而对那些才华横溢、满怀激情的人来说，这个使命是一种诱惑，吸引他们加入3M的原因是公司提供了改变世界的舞台。
这个使命也提供了“什么是创新以及如何创新” 的清晰理解和定义，使得员工可以把公司的创新活动紧密地与商业目标相联系。
3M战略上的企图心，使得创新成为企业使命和价值的一部分。
这种创新的使命感对于创新的实现甚为重要，因为创新活动可以得到公司领导层的支持和赞助，从而使得创新计划能够得到相应的资源配置，否则只能是空中楼阁。
而且，管理层的支持会直接影响到员工创新的积极性及创新成果的取得。
3M公司特别强调管理层对员工创新的鼓励、支持与导向作用，并注重管理者在员工创新管理中的艺术性。
技术创新学案例1---3M
经典案例：3M公司与“利贴”便条如果你是一位整天与电脑、文件、报告打交道的公司职员，我敢肯定，你的办公桌上必定会有一叠黄色的或长或方的便条。
告诉同事一份文件的内容、转达一个口信、记一个临时电话号码、提醒自己一个重要会议的时间等等，信手拈来，随处可贴，方便之极。
但你知道便条是从何而来的吗？说起来，便条可是3M公司集体创新的杰作。
一、创意的提出事实上，位于圣保罗市的明尼苏达矿业制造公司（Minnesota Mining & Manufacturing Company, 简称3M）的确是块可以让创意成长的沃土。
透明胶带和利贴便条是令3M引以自豪的两种小玩意，而它们的出现极大地改变了人们的生活。
席佛正是首先调制出利贴背面粘剂的化学家，他是在1964年参与3M中央研究试验室的“聚合体贴着剂计划”时，才开始踏上利贴便条的研究之路。
自从推销员麦奈特于1912年访问一批木匠为公司寻求改良砂纸的方法后，3M就沿袭了一项传统，定期检讨内部产品，寻求改善途径。
这项做法最大的好处就是增加产品创新，这些创新有时候又带来新市场、新技术，甚至开发出新的产品系列。
席佛在3M负责改造公司的化学产品。
他们和其他化学家一样，只做3M分派的几个特定计划，但另一方面，公司也的确鼓励他们追踪一些不在计划之内的有趣研究。
3M规定，公司的科学家可以将百分之十五的时间用来追求指定工作以外的兴趣。
公司主管人员支持他们，但要他们提出报告。
虽然主管阶层很少会以兴致勃勃的态度来看待科学家的实验笔记和口头报告，但倒也很少给他们浇冷水。
许多从事研究发展的公司，都有百分之十五的时间规定，但实际上3M里没有一个人真正遵守这规定，而3M的主管也都很聪明，不会仔细监视科学家，因为要是严格强调这一规定，就破坏了当初的用意，还扼杀了科学家的创造活力。
在新计划进行过程中，席佛发现ADM公司曾发展出一族新单体，他认为这些分子可以在发展成以聚合体为基底的粘着剂。
在3M的同意下，席佛自ADM公司取得了一些样品，开始研究。
3M公司创新案例
总结
• 3M公司通过公司内部的各类政策，从财务支持， 人力匹配，结构调整，激励制度，企业文化等 方面对员工进行全面的创新鼓励。通过“全民 创新”运动使3M公司能够获得源源不断的新创 意，不断开拓市场。从而成为一家平均每2天开 发3个新产品的创新型企业。在中国，3M公司 50%的销售额来自过去4年开发出的新产品， 10%的销售额来自过去1年开发出的新产品。无 可匹敌的创新速度使3M公司长盛不衰。
领导型用户法
• 领导型用户法的核心思想是：向领导型用户学 习。
• “领导型用户”是指在行业内远远走在市场趋势 之前的组织和个人，并假定这些领导型用户已 经就所面临的问题提出了解决的方法。所以研 发人员的任务就是从他们那里获得开发性创新 性产品的思路、灵感和技术。
特殊的组织结构
• A.扁平化。3M实行扁平化的人力资源结构，层 级较少，权限开放。这种组织结构能够最大化 地激励员工的创新力，让每一个员工都感觉自 己是极富有价值的。
