据说巴斯夫靠这样管人 成了全球最大的化工厂
巴斯夫的成功秘笈
巴斯夫的成功秘笈
巴斯夫的成功秘笈
陈安琪
【摘要】1865年创⽴于德国路德维希港的化⼯企业巴斯夫是⽬前世界上最⼤的化⼯公司。
长期以来，巴斯夫遵循可持续发展的战略获得了巨⼤的成功。
1982年，巴斯夫在⾹港成⽴了巴斯夫中国有限公司。
⽬前，巴斯夫已在上海、南京、沈阳、吉林等多个城市成⽴了10家全资公司和9家合资企业、8家办事处，雇员超过4000⼈，成为中国化⼯企业领先的外国投资者之⼀。
其主要业务包括化学品、塑料、特性化学品、农⽤产品和营养品，范围⼗分⼴泛。
【期刊名称】《中国⽯化》
【年(卷),期】2005(000)009
【总页数】2页(P36-37)
【关键词】巴斯夫;化⼯公司;化⼯企业;可持续发展;有限公司;合资企业;农⽤产品;化学品;投资者
【作者】陈安琪
【作者单位】⽆
【正⽂语种】中⽂
【中图分类】⼯业技术
环球⽯化巴斯夫的成功秘笼1865年创⽴于德国路德维希港的化⼯企业巴斯夫是⽬前世界上最⼤的化⼯公司。
长期以来，巴斯夫遵循可持续发展的战略获得了巨⼤的成功。
1982 年，巴斯夫在⾹港成⽴了巴斯夫中国有限公司。
⽬前，巴斯。
basf巴斯夫人的故事读后感
basf巴斯夫人的故事读后感（实用版3篇）目录（篇1）1.巴斯夫公司的简介2.读《basf 巴斯夫人的故事》的感悟3.巴斯夫人的领导力和创新精神4.巴斯夫人的企业文化和价值观5.对中国企业的启示正文（篇1）巴斯夫（BASF）是德国的一家大型化工企业，成立于 1865 年。
公司总部位于德国路德维希港，是全球最大的化工企业之一。
巴斯夫的产品涵盖了化学品、塑料、涂料、化肥等多个领域，其业务遍及全球 100 多个国家和地区。
最近我阅读了一本关于巴斯夫公司的书——《basf 巴斯夫人的故事》，这本书让我深感震撼。
巴斯夫人（Verena Rasch）是一位极具领导力和创新精神的女性，她在一个以男性为主导的行业里取得了巨大的成功。
她的成功不仅体现在巴斯夫公司的业绩上，还体现在她对企业文化和价值观的塑造上。
巴斯夫人的领导力和创新精神值得我们学习。
在公司成立初期，巴斯夫就注重研发和创新，不断开发新产品。
在巴斯夫人的领导下，巴斯夫公司在 20 世纪初迅速崛起，成为欧洲最大的化工企业之一。
此外，巴斯夫人还非常注重企业文化和价值观的传承。
她认为，企业的成功不仅仅取决于产品的质量和市场占有率，还取决于员工的素质和企业的形象。
巴斯夫人的企业文化和价值观给我留下了深刻的印象。
她提倡尊重、诚信和团队合作，这些价值观已经成为巴斯夫公司的核心竞争力。
巴斯夫人还强调企业的社会责任，认为企业应该为社会和环境的可持续发展做出贡献。
对于中国企业来说，巴斯夫人的故事有很多启示。
我们应该注重研发和创新，提高产品的质量和技术含量。
同时，我们还应该注重企业文化和价值观的传承，提高员工的素质和企业的形象。
最后，我们应该承担社会责任，为社会和环境的可持续发展做出贡献。
总之，《basf 巴斯夫人的故事》是一本值得一读的书。
巴斯夫人的领导力和创新精神、巴斯夫人的企业文化和价值观以及对社会和环境的关注，都值得我们学习。
目录（篇2）1.巴斯夫公司的简介2.巴斯夫人的故事背景3.读后感的主要内容4.对巴斯夫人的评价5.对巴斯夫公司的启示正文（篇2）巴斯夫公司是一家全球领先的化工公司，成立于 1865 年，总部位于德国路德维希港。
为何巴斯夫能够长期雄踞全球化工第一企业？
为主。工业品方面包括电子/电气、医疗器械、浇注弹性 体、挤塑、替代能源等，产品包括各种接头、MCB板、 液透析器、轮子、太阳能板支架等。在产品创新方面， 巴斯夫以行业和客户为导
