台湾雅芳公司管理策略

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跨国公司管理期末复习汇总

跨国公司管理一、经济全球化case stady 1 选择1. 经济全球化的趋势？①第二次世界大战以来国际贸易及投资壁垒的不断降低②技术的开展及改革，特别是20世纪90年代信息技术及交通运输技术领域取得的显著进展。

2.经济全球化的构成：生产全球化、市场全球化、金融全球化、技术全球化跨国公司的性质：：跨国公司是指在两个或更多国家建立子公司或分公司，由母公司进展有效控制和统筹决策，从事跨越国界生产经营活动的经济实体。

①跨国性②战略的全球性和管理的集中性③公司内部的相互联系性3.跨国公司的动机：1、寻求市场国内市场规模小、国内市场饱和、大规模投资需要、产品生命周期短、天生型；2、降低本钱廉价劳动力→向不兴旺国家输出低级加工产业；3、战略动机维护或提高公司在某个行业或市场上的竞争力；二、〔一〕全球经济的扫描case stady 25.全球经济的情况：P51A. 全球经济持续复苏，但恢复力正在减弱。

〞表现在兴旺国家经济增长持续低迷，难以改善大幅失业率；而开展中国家及新兴经济体的经济增长也在放缓。

IMF在预测中对世界各国经济增长率均做了下调。

B. 总体看，兴旺国家的经济增长速度慢于全球平均水平，而开展中国家和转轨经济体的开展速度高于全球平均水平。

但兴旺国家的物价一直保持在较低的膨胀水平，而开展中国家，特别是转轨经济国家则面临较严重的通货膨胀。

C. GDP总量排名：美、中、日、德、法、英D.瑞士连续四年成为全球最具竞争力的国家，而其他国家，尤其是美国的竞争力有所下降。

E.经济自由度：中国香港〔8.9〕新加坡〔8.69〕新西兰〔8.36〕瑞士〔8.24〕澳大利亚〔7.98〕加拿大〔7.81〕6.中国的经济情况A. 经济实力：中国的GDP总量排名第二位；中国人均GDP2021年中国人均GDP排名世界第89位，人均GDP为5414美元。

2021年中国人均GDP排名世界第94位，人均GDP 为4361美元。

B.国家竞争力：中国内地的排名在经过数年稳定上升后，今年下降3位，排名第29位。

雅芳分销渠道冲突的解决

雅芳分销渠道冲突的解决林彬华案情回顾：4月8号，当雅芳全球ceo钟彬娴宣布雅芳获得中国惟一的直销试点资格时，众多媒体把焦点聚集于“雅芳”、“直销法”等内容上，几天后雅芳内部经销商出现“逼宫”事件，几十名雅芳内部经销商聚集于广州天河时代广场的雅芳总部。

他们认为公司开展直销损害到专卖店销售利益，从而要向雅芳高层为直销“开闸”后专卖店的生存讨个“说法”。

毫无疑问地把雅芳推到了舆论的风口浪尖上。

渠道冲突是相互依赖的一个渠道成员察觉到另一渠道成员正在阻止或妨碍其完成目标，从而引起压力和矛盾的过程。

渠道冲突的真正原因是“价值链”出了问题。

所有渠道冲突都是由“价值”引起的；因为，营销的基本问题就是“价值交换”；渠道成员之间的关系说到底是“价值交换关系”，“渠道”说到底就是渠道成员们为了降低交易成本而以契约形式明确各方责权利从而形成的价值链。

所以，一切渠道冲突必然是因价值链上的渠道成员之间的价值交换的障碍而起渠道冲突，对于现在的雅芳来说也就是供应商—经销商之间的渠道冲突！对于如何达到渠道的整体目标，他们却都会有各自的主张和要求。