3M产品简介
• 工业、化工、 电子、电气、 通信、交通、 汽车、航空、 医疗、安全、 建筑、文教办 公、商业及家 庭消费品
3M创新体系之“元素”
/wps/portal/3M/zh_CN/3MTechnologies/H只要谁有创意，就可以申请公司的求助 资金，并寻找销售人员、甚至财务人员组成创 新小组。只要创意转化成了产品并成功推广， 每一个人薪水会得到提升，甚至晋升。
双梯晋升路径
• 曾经主管创新和产品生产的人员如果晋升管理 职位可能有种被迫离开自己事业的痛苦感觉。 3M为研发人员设置出了一套双梯晋升制度，研 发人员可以自行选择担任管理部门或者研发部 门的职务，不论在哪个部门升迁，给予的待遇 和地位没有任何差异。
A.“15%原则”即允许每个技术人员在工作时间内 可用15%的时间从事个人感兴趣的工作方案，也 就是干点“私活”。 B.风险保护在产品开发的关键阶段，管理人员对 研究计划加以保护，保护下属免受外人对有关开 支、最后期限、市场调查以及预计商业利润等问 题的检查和监督。
3M的创新机制
3M的创新机制3M（Minnesota Mining and Manufacturing Company）是一家全球性的多元化科技公司，拥有众多创新和创造性的产品和解决方案。
3M在全球范围内的领导地位，很大程度上归功于公司独特的创新机制。
本文将详细探讨3M公司的创新机制，并分析其成功的原因。
3M公司的创新机制主要包括以下三个方面：技术和科学文化、创新资源管理、以及开放式创新。
首先，技术和科学文化是3M公司创新机制的重要组成部分。
公司鼓励员工在技术和科学领域中推动创新，并提供广泛的培训和发展机会，以确保员工具备终身学习的能力。
此外，3M还秉持“大胆创新”（Fail Fast, Fail Cheap）的原则，鼓励员工尝试新的理念和方法，并允许失败。
这种宽容失败的文化，为员工提供了创新的空间和机会，从而激励了他们更加勇敢地思考和行动。
其次，创新资源管理是3M公司创新机制的另一个关键方面。
3M利用自己丰富的专利和知识产权组合来保护自己的创新成果。
公司还设立了专门的创新团队，负责监控和管理新技术、新产品和新市场的机会。
此外，3M鼓励内部创新和跨部门合作，以确保创新成果能够得到有效地整合和推广。
公司还实行“15%时间政策”，即员工每周可以花费15%的工作时间专注于个人兴趣和创新项目。
这种灵活性和自由度，激发了员工的创造力和创新潜力。
最后，开放式创新是3M公司创新机制的重要组成部分。
3M非常重视与外部合作伙伴的合作，尤其是与科研机构和大学的合作。
通过与外部合作伙伴的交流和合作，3M能够获得最新的科研成果和技术知识，并将其应用于自己的产品和解决方案中。
此外，3M还鼓励员工参与行业协会和专业组织，并定期举办创新竞赛和活动，以鼓励员工分享和推广创新理念。
这三个方面的创新机制相互配合，共同促进了3M公司的创新和持续发展。
那么，3M公司的创新机制之所以如此成功，主要有以下几个原因。
首先，3M公司的创新机制充满了鼓励和激励员工的因素。
激发创新的46N法则3M公司创新管理案例
激发创新的46N法则3M公司创新管理案例３Ｍ公司是个出天才的公司。
近百年的时间里，３Ｍ公司为全球贡献了超过６万种产品的发明。
也正是因为创新，成立于1902年的明尼达矿业和制造公司（以下简称3M）摆脱了初创期采矿的命运，从美国中西部并不起眼的小公司发展成为发明67000多种产品的“百年老店”。
套用3M自己的说法：每人起床后3米必看到3M的产品：胶带、报事贴、无痕挂钩、百洁布、拖把、屏幕增亮膜、车身反光系统、牙科修复材料、输电导线……要历数这67000种发明并不容易。