向，关注聚焦重点行业，在这些重点行业里开发生产附 加值高的产品。创新优势巴斯夫还有两个最大的优势， 第一个优势是一体化生产基地。据Tony Jones介绍，巴斯 夫在全球有6个
和方法是巴斯夫保持全球第一的最主要原因。从全球大 趋势来看发展需求巴斯夫创新理念是：从全球大趋势推 测市场需求，进而分析产品需求，最终得到并研发可满 足相关特性需求的化工产品。
全球大趋势包括资源与气候、城市化、人口增长与老龄 化、个性化、全球化等大趋势，这些大趋势会带来市场 需求，例如资源与气候大趋势产生的一个市场需求是能 源需求不断增长，以及气候保
胶做的食品传送带。创新以行业和客户为导向从大的趋 势来看，巴斯夫为了更好地理解客户需求，将市场细分 为四个主要行业：建筑、交通、消费者、工业品。在建 筑行业，巴斯夫创新产品主要
用于建筑保温;在交通行业应用多种多样，如汽车引擎部 分、外饰件等，其最主要的研发创新方向是汽车减重的 趋势;在消费品行业主要用在一些鞋材、纺织等行业，创 新方式以和一些品牌合作
力的市场。巴斯夫将继续坚持以往的战略，持续不断的 在中国投资，增加中国市场所占的份额。
skfjejwn 现货原油返佣 原油返佣怎么返的 原油返佣网靠谱吗 原油返佣是im，通过多种方式来帮助客 户提升产品的加工性能，从各个方面优化客户的产品， 从而提高其竞争力。此外巴斯夫还为客户提供可持续发 展的解决方案，不
光是从安全的角度，同时包括现有金属材料替代方案， 如减重趋势应用。对于中国市场，无论从GDP、资源需求 来看，还是人口增长与老龄化、城市化、个性化需求来 看，都是一个非常有吸引
巴斯夫成功实施绿色供应链管理的案例背景及现状
巴斯夫成功实施绿色供应链管理的案例背景及现状巴斯夫股份公司，是一家德国的化工企业，也是世界最大的化工厂之一。
作为全球领先的化工公司，巴斯夫认为，在企业社会责任方面，企业不能只满足于独善其身，而是应当带动整个行业和供应链上的合作伙伴一起努力。
巴斯夫始终致力于通过促进供应链上企业相互间的学习与合作，积极推动供应链上企业社会责任的落实，从而打造一条贯穿供应链的责任价值链。
供应商是巴斯夫价值链中非常重要的组成部分。
巴斯夫旨在携手其供应商，共同创造价值、降低生产风险。
巴斯夫的供应链管理始终坚持以可持续发展为导向，公司的主要目标是不断提升供应商的可持续发展意识，并以透明的沟通方式帮助他们达到巴斯夫的标准和期望，携手为化工行业的可持续发展做出贡献。
在中国，如何建立可持续发展的供应链也是目前化工行业所面临的最严峻的挑战之一，而随着公众对环境保护和社会责任意识的不断提高，形成了在本土化工供应链上推动可持续发展理念的有利环境。
为了帮助中国化工行业的供应商不断加强其企业社会责任和可持续发展意识，并不断提升其环境、社会和治理（ESG）绩效，巴斯夫于XX年XX月与XX大学签署谅解备忘录，联合开发巴斯夫中国供应商可持续发展培训课程。
巴斯夫中国供应商可持续发展培训课程将来自于商学院的理论知识和巴斯夫的行业实践经验进行有机地整合，为中国化工行业供应商提供了及早识别、管理和降低风险的实践工具及能力建设支持。
课程内容主要涵盖了环境保护、健康与安全、劳工与人权以及治理和管理等方面的内容。
通过培训，供应商们将获得实用的工具、经验和知识以帮助其达到行业标准和巴斯夫的期望。
此外，项目也有助于他们提高企业社会责任意识和可持续发展绩效，增强他们在国内和国际市场的竞争力。
课程于XX年XX月XX日正式启动，来自40多家巴斯夫供应商的近100名代表，包括企业高管和环境、健康与安全经理参加了首场培训。
在课程结束后，所有巴斯夫供应商都签署了“巴斯夫供应商可持续发展宣言”，承诺不断提高其环境、社会、治理绩效。
巴斯夫：最好的雇主如何炼成
【企业文化】巴斯夫：最正确雇主是这样炼成的企业跨国经营时要面对两国文化冲突的问题，两国之间的文化差异越大，该企业要进行跨国经营就越困难。