作为中国市场中唯一一家取得直销试点“牌照”的企业，雅芳当然希望通过直销试点来对扩大其在中国的市场占有率、彰显直销优势从而提高竞争力、实现其长期发展战略；然而，经销商们却将直销试点资格视为“不祥之兆”，因为直销试点不但降低了他们的销售预期，而且还使相当数量的存货成为沉重负担，以及前期价值不菲的固定投资付之东流……为了“浴后重生”，即使强大如雅芳的直销企业也不得不直面经营模式转变所带来的渠道冲突“阵痛”！雅芳必须找个方法去适应新的直销游戏规则。

雅芳高层清楚开展直销试点业务对经销商店铺所带来的巨大冲击，并且在不同场合也表达了雅芳肯定不会让专卖店的利益受损失的决心，比如，雅芳全球ceo钟彬娴在北京宣布获得直销试点“牌照”时，就承诺会保障专卖店经销商和销售人员的利益；然而，雅芳所不愿看到的经销商逼宫一幕还是上演了。

台资企业的管理模式与发展战略

台资企业灿坤集团调研报告目录一、全球化路线下的发展战略选择1、集团内部的全球范围整合：全球比较优势集于一身2、外部资源转化为集团优势：从资源有限到资源无限。

3、品牌战略的改弦更张4、全球化战略定位：“世界工厂，世界通路”。

二、垂直架构与集权式管理1、垂直性组织结构2、家族企业治理与改造3、独特的幕僚长制度三、核心竞争力分析1、成本领先2、差异化3、一切服从于核心竞争力4、核心竞争力与多元化扩张四、财务状态与特征1、财会制度2、上市融资3、资金利用效率4、近期资料指针分析五、跨文化人力资源管理与厦门灿坤台干管理模式1、台资企业跨文化管理分析2、台干集中管理的灿坤模式附录1：产品与服务的分析附录2、保密薪酬制分析附录3：灿坤企业文化附录4：吴灿坤创业与经营之道（待续）附录5：调研活动纪实台资企业灿坤集团调研报告台湾灿坤跨国集团成立于1978年，目前已成长为以小家电制造和电子产品销售为主业的大型国际化企业集团。

其厦门灿坤事业股份有限公司成立于1988年，是内地第一家外商独资股份制企业，也是目前唯一的在深圳证券交易所异地B 股上市的公司。

作为灿坤国际集团旗下的子公司，厦门灿坤是其家电事业群的生产基地，主要生产五大主力产品：电熨斗、咖啡壶、煎烤器、瓦斯烧烤器以及煎锅。

在厦门灿坤创业初期，只有员工82人，年营业额60万美元，然而十几年后的今天，灿坤主力产品电熨斗、煎烤器年产量均列全球第一位，咖啡壶产量列全球第二位，2000年营业额高达2.5亿美元，即使在全球经济下滑的2001年，厦门灿坤仍然实现营业额2.68亿美元，净利润0.16亿美元。

2001年公司主力小家电产品销售量达到约3000万台，其中煎烤器1700万台，电熨斗1000万台，咖啡壶300万，其控股子公司上海灿坤公司还生产电饭煲、果汁机、吸尘器等产品，行销全球。

下图清晰地描述了厦门灿坤连续12年的高速增长。

厦门灿坤营业额增长曲线198199199199199199199199199199199200200厦门灿坤定位于做全世界顶尖家电企业的生产基地，其制造事业是整个灿坤集团的“金母鸡”——主要利润的来源（灿坤集团70%的盈利来自于厦门灿坤的制造业）。