这些发明也给3M带来回报：2011年3M以超过296亿美元的营收位列财富全球500强第316位。
同时，3M也是美国道琼斯30种工业股票指数成份股之一。
对于一个视创新为生命的企业而言，管理很大程度上意味着对人的管理。
3M前任董事长兼总裁威廉·L·麦克奈特认为：管理在某种程度上会压抑人们的创新精神。
事实上，很多以研发为主的企业都会头疼管理问题，那么在3M，如激励研发人员能够不断地有新的创新点子和创意？这些研发人员又该如管理？如保证其相互间协作的高效性？如在激励创新的同时有效地提高效率和控制成本？请看本期案例。
1 如刺激点子出炉：摒弃“六西格玛”，解放研发人员“我们被赋予了人类最伟大的权利——自由和分享的权利”，3M的经验是：“应该知道什么时候‘放松管制’，去放任具有创新的反叛精神。
”春夏交替时的美国充足。
坐落在美国明尼达州首府圣保罗市的3M公司三面环湖，绿树成荫，大大的落地玻璃窗依湖而立，透过玻璃窗照射到办公区环形走廊中红色座椅上，座椅上是谈笑风生的人们，他们晒着、品着咖啡，时而点头微笑，时而争执。
这是3M公司研发中心最为常见的场景。
在3M，华裔研发科学家白峰博士告诉《中国经营报》记者，“我们被赋予了人类最伟大的权利——自由和分享的权利”。
不少企业认为，创新是公司宏观管理的产物。
然而，3M 管理层则意识到，宏观管理的考核标准常常让研发人员带着“脚镣”跳舞。
3M公司的创新管理
3M公司的创新管理3M公司的创新管理通过正确的人员安置、定位和发展提高员工的个人能力。
公司发展既是员工的责任，也是各级主管的责任。
提供公平的个人发展的机会，对表现优秀的员工给予公平合理的奖励。
个人表现按照客观标准进行衡量，并给予适当的承认与补偿。
3M 公司鼓励每一个人开发新产品，公司有名的“15,规则”允许每个技术人员至多可用15,的时间来“干私活”，即搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司。
当产生一个有希望的构思时，3M公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风险小组。
该小组培育产品，并保护它免受公司苛刻的调查。
小组成员始终和产品呆在一起直到它成功或失败，然后回到各自原先的岗位上。
有些风险小组在使一个构思成功之前尝试了3次或4次。
每年，3M公司都会把“进步奖”授予那些新产品开发后3年内在美国销售额达200多万美元，或者在全世界销售达400万的风险小组。
组织结构上采取不断分化出新分部的分散经营形式，而不沿用一般的矩阵型组织结构。
组织新事业开拓组或项目工作组，人员来自各个专业，且全是自愿。
提供经营保证和按酬创新，只要谁有新主意，他可以在公司任何一个分部求助资金。
新产品搞出来了，不仅是薪金，还包括晋升。
比如开始创新时是一位基础工程师，当他创造的产品进入市场，他就变成了一位产品工程师，当产品销售额达到100万美元，他的职称、薪金都变了。
当销售额达到2000万美元时，他已成了“产品系列工程经理”。
在达到5000万美元时，就成立一个独立产品部门，他也成了部门的开发经理。
提倡员工勇于革新。
只要是发明新产品，不会受到上级任何干预。
同时，允许有失败，鼓励员工坚持到底。
公司宗旨中明确提出:决不可扼杀任何有关新产品的设想。
在公司上下努力养成以自主、革新、个人主动性和创造性为核心的价值观。
这是因为，3M公司知道为了获得最大的成功，它必须尝试成千上万种新产品构思。
把错误和失败当作是创造和革新的正常组成部分。
3M公司+(华南管理案例中心)
股票市场上，3M 公司，是美国道.琼斯二十种工业指数之一，标准普尔五百种工业指数