尽管跨文化经营和管理已经是老生常谈了，但如果想要在今天日趋激烈的国际竞争环境拥有一席之地，跨国公司面临的最大挑战仍然是跨文化管理。
【关键词】跨国公司 文化差异 巴斯夫全球领先的化工公司——巴斯夫〔BASF 〕，有着11万职工的大型跨国企业多年被评为《财富》全球最受赞赏化工公司，连续2年蝉联“中国杰出雇主”称号。
在这样一个大型组织里，如何让每名职工得到提升并对组织产生持续奉献？在中国，巴斯夫近十年平均每年以20%的速度增长，人才发展同样是巴斯夫遇到的最大挑战之一。
2010年，巴斯夫在庆祝进入中国125周年时确定了继续深耕中国市场的策略，而在此前的2008年，在巴斯夫全球副总裁、大中华区人力资源负责人梁雅萍带领下，人力资源部就已做好了前瞻性的人力资源规划。
梁雅萍，巴斯夫全球副总裁、大中华区人力资源负责人。
“我们在人才吸引、融合、培养和保留等方面都做了很多准备工作，在未来相当一段时期内，我们都会围绕巴斯夫在中国市场的战略，进行人力资源布局。
” 梁雅萍说道。
多元包容 海纳百川多元化和包容性是巴斯夫重要的企业文化之一，巴斯夫大中华区七千多名职工来自于全球30多个国家和地区，是一个非常多元化的团队。
通过多元与包容两者的完美结合，公司一方面欢送每一个职工发挥独特的能力与优点，另一方面鼓励大家相互信任、尊重和取长补短，创造更为和谐的团队氛围。
巴斯夫的多元化不单是指年龄、国籍、人种和肤色多元化这样简单，他们更关注每位职工的背景和经历。
巴斯夫是一家全球化的化工公司，职工来自不同行业、不同国家和地区，有着不同的成长经历、专业背景和工作经验，这些职工都能被巴斯夫包容，都可以在这里找出自己感兴趣的职业发展路径。
梁雅萍说，随着业务的持续扩大，巴斯夫将继续壮大人才队伍，让职工们都能在这里找到合适的位置，在相互尊重、坦诚对话及多元包容的文化氛围中，打造最正确团队，共同再创佳绩。
北京大学《EMBA人力资源管理案例教学》案例辑
北京大学《EMBA人力资源管理案例教学》案例辑目录：■绩效考评与控制◎《光明日报》1998年12月14日报道：（节选）◎白铭的跳槽◎北电网络注重过程的考核■奖励管理◎奖励的管理◎赏罚有据的摩托罗拉■劳动关系◎沃里克公司的第二个春天◎一起人才流动的“官司”■人力资源规划◎IBM矩阵式的组织结构◎达纳公司◎怎么办■员工激励和沟通◎3M公司和“花王”公司◎IBM公司：非同一般的激励◎成功源于科学的激励方法◎迪特尼公司◎福特汽车公司的人员管理◎美国“硅谷”中的坦丁姆◎赵副厂长该怎么办■员工培训与事业发展◎IBM公司◎访问竞争对手◎搞员工培训值得吗■职工招募与选拔◎广州牙膏厂销售员的选拔◎红旗轻工设计院选择干部◎机器制造厂的人事决策◎纽约联合印刷公司的“择人之道”◎斯坦罗泰克公司的人员招聘■职务分析◎乔利民是不是个好科长■总案例◎激励与开发《光明日报》1998年12月14日报道：（节选）赛特购物中心B2（该楼层主要经营家电、日用品等），过去考核员工是把他（她）的销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况汇总在一块考评，根据综合考评的结果来发放奖金。
这样就可能出现销售业绩单项突出的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多，严重影响了员工的积极性。
1998年9月份起，中心推出了一套新的改革措施。
具体地说，就是首先把总奖金的40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿一档；第二名拿二档…；最后一名，如果是有客观原因（如生病、事假等）而排在最后一名，则可以按序拿最后一名的奖金，如果没有客观原因而排在最后一名，则不能按序拿最后一名的奖金，而是直落到底，拿收底奖金50元。