目的论指导下化妆品说明书的翻译——以雅芳为例

ＥｘｆｏｌｉａｔｉｎｇＦａｃｉａｌＳｃｒｕｂ，ｄｅｖｅｌｏｐｅｄｗｉｔｈｔｉｎｙｒｏｕｎｄｅｄｍｉｃｒｏ－ｓｐｈｅｒｅｈｅｌｐｓｔｏｒｅｖｅａｌｆｒｅｓｈｅｒ，
ｙｏｕｎｇｅｒｌｏｏｋｉｎｇｓｋｉｎｂｙｇｅｎｔｌｅｓｗｅｅｐｉｎｇａｗａｙｔｈｉｓｌａｙｅｒｏｆＡｐｐｒｏａｃｈｅｓＡｐｐＨｅｄｉｎｔｈｅＥ－Ｃ
三目的论指导下化妆品说明书的翻译策略一目的论指导化妆品说明书的翻译化妆品说明书就是在为化妆品做宣传给消费者留下一个良好的印象从而促使消费者购买产品为了这个目的译者要更加注重消费者心理将消费者放在第一位从而有目的地翻译化妆品说明书以达到销售产品的目的
理论广角２０１３年９期（中）
目的论指导下化妆品说明书的翻译以雅芳为例
ＴｒａｎｓｌａｔｉｏｎｏｆＣｏｓｍｅｔｉｃＩｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎｓｄｕＵｉｎｇｓｋｉｎａｎｄｄｅｆｉｓ．Ｗｊｕｓｔｏｎｅｕｓｅ，ｙｏｕｗｉｌｌｓｅｅｔｈｅｖｉｓｉｂｌｅｉｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔ．
雅芳去死皮磨砂膏本品是雅芳护肤研究中心推荐的特效护肤品。含超微粒分子，圆滑柔和，不伤皮肤。可立即清除积聚于表皮的死皮（又称老化角质）及毛孔内污垢，解决面部皮肤晦暗、粗糙及疲倦问题：木瓜、凤梨等植
ｐｒｅ－ｍａｋｅｕｐＦｏｒｍｕｌａｔｅｄｗｉｔｈｎａｔｕｒａｌｅｘｔｒａｃｔｓｃａｎ
ｅｆｅｃｔｉｖｅｌｙｍｏｉｓｔｕｒｉｚｅｓｙｏｕｒｓｋｉｎ．Ｌｉｇｈｔｗｅｉｇｈｔｆｏｒｍｕｌａａｐｐｌｉｅｓｅａｓｉｌｙｕｎｄｅｒｆｏｕｎｄａｔｉｏｎｔｏ
ｃｏｒｒｅｃｔａｔｒａｎｓｌｕｃｅｎｔ，ｂｒｉｇｈｔ，ｍｏｒｅｆｌａｗｌｅｓｓ

供应链案例集

第01讲案例：风神汽车有限公司的供应链管理一、引言2001年中国加入WTO后,我国的汽车制造业正面临着前所未有的市场竞争环境。

一方面，国内汽车市场中的消费需求日趋个性化，且消费者要求能在任何时候、任何地点，以最低的价格及最快的速度获得所需要的产品，从而使市场需求不确定性大大增加.在捉摸不定的市场竞争环境中,有的企业能够长盛不衰，有的只能成功一时，还有的企业却连一点成功的机会都没有.另一方面，伴随中国加入世界贸易组织（WTO）组织，中国整个汽车工业又将受到国外汽车制造商的冲击和挤压，而且随着市场经济的发展，中国企业原有的经营管理方式早已不适应剧烈竞争的要求。

在这内外交困的环境下，企业要想生存和发展下去，必须寻求新的出路。

经济全球化、制造全球化、合作伙伴关系、信息技术进步以及管理思想的创新,使得竞争的方式也发生了不同寻常的转变。

现在的竞争主体，已经从以往的企业与企业之间的竞争转向供应链与供应链之间的竞争。

因而，在越来越激烈的竞争环境下，供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）成为近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念和管理模式，在企业管理中得到普遍应用.风神汽车有限公司就是其中一个典型范例。

风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司(裕隆集团为台湾省内第一大汽车制造厂,其市场占有率高达51%，年销量20万辆）、广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建的,由东风汽车公司控股的三资企业。

在竞争日益激烈的大环境下，风神公司采用供应链管理思想和模式及其支持技术方法，取得了当年组建、当年获利的好成绩。

通过供应链系统，风神汽车有限公司建立了自己的竞争优势:通过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略合作伙伴关系，优化了链上成员间的协同运作管理模式，实现了合作伙伴企业之间的信息共享，促进物流通畅，提高了客户反应速度，创造了竞争中的时间和空间优势;通过设立中间仓库，实现了准时化采购，从而减少了各个环节上的库存量,避免了许多不必要的库存成本消耗;通过在全球范围内优化合作，各个节点企业将资源集中于核心业务，充分发挥其专业优势和核心能力，最大限度地减少了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离，实现对客户需求的快速有效反应,大幅度缩短订货的提前期；通过战略合作充分发挥链上企业的核心竞争力，实现优势互补和资源共享，共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势。