之一。
在生产方面，3M 公司在全球六十多个国家和地区设有工厂，生产的产品销往二百多
个国家和地区。
心
中 在员工人数方面，3M 公司在全球拥有员工 7 万多名，其中海外员工数量占 50%。
案例 3M 公司的产品众多，目前其所生产销售的产品有 5 万到 6 万多种，包括从各种粘胶 理 剂、研磨材到胶纸、电气绝缘材料，投影机，反光膜，医疗用口罩，陶瓷纤维等等各种
心 Harbours），由于发现了新的用做工业原料的矿石，采矿业很快成为当地最热门的行业。
中 于是，在 1902 年，5 个双港镇的青年人各出资一千美元，共五千美元，创立了 3M
公司，准备从事采矿业。
例
理案 然而，类似于今天在经济热潮中盲目投资一样，3M 公司当初的创立却是一个错误。
管 由于在创业前，3M 公司没有对市场进行充分调查，不了解市场的需求；同时对矿石的生
心 例中 可以这样说，3M 公司的发展历史就是一部不断创新的历史。在这部发展历史中，创 案 新是 3M 公司克服困难，取得成功的关键因素。3M 公司创业不久就面临破产的命运，是 管理 创新帮助 3M 公司摆脱困境，走入正轨，也是创新使 3M 公司能够不断发展、壮大，取得 南 成功。3M 公司的发展历史培育了 3M 公司不断向创意挑战的创新精神。而 3M 公司也正是 华由于充分的发挥这种了这种精神，才能够在过去的历史中取得辉煌的成就。因此，3M
占总销售额的 52%。其中的纯收入为 17.82 亿美元，利润率为 10.66%，每股平均收益为
4.45 美元。在研究与开发方面，3M 公司 2000 年投入的费用为 11.15 亿美元，占总销售
3M公司创新案例分析
3M公司创新案例分析一、公司简介3M公司，全称明尼苏达矿务及制造业公司。
它于1902年成立，总部现位于美国明州首府圣保罗市，为世界著名的多元化跨国企业，并且是道琼斯30种工业成分指数股票之一。
在1997年美国《财富》杂志评选的世界19家行业领袖中占据一席之地。
3M素以勇于创新，产品繁多著称于世。
在其近百年历史中开发出五万多种高品质产品，涉及的领域包括：工业、化工、电子、电气、通信、交通、汽车、航空、医疗、安全、建筑、文教办公、商业及家庭消费品。
现代社会中，世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M的产品。
公司在中国销售的知名品牌包括：3MTM、Post-itTM （报事贴）、ScotchgardTM （思高洁）、ScotchTM（思高）、NomadTM （朗美）、ThinsulateTM（新雪丽）等。
截至2000年底，3M在全球60个国家和地区设有分支机构，员工总数达到7.5万人，年销售额超过160亿美元。
3M公司在全球65个国家和地区设有分支机构，产品在200多个国家和地区销售，年营业额逾200亿美元。
作为世界500强的企业之一，3M公司在 2003年被《商业周刊》评为全球最佳表现500强之一，在2005年被评为全球最具创新精神的20家公司之一, 并连续两年入选《财富》杂志“最受赞赏的在华外商投资企业”之一。
美国明尼苏达矿业制造公司，因英文名称头三个单词以M开头，所以简称为3M公司。
3M公司以其员工提供创新的环境而著称，视革新为其成长的方式，视新产品为生命。
每年，3M公司都要开发200多种新产品，它那传奇般的注重创新的精神已使3M公司连续多年成为世界最受人羡慕的企业之一。
下面我们从组织结构、知识创新和管理创新方面分析一下3M公司的独特之处。
1、组织结构在组织结构方面，3M采取不断分化出新分部的分散经营形式，而不沿用一般的矩阵型组织结构。