其次再把总奖金的20%提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。
再其次是拿出总奖金的5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。
剩下的总奖金的35%才按过去的办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合考评。
巴斯夫成为老大是有基因的，因为它曾是老大的小弟
巴斯夫成为老大是有基因的，因为它曾是老大的小弟它曾是德国化工的龙头，巴斯夫的老大。
因为二战，它遥远得如同史前文明。
它是IG法本公司（Interessen-Gemeinschaft Farben industrie AG）。
IG法本的雏形是3家德国化工巨头组成的利益集团，分别是阿克发（Agfa）、巴斯夫（BASF）和拜耳（Bayer）。
一战时，为了加强德国的化工实力。
德国政府又授意另外5家利用煤焦油制造合成染料的公司加入，分别是卡塞拉（Cassella）、格里斯海姆（Griesheim）、韦勒（Weiler）、赫斯特（Hoechst）和卡勒（Kalle）。
随后，德国战败，经济陷入长期萧条。
而在国际市场，美国杜邦化学康采恩也对其进行挤压。
内外交困之下，1925年12月2日，巴斯夫、赫斯特、拜耳等公司迅速合并，成立了IG法本公司。
1926年法本公司的监事会IG法本甫一成立就成为世界最大的化工企业，资本总额高达11亿马克，员工总数超过了10万。
仅仅4年后，IG法本公司就已经在全世界的93个国家建立了超过500家分公司。
1933年，纳碎党领袖希特勒登上世界政治舞台。
希特勒IG法本公司向纳粹党提供了30万马克助其竞选，占纳粹党所获捐助总额的1/10。
作为回报，IG法本公司包揽了几乎所有化工产品类的政府订单，尤其是扩军备战必需的一些军事物质。
希特勒本人亦对IG 法本公司青睐有加。
在希特勒制定四年备战计划中，IG法本公司董事会成员卡尔.克劳赫担任其中一个领导职务。
1939年，二战爆发。
德军每攻下一个地区，IG法本公司就会将那里的化工厂据为己有。
战争初期德军的节节胜利，令IG法本大发横财。
1932年，IG法本的全部收益还只有4800万马克；到1943年，这一数字已经增长到了惊人的8.22亿马克。
与此同时，IG法本大量生产合成燃料和合成橡胶这两种关键性的战略物资，对德国侵略战争又起了非常重要的推动作用。
这时的IG法本公司无疑成了盟军的心腹之患。
“个人与团队管理”100题机考案例
“个人与团队管理”机考案例案例1：2001年，GE继续享有世界上最受赞许的公司、全美最受推崇的公司、全球最受尊敬的公司的……根据以上案例，回答以下各题。
1、内部员工互相交换职位是一种常用的学习方式，这种学习方式的适用范围是（C）。
C、在较长的时间里熟悉新的角色和任务2、内部员工互相交换职位是一种常用的学习方式，这种学习方式的适用者主要是（B）。
B、想承担更多的任务和增强灵活性的人3、根据GE年报关于全球化学习的论述，说明（C）。
C、只有把学习与实践结合起来，才是真正的学习4、发展循环周期包括7个步骤，GE公司的员工倾听客户意见、亲身体验并学习了客户营运方式，这属于其中的（B）。
B、明确发展要求5、为员工选择合适的发展方法取决于多种因素，其中不包括（B）。
B、领导者偏好案例2：2002年，浪潮软件全年实现主营业务收……根据以上案例，回答以下各题。
……根据以上案例，回答以下各题。
1、浪潮软件培养金、白、蓝三类人才，说明(C)。