案例4：雅芳集团的供应链物流管理的突破

②雅芳在中国的扩张也是极有特色的，总部设在广州，利用“两条腿走路”的方式向全国扩展。其中极重要的一点是普通国民的消费心理：广州、深圳往往是日用消费品，特别是化妆品消费的“晴雨表”。
（2）问题与思考
①你如何看待国内打击非法传销后，雅芳改变销售模式的做法？你了解安利吗？能否对比雅芳与安为单位，选择第一个案例，选择第二个案例搜集资料，准备好PPT于课上进行案例讲解，请各组长负责。
注意：讲解时间不超过10分钟。
②雅芳降低成本很重要的方式是物流成本的下降，你认为在化妆品行业中还有哪些降低成本的渠道？是否比雅芳的做法更好？
③为什么化妆品行业是竞争最激烈的行业之一，你认为原因何在？是高利、是市场空间大、是消费趋势、还是进入门槛低。
要求
搜集资料，准备好15页左右的PPT于课上进行案例讲解，请各班长负责。
在“直达配送”项目的脚本下，雅芳给自己设定了三个目标：提升顾客满意度、降低企业库存量、信息流资金流的整合借助物流改革一步到位。
• 2000年10月，雅芳开始构筑基于因特网的DRM 系统，实现企业组织与庞大业务体系的在线管理。
• 为配合DRM系统的推广，雅芳取消了原来各分公司75个大大小小的仓库，改在北京、上海、广州、重庆、沈阳、郑州、西安和武汉八个城市设立八个区域服务中心，每个区域服务中心覆盖相邻省市的产品配送。雅芳生产线上的货物直接从广州运输并存放到八个区域服务中心，各地经销商通过DRM系统直接向雅芳总部订货，然后由总部将订货信息传道区域物流中心，各中心根据经销商所订货物，进行包装、分拣验货等，由第三方物流公司在规定的时间内送到经销商手中。
• 此时，雅芳的供应链体系已经转变为“工厂生产－区域服务中心－送达经销商”模式。

40个物流案例和分析

●把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新订单支持流程3R(R&D一研发、HR一人力资源开发、 CRl客户管理)，和保证订单实施完成的基础支持流程 3T(TCM 一全面预算、 TPM 一全面设备管理、 TQM--全面质量管理)，3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。这是海尔市场链的支持流程。
案例51 值得借鉴的《客户物流服务检核表》
内容提要
本书是为了适应案例教学发展的需要，从国内外经典物流案例中选编了51个能从不同角度反映物流活动的典型案例，分编为 6篇，内容包括：物流战略与规划，采购与生产物流，销售物流，配送与供应链管理，物流信息化，以及客户服务与服务质量，基本上反映了物流活动的全貌。
市场链的管理模式具有以下特点： ●适合企业国际化发展战略。 ●适合企业由产品制造向客户服务经营战略的转变。 ●适合企业开展电子商务，发展网络经济。 ②市场链管理的业务模式海尔集团根据国际化发展思路，形成以订单信息流为中心的业务流程，如图1-2所示。
市场链管理业务模式的具体做法是：
●把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程。
在长距离输油管道中的开发应用
案例42 全国物流信息网案例43 物流与信息流的技术应用案例44 UPS的物流服务
案例45沃格林的顾客服务案例46 中外运的物流服务案例47 爱默公司的质量跟踪与报告
案例48 JC Penney公司的服务质量管理创新案例49 日本大和运输公司运输管理案例50 康柏的物流外包运作
其次，从企业外部看，为了创世界名牌，海尔集团目前整合全球供应链资源、市场资源、科技资源和人力资源。