组织新事业开拓组或项目工作组，人员来自各个专业，且全是自愿。
世纪品牌3M的创新法则
世纪品牌3M 的创新法则的创新法则2018年03月02日3M 创建于1902年，总部设在美国圣保罗市，是世界著名的产品多元化跨国企业。
入冬之后，防霾口罩成为很多人的必备品。
说到口罩，大部分人首先想到的品牌便是3M。
许多消费者只熟悉3M 的口罩产品，却不知这家企业的产品其实遍布生活的方方面面。
据3M 官方发布的数据，其产品种类超过6万种，涉及工业、化工、电子、电气、通信、交通、汽车、航空、医疗、安全、建筑、文教办公、商业及家庭消费品等领域。
这家创建于1902年的百年企业，一向以科技创新著称于世。
在福布斯全球创新公司评比中，3M 仅次于苹果、谷歌两家互联网企业，位列第三。
作为一家百年制造型企业，3M 究竟如何持续保持创新的动力而不衰竭？产品创新产品创新：：以技术为核心以技术为核心，，打造独特优势打造独特优势 我们经常使用的透明胶带、便利贴、百洁布、听歌的磁带等都是这家公司的发明，与我们每天形影不离的手机中有很多零部件也是3M 提供的，并且3M 在百年历史中先后推出了数千种产品，服务于汽车工业的前装与售后市场。
从生活必需品到工业产品，3M 的影子随处可见。
单拿出其中一款产品，任何一家公司都能生产，但是能够达到像3M 这样拥有宽广产品线的企业并不多。
“3M 在每个领域的发展都是基于它的技术优势。
3M 拥有46个核心技术平台，以46个平台为基础，分别延伸至消费者需求的不同市场领域，相关的产品就应运而生了”3M 大中华区首席营销官兼战略部总监薛勇说。
他以汽车领域为例，详述了3M 依托其核心技术，针对汽车市场开发出研磨、车膜、胶、玻璃微珠等不同的产品。
“一个汽车生产厂家不可能寻找成千上百个供应商为其提供产品，通常是找几家大的合作伙伴建立长期合作关系。
3M 恰好能够满足汽车厂家的诸多需求，这也是为什么单一产品的生产厂家无法与3M 抗衡的原因。
”从技术到产品，再历经市场打磨，经过百年积累的技术平台为3M 筑起坚实的自身优势壁垒。
3M 让创新“归位” 管理资料
3M 让创新“归位” 管理资料惠普的共同创始人威廉·休利特曾经认为，3M公司是他极为崇拜而且认为是模范的公司，因为“你永远不知道他们下一步会推出什么”，这家拥有107年著名公司，早已超越创立时“明尼苏达矿业制造公司”的原始范畴，创造了诸如报事贴、百洁布、透明胶带、录音磁带等6万多种产品，平均每2天推出3项产品创造。
然而，一家素以创新著称的公司，近年来也曾遭遇为难。
在最近几年《商业周刊》和波士顿咨询公司评选的最具创新能力企业排行榜上，3M排名逐年下滑：xx年还荣登榜首，xx年滑至第2，xx年排第7，xx年已屈居第22名。
以前，3M至少有1/3的销售5年内推出的产品，现在这个比例已下降到1/4。
尽管这些并明全部问题，但隐隐地，3M的心还是被刺痛了。
事实上，这个衰退，在很大原因上，根植于3M公司 107年历史上第一位空降兵迈克纳尼。
作为通用电气一名的职业经理人和杰克·韦尔奇哲学的坚实信徒，迈克纳尼以严格的管理思维、可量化数据的方法论和极强的目标感著称，并把从通用电气学来的这一切带到了3M。
于是，在迈克纳尼任上，3M每年的销售收入只有1/4过去5年间推出的产品。
这一比例曾经是1/3，被奉为公司创新持续力的圭臬。
这也是3M现任CEO巴克利上任后所致力改变的。
巴克利上台后，采取了一系列“拨乱反正”的措施，以期恢复并增强3M的创新能力：强化3M历史上一系列假设干大力扶持创新的传统——奖励科技创造，允许失败尝试，倡导员工用15%时间从事独立研发并提供资助基金，这意味着，3M公司创新型的研发正在悄然“归位”。