C.一个优秀的团队必须要有多种角色的人，必须具有广泛的技能和经验2、浪潮软件ElS管理层根据企业需要和个人意愿多次调整工作岗位，部分原来表现并不出众的员工在调岗后成为核心骨干。
这种情况说明(A)。
A.充分地发挥了员工的技能与技术3、浪潮软件的组织体系的最高端是客户，公司领导和员工处于同一个水平线上，这说明(D)。
D．员工有独立处理问题的管理权力，并能够承担相应的责任4、根据任务、团队、个人需要划分团队发展的阶段，浪潮EIS团队现在处于(A)阶段。
A.成熟5、团队的类型有很多，浪潮殿EIS团队属于(A)团队。
A.有明确领导的案例3：2009年10月，钱玲因业绩突出被任命为其所在集团一分公司的区域经理兼电脑培训学校校长……根据以上案例，回答以下各题。
1、钱玲的团队处于团队发展过程中的（C）阶段。
C、形成2、钱玲的团队目前所处的发展阶段，较高水平的需要是（B）。
B、个人需要3、钱玲的团队目前所处的发展阶段的特征是（D）。
巴斯夫超过陶氏成为全球化工领先者
约成本 ２ ９ 欧元 。 ．亿 巴斯 夫公 司新 组 建的催 化剂分 部主要 由前 安格业 务组 成 ， 其在 荷兰 Ｄ ｅ 的 Ｇ Ｌ催 化剂 装 置能 ｅＭｅｍ Ｔ
力将 大大增 长 。该 公 司向在 卡塔尔 的 沙索 公 司 Ｇ Ｌ装 置供 应 催化 剂 。 巴斯 夫也 将 使 其在 南 京 的化 工 Ｔ 催化 剂装 置（ 从安 格手 中收购 ） 扩能 ， 以供应 中国和 亚洲 的邻 近 国家 。在上 海漕 泾 暂 时关 停 的 四氢 呋喃
达 到 ４９亿 欧元 （２ １ ５ ８亿美 元 ） 而 陶 氏化 学公 司为 ４ １ ， ９ 亿美 元 。 巴斯 夫公 司 ２０ 在 欧洲 和北 美地 区 ０ ６年 的销 售额 有所提 高 ， 在亚 太和拉美 地 区的利 润下降 ， 但 主要是 由于在上 海漕 泾 的 四氢 呋喃 （ Ｈ ） 置关 Ｔ Ｆ装 停， 以及在 拉美 的农化产 品 利润减少 。该 公 司 ２ ０ 的息 税前 利润提 高 １ ％ ， 到 ７ ． 欧元 ； 括 ０ ６年 ８ 达 ２６亿 包 石 油和天 然气在 内 的全年销 售额增 长 ２ ％ ， 到 ５ ６亿 欧元 ， 一次突 破 ５０亿 马克 。２０ ３ 达 ２ 第 ０ ０ ６年通过 并购 带来 的贡 献为 ４ ２亿 欧元 ， 特别是 收购 了安格 公司和 德 固赛 公 司建 筑化 学品业 务 。该 公 司近期 目标是 到 ２０ ０ ８年节减 年开支 ３亿 欧元 。新 收购 的业务 整 合 于 ２０ ０ ７年 中期 完 成 ， 计 通过 收 购可 到 ２ １ 预 ００年年 节
巴斯夫公司的发展历史
巴斯夫公司的发展历史巴斯夫集团是世界第三位、德国第二位的以化工为主体的大型跨国化学公司，在1996年美国《幸福》杂志评选"出的世界最大的500家公司中排名第82位。
巴斯夫集团的业务遍及世界170多个国家和地区，在39个国家设有140多个生产厂，生产8000余种产品。
其主要业务分布包括：·保健和营养品·染料和涂料·石油和天然气·化学品·塑料和纤维·其它业务巴斯夫集团是上市公司，其股票在欧洲78个大城市挂牌上市。
集团总部设在德国路德维希港。
一、发展简史巴斯夫集团130多年的发展史可分为六个阶段。
1．染料时期（1865～1901年）这一时期，巴斯夫集团的前身----巴登苯胺碱厂经过30多年的发展，在其研究部门的不懈努力下，不断推出新的染料，使之成为世界上最大的染料生产企业。
1865年4月27日，由恩格霍恩（F．Engelhom ）建立了"巴登苯胺碱厂"，当时只有职工30人。
恩格霍恩为一家煤气厂厂主，他从1961年就开始从煤焦油生产苯胺和品红。
1870年，巴登苯胺碱厂从煤焦油生产葱酮染料，接着生产了亚甲基蓝，坚牢红、金胺、靛蓝，阴丹士林蓝等染料，并在德、法、美、俄等国建立了染料生产和销售机构。