初创企业应该有用的市场调研案例原创

初创企业调研应学习的市场调研例子【案例一】产品销售情况预测某企业在指定年度营销计划时，营销副总经理召集销售部和市场部经理对产品销售情况进行了预测。

根据该企业以往内部管理情况，营销副总经理个人的判断对营销计划的确定有主导作用，且营销副总经理认为销售经理比市场部经理的判断更准确，他们的意见权重分别是50%、30%、20%。

下表说明他们对市场销售判断的情况。

单位：百万元请根据以上情况进行单项选择判断。

1、营销副总经理预测年度市场销售可以达到（）百万元。

A、167B、156C、171D、1492、综合营销副总经理、销售经理和市场部经理的判断，预测该企业年度市场销售可以达到（）百万元。

A、167.7B、165.4C、170.9D、172.8请根据以上选择判断进行回答以下问题。

3、这种预测方法属于那种类型？通过比较影响条件和因素，评价这种预测方法的有效性。

【案例二】录象机生产制式的分析20世纪70年代，世界上流行来年各种不同的录象带制式：（1）BETA制式（或叫“小二分之一”）；（2）VHS制式（也叫“大二分之一”）。

索尼公司生产的BETAMAX，在技术专家的评价里比“大二分之一”先进得多。

但是后者的生产商是老牌产业巨头松下电气。

在录象带的市场竞争开始之前，松下已经比索尼占有大得多的家电市场并且与其他国家的进口商和电视机生产商建立了比索尼公司密切得多的伙伴关系。

凭借了市场份额的优势，松下在十年内彻底击败了对手索尼公司的优势技术，今天我们已经看不到“小二分之一寸”的录象带了。

根据以上情况回答下列问题。

1、20世纪70年代，录象机生产商和录象生产商各面临的主要风险是什么？2、BETA制式和VHS制式技术的实际结果而言可以得出什么基本判断？3、索尼公司和松下公司的技术竞争过程对于应对市场风险有什么启示？【案例三】雅芳公司的市场调查分析在过去的近100年间，美国雅芳公司（AVON）一门心思关注沿着雅芳小姐几何级数式的增长.雅芳小姐的工作就是将自己的家或办公司布置成雅芳公司各种产品的陈列室,产品包括美容保健产品、妇女衣物的搭配物、小饰物以及甜食等等。

《领导力心理学：管理者的情商领导力修炼》

领导力心理学：管理者的情商领导力修炼课程背景：你是情商高的管理者吗？你擅于激发团队的工作热情吗？你是否常常感觉团队内的人际关系带给你不堪承受的烦恼与压力？你想成为受人尊敬的欣赏式管理者吗？当下属处于糟糕表现时，你懂得如何帮助员工改善情绪状态吗？情绪驱动人，人驱动绩效；提升组织情商，就是提升工作绩效！一个残酷的事实是：全球范围内情商正在下降！（6秒钟情商机构）雅芳Avon公司首席执行官安德拉•琼所说：“情商是雅芳的DNA，因为它对公司整个运营过程中每一环节都至关重要。

”情商是企业成败的决定性因素，是企业应该投资的“蓝筹股”。

“未能发展情绪的自我感知能力的领导者，可能会落入隔绝情绪的窠臼，这会威胁到他们的真我。

事实上，不愿意去发掘自己的内心世界，这不但会削弱你自身的动力，也会损害你激励他人的能力。

”——《哈佛商业评论》您将带领您团队的船开往哪里？您能带领团队的船开多远？取决于团队领导者的情商！提升管理者的情商影响力，提升组织情商，改善组织绩效！情商是被证明能够影响93%的领导力,是最能快速提升整体领导力的一项重要能力。

课程特色：本课程以美国6秒钟情商认机构的情商模型为核心，以“心理学”为核心学科，融合：领导力心理学、管理心理学、职业心理学、工业与组织心理学、情绪心理学、压力管理心理学、积极心理学、发展心理学、认知心理学、心理咨询技术等相关学科的知识点；★定制化：汲取国内外先进的情商管理的成功经验，结合国内企业员工的本土化需求，以及本地化的实践经验而更好地帮助学员进行沟通技能的管理与成长。