公司成长的重心，也由利润和过程控制转向了开展和创新——这是3M那些拥有梦想的研发人员和科学家们的新生。
近日，3M公司还宣布在全球范围内正式成立可再生能源部门。
此举将整合3M全球的研发力量和现有的创新技术以及产品解决方案，更加积极大胆地利用企业的45个核心技术平台资源，以加大在可再生能源领域的技术优势，进一步稳固在可再生能源领域的领先地位。
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.激发创新的46N 法则3M 公司创新管理案例３Ｍ公司是个出天才的公司。
近百年的里，３Ｍ公司全球献了超６万种品的明。
也正是因新，成立于 1902 年的明尼达和制造公司（以下称3M ）脱了初期采的命运，从美国中西部并不起眼的小公司展成明67000 多种品的“百年老店”。
套用 3M 自己的法：每人起床后 3 米内必看到3M 的品：胶、事、无痕挂、百布、拖把、屏幕增亮膜、身反光系、牙科修复材料、⋯⋯要数67000 种明并不容易。
些明也 3M 来回： 2011 年 3M 以超 296 美元的收位列富全球 500 第 316 位。
同， 3M 也是美国道斯30 种工股票指数成份股之一。
于一个新生命的企而言，管理很大程度上意味着人的管理。
3M 前任董事兼裁威廉· L·麦克奈特：管理在某种程度上会抑人的新精神。
事上，很多以研主的企都会疼管理，那么在3M ，如何激励研人能不断地有新的新点子和意？些研人又如何管理？如何保其相互作的高效性？如何在激励新的同有效地提高效率和控制成本？看本期案例。
1如何刺激点子出炉：摒弃“六西格玛” ，解放研发人员“我们被赋予了人类最伟大的权利——自由和分享的权利”， 3M 的经验是：“应该知道什么时候‘放松管制’，去放任具有创新的反叛精神。
”春夏交替时的美国阳光充足。
坐落在美国明尼苏达州首府圣保罗市的 3M 公司三面环湖，绿树成荫，大大的落地玻璃窗依湖而立，阳光透过玻璃窗照射到办公区环形走廊中红色座椅上，座椅上是谈笑风生的人们，他们晒着阳光、品着咖啡，时而点头微笑，时而争执。
这是 3M 公司研发中心最为常见的场景。
在3M ，华裔研发科学家白峰博士告诉《中国经营报》记者，“我们被赋予了人类最伟大的权利——自由和分享的权利”。
不少企业认为，创新是公司宏观管理的产物。
然而， 3M 管理层则意识到，宏观管理的考核标准常常让研发人员带着“脚镣”跳舞。
3M 的一条经验是：“最重要的是应该知道什么时候‘放松管制，’去放任具有创新的反叛精神。
”不过，经验往往来自失败的教训。
谁都没有想到，教训居然源自管理界泰斗GE 前 CEO 杰克·韦尔奇所成功使用的“六西格玛”管理理论。
1998年，3M 公司的财政效益也受到了全球经济动荡的影响，其实际销售额和收入额与上一年相比都有相当幅度的下降。
2000年， 3M 公司的首位外来职业经理人Jim McNerney将“控制成本、提高效率”为特征的“六西格玛”战略引入 3M 。
“六西格玛”的核心思想是追求企业完美的、近乎“零缺陷”的、高度规范化的管控流程。
“流程”和“规范”在“六西格玛”里是非常重要的概念。
比如，若研发的“最为规范的流程”被设定为“一周，”如果整个创新的过程超过了“一周” ，那这就叫做“管理缺陷。
”为了准确定义“管理缺陷”， Jim McNerney将创新从始至终的流程体系化：创新有具体的定义、创新用数字来衡量、数字需要进行分析、之后按照数据进行改善并控制成本。
于是，数以千计的 3M 研发人员开始被训练成为公司内部的咨询师，几乎每一个研发人员最重要的任务是必须学习如何在电脑上画数据图、分析图表。