1888年，开发出了接触法硫酸生产工艺，开始生产高浓度硫酸。
1900年，巴登苯胺碱厂已成为世界上最大的化工厂之一、拥有职工6207人，其中有148名化学家、75名工程师、305名销售人员。
2．化肥时期（1901～1923年）这一时期，巴斯夫集团（巴登苯胺碱厂）开发出了HaberBosch合成氨工艺，并成功地合成了尿素，揭开了其历史发展新的一幕。
1907年，巴登苯胺碱厂与拜耳、阿克发公司合资收购了奥古斯特C维多利亚煤矿（Auguste Victoria CoaI Mine），以确保原料的供应。
1908年，巴登苯胺碱厂开发了用氢和氮高压合成氨工艺（Haber--Bosch工艺）。
巴斯夫案例
巴斯夫：供应链上的“点金术”字号：T|T2012年10月25日13:27 万联网作为世界上最大的化工公司之一的巴斯夫，上下游链条每年共向市场投放新产品达上万种。
庞大的供应链条在SCM这根有着神奇魔力的指挥棒下，信息、资金、物流等变得井然有序，在高标准的执行规则下整个供应链不断增值。
巴斯夫是怎样让如此长的供应链条舞出了高效与和谐，下面我们来解密巴斯夫供应链管理的协同方略。
随着企业规模的不断扩大，产业链条的不断延伸和拓展，科学的供应链管理（SCM）正日益成为企业管理重视的领域。
通用电气原CEO杰克·韦尔奇说过，如果你在供应链上不具有竞争优势，就干脆不要竞争。
作为世界上最大的化工公司之一的巴斯夫，上下游链条每年共向市场投放新产品达上万种。
庞大的供应链条在SCM这根有着神奇魔力的指挥棒下，信息、资金、物流等变得井然有序，在高标准的执行规则下整个供应链不断增值。
巴斯夫是怎样让如此长的供应链条舞出了高效与和谐，下面我们来解密巴斯夫供应链管理的协同方略。
从1865年德国路德维希港的一家小染料厂到如今世界化工领域的“大亨”，巴斯夫依靠不断完善、日趋成熟的供应链体系，扬长避短，形成了强大的开拓市场、占领市场的能力。
回望巴斯夫近一个半世纪的成长路，合作共赢的脉络清晰可见。
2004年3月,巴斯夫推出新标识,在字母“BASF”前方多了两个相互配合的小方块，象征着联合、共赢的理念。
作为综合性的跨国企业，巴斯夫在供应链管理方面高标准审核、精细化管理、一体化协作，可谓将合作共赢的理念深入到了细枝末节。
由于上下游业务几乎涉足了供应链的各个环节，巴斯夫利用自身优势，将诸多环节紧密地连接在一起，变无序为合力，形成一个资源共享、互助共赢、持续发展的战略联盟。
2011年，巴斯夫在全球的原材料供应商超过6000家。
“帮助客户在气候保护、能源效率、营养以及交通运输等领域找到应对挑战之道，将有助于我们成为更有吸引力的合作伙伴。
”巴斯夫如此描述其乐于帮助合作伙伴的意义。
世界上著名的化学品公司排名情
世界上著名的化学品公司排名情况世界上著名的化学品公司排名一：德国巴斯夫集团巴斯夫总部设在路德维希港，在39个国家设有350多个分厂和公司。
其中在德国国内的生产厂家共有60多个，分别位于路德维希港、明斯特、汉堡、斯图加特、曼海姆、维尔茨堡、科隆等城市。
位于路德维希港的巴斯夫集团总部和巴斯夫股份公司像一座小城市，占地面积达7平方公里。
这座小城市共有1750座建筑，100公里的街道，200公里的铁轨，2500公里的管道，建有5座发电站，此外，巴斯夫还有自己的医院，旅行社，火车站。
在路德维希港工作的职工共有 5.5万人。
巴斯夫股份公司(BASF AG)为巴斯夫集团中最大的企业。
巴斯夫的不少产品是从原油和天然气中提炼出来的。
巴斯夫拥有自己的煤、石油和天然气资源。
巴斯夫的附属公司Wintershall AG在世界各地勘探、开采、并提炼原油和天然气，该公司还为巴斯夫集团属下的公司提供天然气、苯、环乙炔、石脑油等原料。