★实战性：情商管理相关的技术和方法，均以心理学的实证研究为基础，培训师自身的亲身修炼，并辅之国内学员的大量实践而不断完善，确保学员能从中获得一套真正属于自己的情商改善解决方案。

★职业性：培训后为学员提供后期的辅导沟通，切实帮助学员能学会情商提升的技能，最终改善工作绩效。

课程收益：★管理者自我情绪的觉察认知，识别自我的情商模型，修炼提升领导情商；★学习运用情商思维进行向上管理，协助领导减负，提升管理绩效；★运用情商思维进行团队管理辅导，有效地激励团队士气，提升团队效能；★改善情绪模式，构建开放信任的组织文化氛围，提升组织情商；课程时间：2天，6小时/天课程对象：★中层管理团队、企业核心管理或技术团队、中小企业高层★销售类、客服类、管理类、研发类等岗位核心团队管理者课程方式：讲师讲授，影视分析、案例讨论、互动交流，分组讨论，角色扮演、头脑风暴，现场辅导，催眠放松，自我觉察，行动方案课程模型（基于美国6秒钟情商机构的情商模型）课程大纲导语：揭开情商的神秘面纱1. 6秒钟情商理念：情绪驱动人，人驱动绩效2. 全球的EQ在下降VS情绪革命。

案例研究战略转型助力雅芳中国突破发展危机

全球开创了单层次直销模式，最早在中国注册的外资直销公司，第一个把直销模式引入中国，并且第一个获得
政府颁发的直销牌照，而如今昔日的国际化妆品直销巨头在中国市场却风光不再。 1990年1月23日，
雅芳投资2795万美元，与广州化妆品厂合资成立"中美合资·广州雅芳有限公司"。同年，雅芳在中国正
，放松了对直销的管制。作为全球直销老大的雅芳在中国市场重拾直的老本行，由专卖店营销模式向"专卖店
+直销"的混合营销模式转型。据公开资料显示，2008年雅芳发展的直销员人数已经达到60万人，直销
人员的不断壮大加剧了专卖店和直销员在同一区域对终端客户资源的争夺，专卖店营业成绩迅速下降，专卖店
队伍，支撑零售业务有效开展。最后，重塑商誉。雅芳品牌的影响力在中国市场长期处于下滑状态，它已经沦
为二三线品牌，所以如何提升品牌形象将影响到雅芳市场的恢复与重建。首先通过经销商角色在定位和直销员
转型妥善安置经销商和直销员，挽回经销商和直销员信心。其次，进行品牌运作和公共关系管理，挽救企业外
导读：雅芳是全球最大的直销公司，以生产美容护肤品为主，产品多达两万余种，包括护肤品、化妆品、个人
护理品、香品、流行饰品、内衣、健康食品等。雅芳在全球开创了单层次直销模式，最早在中国注册的外资直
销公司，第一个把直销模式引入中国，并且第一个获得政府颁雅芳是全球最大的直销公司，以生产美容护肤品
Hale Waihona Puke 为主，产品多达两万余种，包括护肤品、化妆品、个人护理品、香品、流行饰品、内衣、健康食品等。雅芳在
和直销员之间的矛盾日益激化。2010年4月，为了扭转销售成绩的急剧下滑，甩掉专卖店大包袱，雅芳将

雅芳案例

如果你面对一个巨大的增长机遇，但却由于供应链受到阻碍而无法从中获益，你会怎么做？雅芳（Avon）面对这种烦恼的时候，著手进行了根本性的改革，这是一次风险很高的尝试，不能确保有收益。