曾在3M 研发部工作32 年，但最终于 2004 年离职的斯蒂芬·柏叶德说：“每做一个研发项目前，我就不得不填一个小红本，里面全部都是表格和图表，我必须从‘潜在市场的大小’到‘投入生产的顾虑’等方面对研发的项目进行分析。
‘六西格玛’会问我们为什么不在第一时间就想出正确的点子？任何一个错误的点子都不能允许进行成本投入。
”然而，创新是一个庞大的游戏，在想出的 5000 个点子中只可能有一个可以成功。
这样一来，研发人员都不敢随便.想了。
“六西格玛”战略的引进以节约成本为目的，这无疑有助于 3M 的成本节约与盈利改善——其经营利润率从2001 年的17 ％提升至了 2005 年的 23 ％。
然而这种利润率的增长是以缩减研发经费为代价。
在 Jim McNerney 掌管 3M 的第一年，3M 的资本支出削减 22%，从 980万美元降至 763 万美元，资本支出占销售额的比例从2001年 6.1% 下降到 2003年的 3.7% 。
斯坦福大学工商管理学院教授查尔斯·奥赖利对记者说：“如果你接管的是一个以创新为驱动的公司，很显然你减少的成本只能是研发经费，但问题是，从长远来看，这对公司是巨大的伤害。
”很显然，并非世界上所有伟大公司所运用的成功战略都适用其他公司。
创新过程中最容易犯的错误，就是非让一群鹅在一起合唱，或是让苹果树在春天结果。
如此，3M 上一任CEO 乔治·巴克利发现了这个问题，于是决定将“六西格玛”从研发部门松绑，并增加研发经费，目前研发投入占总营收的 7% 左右，另外还推崇研发人员的“自由”福利——“ 15% 原则”。
3M 推崇的 15% 原则即允许每个技术人员在工作时间内可用 15% 的时间从事个人感兴趣的工作方案，也就是干点“私活，”其含义并不是大家每天都看着自己的表，把 8 小时中的 1 小时 12 分用于自己的研究计划，而是如果研发人员有个好主意，想花时间进行研究，那就有拒不执行实验室主任命令的权力。
3M 规定，管理人员有义务对此视而不见，即便计划超过了最后期限，或者一个非常有成功希望的计划最后失败，他们也不能失去耐心。
在产品开发的关键阶段，管理人员还要对研究计划加以保护，保护下属免受外人对有关开支、最后期限、市场调查以及预计商业利润等问题的检查和监督。
“15% 原则鼓励员工源源不断的创新思维，同时也保证了3M 的多元化创新。
”3M 中国区研发中心总经理刘尧奇对记者说。
在3M 中国研发中心内，对15% 原则的尊重也促成了很多新奇的发明。
比如，对于 3M 中国研发中心的一个重量级发明——把显示器上的四个发光灯管拆去两个，贴上3M 的增亮膜后能让亮度保持一致的工艺，这个技术最初的想法就来自 3M 中国研发中心资深经理堵光磊15% 的自由思考时间。
结果，世界上有30% 的显示器采用了这一技术。
2点子出来后如何对生产过程以及成本进行把控：引入NPI“3M 有大约 20% 的新产品来自于技术驱动型的发明。
有些技术是面向未来的，可能暂时没有市场需求，但在技术上具有革命性的，我们会先设想一些应用，在实验室里推动起来。
”前端的意可以天行空，可如果每个想法都任凭它自由走下去，不行任何市化控制，最做出一个客并不需要的品就会是极大的浪。
所以，在3M 新品商化流程 (NPI) 被运用到 3M 公司作成本控制的管理准。
NPI管理包括七个：提出新的想法（Ideation ）、形成概念(Concept) 、可行性分析(Feasibility) 、品开(Development)、量化生(Scale up)、入市(Launch)以及反省与改良 (Post-launch) 。
“ 点子的估会有一个非常格的考核流程。
”刘奇介，“原来只有室技人参加的目，一下子会有很多其他的能加入。
