据说巴斯夫靠这样管人 成了全球最大的化工厂

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摘要

如何有效地生产粮食是人类一直面临的重大问题。据估计，全世界每年竟有1／3的粮食因受到病虫和杂草危害而遭受损失。120年前，巴斯夫公司创立于德国路德维希港，它一直为发现和生产各种农业化学品而孜孜不倦地工作。目前，巴斯夫公司经营着世界最大的化工厂，并在35个国家中拥有300多家分公司和合资经营企业及各种工厂，拥有雇员13万人。

巴斯夫公司之所以能够在百年经营中兴旺不衰，在很大程度上归功于它在长期的发展中确立的刺激劳动力的五项基本原则。具体地讲，这五项基本原则是：

（1）给员工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量

不同的人有不同的工作能力，不同的工作也同样要求有不同的工作能力的人。企业家的任务在于尽可能地保证所分配的工作适合每一位职员的兴趣和工作能力。巴斯夫公司采取四种方法做好这方面的工作：①数名高级经理人员共同接见每一位新雇员，以对他的兴趣、工作能力有确切的了解；②除公司定期评价工作表现外，公司内部应有正确的工作说明和要求规范；③利用电子数据库贮存了有关工作要求和员工能力的资料和数据；④利用“委任状”，由高级经理人员小组向董事会推荐提升到领导职务的候选人。

（2）论功行赏

每位员工都对公司的一些成就做出了自己的贡献，这些贡献与许多因素有关，如他的教育水平、工作经验、工作成绩等，但最主要的因素是员工的个人工作表现。

巴斯夫公司的原则是：员工的工资收入必须看他的工作表现而定。他们认为，一个公平的薪酬制度是高度刺激劳动力的先决条件，工作表现得越好，报酬也就越多。因此，为了激发个人的工作表现，工资差异是必要的。另外，公司还根据员工表现提供不同的福利，例如膳食补助金、住房、公司股票等等。

（3）通过基本和高级的训练计划，提高员工的工作能力，并从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才

除了适当的工资和薪酬之外，巴斯夫公司还提供广泛的训练计划，由专门的部门负责管理，为公司内部人员提供本公司和其他公司的课程。公司的组织结构十分明确，员工们可以获得关于升职的可能途径的资料，而且每个人都了解自己站在哪个岗位。该公司习惯于从公司内部选拔经理人员，这就保护了有才能的员工，使他们消除了因公司从外部聘请人员而影响他们升级的顾虑。因此，他们保持很高的积极性，而且明白有真正的升职机会。

（4）不断改善工作环境和安全条件

一个适宜的工作环境，对刺激劳动力十分重要。如果工作环境适宜，员工们感到舒适，就会有更佳的工作表现。因此，巴斯夫公司在工厂附近设立各种专用汽车和火车设施，并设立弹性的工作时间。这些深得公司雇员的好感。

巴斯夫公司建立了一大批保证安全的标准设施，由专门的部门负责，例如医务部、消防队、工厂高级警卫等。他们都明

白预防胜于补救。因此，全部劳动力都要定时给予安全指导，还提供必要的防护设施。公司经常提供各种安全设施，并日夜测量环境污染和噪声。各大楼中每一层都有一名经过专门安全训练的员工轮流值班，负责安全。意外事故发生率最低的那些车间，会得到安全奖。所有这些措施，使公司内意外事故发生率下降到很低的水平，使员工有一种安全感。

（5）实行抱合作态度的领导方法

巴斯夫公司领导人认为，在处理人事关系中，激励劳动力的最主要原则之一是抱合作态度的领导方法。上级领导应像自己也被领导一样，积极投入工作，并在相互尊重的气氛中合作。巴斯夫公司给领导者规定的任务是商定工作指标、委派工作、收集情报、检查工作、解决矛盾、评定下属员工和提高他们的工作水平。

在巴斯夫公司，如果上级领导人委派了工作，就亲自检查，员工本身也自行检查中期工作和最终工作结果。在解决矛盾和纠纷时，只有当各单位自行解决矛盾的尝试失败后，才由更上一级的领导人参与解决。

巴斯夫公司要求每一位领导人的主要任务就是根据所交付

的工作任务、工作能力和表现评价下属员工，同时应让职员都感觉到自己在为企业完成任务的过程中所起的作用。如果把巴斯夫公司刺激劳动力的整个范畴简单地表达出来，那就是“多赞扬，少责备”。

巴斯夫公司的多年经验表明，抱合作态度的领导方法，由于能使雇员更积极地投入工作和参加决策，因此这是一个为达到更高生产率而刺激劳动力的优越途径。

该公司由于贯彻了上述五项基本原则，近10年来销售额增长了5倍。目前，巴斯夫公司生产的产品品种达6000种之多，每年还有数以万计的新产品投入市场出售。

人力资源--实现巴斯夫战略目标的基石

巴斯夫要持续做“The Chemical Company”，而实现这一战略的前提是具备“全球领先的人才发展策略”。

连续多年，巴斯夫被美国《财富》杂志评为最受赞赏的公司，并多次名列化学品行业榜首。在中国，巴斯夫是中国化工业领先的外国投资者之一，将其竞争对手远远甩在身后，在华雇员人数也在迅速增长。

公司在中国发展得如此之快，得益于不断被培养出来的各个级别的人才所做出的贡献。在这些人才中，有内部成长起来的，有市场招聘而来的，也有通过收购整合获得的。这意味着巴斯夫需要有极强的整合能力和完善的人才培养体系及职业发展平台。作为负责大中华区人力资源的全球副总裁，梁雅萍在人力资源领域显得游刃有余，并对巴斯夫在中国的人才储备与扩张做出了贡献。

“OneHR”

《首席人才官》：作为全球最大的化工企业之一，巴斯夫一直提倡人文关怀，在人才培养方面有哪些具体做法体现“以人为本”的？

梁雅萍：有很多公司都在提“以人为本”这样一个概念，但巴斯夫是通过实际行动将“人”置于公司战略中的。在巴斯夫全球的2015年四大战略支柱，和巴斯夫亚太区的2020年战略中，都包括了“建立行业最佳团队”，体现了我们从战略高度对人力资源的重视。

谈到“人”，其中最为关键的是人才选拔、培养和留用，需

要制定一系列策略去实现。首先是人才选拔。我们自己有一套系统叫“巴斯夫资质”，不单是用于招聘，也用于员工绩效管理等多方面。巴斯夫招聘的一大的特点是在大中华区总部所在的上海地区成立了专门的招聘中心，由这个部门统一负责整个中国的招聘。这样做的好处是资源共享，将合适的人才放在合适的位置。

另外在人才培养方面我们有全面又系统化的机制，不仅有在职培训、课堂培训，还有丰富的网上自学资源。比如我们根据员工不同的岗位、职业背景、表现、需求等情况提供个性化的业务培训；对一些比较软性的技能如领导力等，我们不仅提供有针对性的管理课程培训，也会通过不同形式把来自不同公司、拥有不同背景的员工聚在一起，这样他们能有更多机会和不同的人结识、分享经验。新员工的“红地毯”迎新项目，分别开设了针对专业人员、一线生产人员和管理人员的三种不同类型的专场。高潜力的优秀人才培养计划包括大中华区、亚太区及全球3个层级的培养。

《首席人才官》：这样一些举措对人力资源提出了怎样的挑战？

梁雅萍：当公司开始重视“人”的工作时，就会对人力资源