雅芳是世界上领先的美容产品直销商，年营业额为 68 亿美元。

除了化妆品、护肤品、香水和人身护理用品，雅芳还生产范围广泛的礼品项目，包括珠宝、女式内衣和时尚饰品。

它通过 390 万独立的销售代表向 145 个国家的消费者销售。

雅芳每年有 12 亿美元以上的销售额来自它的欧洲区，该区域包括欧洲、中东和非洲的 32 个国家，有 100 多万名销售代表。

但是，在 20 世纪 90 年代，这个区域强大的增长趋势却几乎使它的供应链组织面临崩溃。

雅芳最初的重点是营销和销售，多年来一直忽视了供应链的管理。

回顾 20 世纪 80 年代，在欧洲，雅芳仅仅在 6 个国家设立了分支机构，每一个分支机构都有独自的工厂和仓库来供应当地的市场。

这些分支机构都是独立运作的，有独立的信息系统，没有整体的计划，也没有共同的生产、营销和分销体系。

这种经营方式在小范围内运行得很好。

每个机构都对本地的需求承担绝对的责任。

但是，到了 20 世纪 90 年代初期，雅芳就开始把它的关键品牌进行全球化，并且通过推出新产品、新包装和广告活动来改变自己的形象，旨在争取更年轻的消费者。

雅芳计划把欧洲区的营业收入翻一番，从 1996 年的 5 亿美元增长到 2001 年的 10 亿美元。

雅芳意识到，把现在以国家为基础的供应链模式复制到每个新市场成本很高，并且很难操作。

行政副总裁鲍勃•托特（Bob Toth）解释说：“10 年前我们一个国家一个国家地经营，采用了一种权力非常分散的管理模式。

但是，现在我们不能这样参与竞争了。

”首要的问题是公司的销售周期与供应链根本不匹配。

在大部分欧洲市场，雅芳每三个星期就会开展一轮新的销售活动─推出新的宣传材料、新的赠品和促销活动。

这种短销售周期是雅芳直销模式的基石。

玫琳凯营销战略

组员：一、化妆品市场大环境二、玫琳凯现状分析三、大学护肤品市场分析（一）、护肤品市场分析（二）、大学市场简单描述（三）、相关调查情况四、宜宾大学市场消费者分析五、主要竞争对手分析（一）、玫琳凯和雅芳的现状分析（二）、相关方面比较1、玫琳凯和竞争对手的营销体制和渠道构成2、市场份额和区域、行业分布用户构成3、产品开发及特殊资源4、人力资源特色5、企业文化6、管理哲学7、经营之道8、网络营销9、客户服务六、市场定位（一）、目标市场细分（二）、产品形象定位（三）、产品功能定位七、SWOT分析（一）、优势和劣势1、优势2、劣势（二）、机会和威胁1、机会2、威胁（三）、SWOT表格分析八、现有营销策略及相关制定（一）、4P策略分析1.产品策略2、定价策略3、分销渠道策略4、促销策略（二）、宜宾学院市场营销战略一、化妆品市场大环境根据2002年更新的《中国美容护肤品市场状况》，我们可以看到：1、内地化妆品市场主要划分为护肤化妆品、美发化妆品、美容化妆品以及其他类型化妆品四种主要类型。

护肤化妆品（如润肤露、面膜、洗面乳等）：市场品牌竞争激烈，其中最面用品和沐浴露。

资料来源：China Infobank美发化妆品（如洗发水、定型水、发乳等）：市场领先的主要是大型中外合资品牌，其中以洗发水为主，其次为造型摩丝和定型啫喱。

美容化妆品（如唇膏、胭脂、粉底等）：唇膏占据较高份额，其次则是香水，而市场上还未有明显领先的品牌出现。

其他类型2、内地化妆品进口的主要国家/地区及相关比例也指出，香水主要进口自法国，占同类产品进口额的82%，而唇用品、眼用品主要来自台湾地区，指甲用品和粉类用品包括护肤品在内主要大头都是美国，护肤品类占有26.5%，法国仅次于美国，为16.45%。

二、玫琳凯现状分析【当前，任何一个大的企业集团要想决胜全球，中国市场的拓展起了极为重要的作用。

中国人口众多，化妆品消费水平低，化妆品市场潜力大，消费层次与群体差异巨大。