比如市部将客需求行分析，制造部分析量可行性，供部分析原材料是否支持，法律法部督是否有不符合法律定的⋯⋯研中心的技人要扮演推者的角色，向的高推荐自己的品，要面来自其他能部的困惑和疑——是否市不好，争手状况，生度或者成本太高，境保指无法完成⋯⋯”之后，每个部都要目的可行性行估，将裁判打出的可行性分数（一般是百分比）行相乘就是最后的果，然后根据打分情况目行排序，再根据排序入立申的流程。
于不格的目，直接“No 。
”“3M 有大 20% 的新品来自于技型的明。
有些技术是面向未来的，可能暂时没有市场需求，但在技术上具有革命性的，我们会先设想一些应用，在实验室里推动起来。
”刘尧奇说，“但这些技术的商业化进程往往比较慢，就拿超薄光学膜技术来说，从发明到正式进入商业化流程，中间经历了五年的时间。
没有人知道什么时候能够做出纳米级别的、几百层的均匀光学膜，而且没人能预测什么时候可以进行整卷大量生产。
往往职能部门否定一个点子是有道理的，要么做不成，要么造价太高。
”NPI 不仅仅在成本的把控方面发挥了巨大的作用，而且也经常使点子“起死回生”，进入再利用环节。
比如，曾经在法国发明的防滑垫在中国市场销售并不理想。
按照过去，一个产品的销售业绩若通过营销努力仍无改善将被停止推广，但NPI的第七个环节“反省与改良”发挥了作用。
中国研发团队经过调研发现，该防滑垫的镂空设计容易造成女性高跟鞋陷入，从而抑制了酒店等服务机构的采购需求；另外该产品进口价格高，于是，中国研发团队进行了二次开发，本地化生产，从而降低成本。
刘尧奇告诉记者，为了降低商业化过程中可能带来的风险，在 3M ，70%~80% 的发明还是由市场驱动。
所谓市场驱动，就是客户要什么，3M 就研发什么。
如何精准把握客户的需求，并在创意正式付诸实施前尽量控制成本减少风险？3M 的“创新小组”发挥着巨大的作用。
创新小组是 3M 最核心最基础的单位，由公司研究人员、生产制造人员、市场开发人员、销售人员、财务人员组成。
他们的关系就像年轻人自由恋爱组合的舞蹈，根据自己的兴趣自愿组合。
在这个组合中，销售人员甚至包括研究人员需要及时了解市场，因为 3M 知道进入 20 世纪 90 年代，如同其他寻求不断创新的许多企业一样，它们所销售的产品绝大多部分属于改进型产品，新近开发出的突破性产品相对稀少。
所以“领导型用户法”应运而生。
它的核心思想是：向领导型用户学习，所谓的“领导型用户”是指在行业内远远走在市场趋势之前的组织和个人，并假定这些领导型用户已经就所面临的问题提出了解决的方法。
所以研发人员的任务就是从他们那里获得开发性创新性产品的思路、灵感和技术。
事实上，用户或者制造商往往可以为研发公司提供创意。
比如说，在化工行业， 7 成新产品创意源自用户；在某些机械行业，近 8 成创意由客户提出。
“正是因为 3M 意识到了用户的重要性，所以在研发新产品时，创新小组会从对行业内具有领先位置的用户访问开始，访问的内容包括他们对产品以及竞争对手的看法，产品销售数据、客户的抱怨程度，从而了解客户隐藏着的需求，使得研发人员创造性地提出新产品的开发思路。
这样一来，我们既可以完善方案，也可以减少研发失误的成本。
”3M 全球研发执行副总裁兼首席技术官 Fred Palenslky 在接受记者采访时表示。
3如何管理研发人员和研发部门：协作的制度保障“扁平化的组织结构能够最大化地激励员工的创新力，让每一个员工都感觉自己是极富有价值的。
”一般来说，公司管理是从构建组织的管理体制入手，旨在达到帮助其高层管理者控制经营活动的目的。
3M 的经理们注重的却是创造“一种能够激发普通员工建功立业的组织环境”。
这种组织环境建立在扁平化的组织结构之上， 3M 深信“权力下放”将会更好地促进整个公司业务的发展。