巴斯夫在国外的企业大部分在欧洲，几乎遍布欧洲所有国家。
此外，在美国、日本、阿根廷、印度、新家坡、埃及、中国等也都设有分公司或分厂。
近几年巴斯夫侧重在石化一体化方面发展，以乙烯裂解为龙头，带出一系列产品，第一个项目的产品就是第二项的原料，以此一体化发展。
巴斯夫现已有2个一体化基地，分别位于路德维希港总厂和安特卫普，计划在中国和北美再建2个。
巴斯夫为上市股份公司，共有约292700个股民。
巴斯夫是世界领先的化工公司，向客户提供一系列的高性能产品，包括化学品、塑料品、特性产品、农用产品、精细化学品以及原油和天然气。
其别具特色的联合体战略(即德语中的Verbund )是公司的优势所在。
它使巴斯夫实现了低成本优势，从而保证了极大竞争优势。
巴斯夫遵循可持续发展的原则来开展业务。
2002年，巴斯夫的销售额达320亿欧元(约340亿美元)，在全球拥有超过89,000名员工。
巴斯夫公司的股票在法兰克福(BAS)、伦敦(BFA)、纽约(BF)、巴黎(BA)和苏黎世(BAS)的股票交易所上市。
世界最大的化工厂
世界最大的化工厂世界上有非常多的化工厂，但是你们肯定不知道最著名的10大化工厂是哪10间吧。
下面就由店铺带你看一看。
1、巴斯夫 Basf巴斯夫与大中华市场的渊源可以追溯到1885年，中国化工领域最大的外国投资商之一，到2005年，巴斯夫在亚洲的投资总额将达到56亿欧元。
其大中华员工人数已超过2,600人，并且有望在今后的几年内增加一倍。
目前巴斯夫拥有10个全资子公司和7个合资公司，分别位于香港、北京、上海、南京、广州、吉林、沈阳和新竹。
为了适应当地市场的需求，公司在香港、北京、上海、广州、南京、青岛和台北均设有办事处。
2002年，巴斯夫在大中华区的销售额达14亿欧元。
巴斯夫是世界领先的化工公司，向客户提供一系列的高性能产品，包括化学品、塑料品、特性产品、农用产品、精细化学品以及原油和天然气。
其别具特色的联合体战略(即德语中的“Verbund”)是公司的优势所在。
它使巴斯夫实现了低成本优势，从而保证了极大竞争优势。
巴斯夫遵循可持续发展的原则来开展业务。
2002年，巴斯夫的销售额达320亿欧元(约340亿美元)，在全球拥有超过89,000名员工。
巴斯夫公司的股票在法兰克福(BAS)、伦敦(BFA)、纽约(BF)、巴黎(BA)和苏黎士(BAS)的股票交易所上市。
公司业务：化学品及塑料、天然气、植保剂和医药等，保健及营养，染料及整理剂，化学品，塑料及纤维，石油及天然气。
2 、拜尔 bayer拜耳集团是化学及制药工业领域中首屈一指的国际性企业。
拜耳公司生产经营的产品种类有一万多种，范围涉及药品、诊断技术设备、作物保护产品、塑料、合成橡胶、橡胶化学制品、纤维、染料、颜料以及无机化学和有机化学的中间产品。
1863年8月1日，商人富黎德里希拜耳和颜料大师约翰富黎德里希威斯考特在今天德国乌珀塔尔市的巴门(Barmen)创建了一家染料企业“富黎德里希拜耳公司”(Friedr Bayer et Comp)。
1912 年公司迁往德国勒沃库森(Leverkusen)。
巴斯夫靠什么激励员工
巴斯 夫为 员 工提 供 广 泛 的培 训计 划 ， 由专 门 的部 门 负责 规 划和 组 织 。培 训
计 划 包括 一 些 基本 的 技能 培 训 ，也 涉
批 保证 安 全 的标 准 设施 ，由 专 门的 部 门负责 ，如 医务 部 、消 防 队 、工 厂 高 级 警 卫等 ，负 责备 自工作 范 围 内的 安 全 问题 ，向所 有 的 工人 提 供定 期 的 安 全 指导 和 防护设 施 。 巴斯夫还 设立各 种安全 设施 ， 如 日 目 夜 夜 地 检 测 环 境 污 染 和 噪 声 ；还 建 立 各 种 安 全 制 度 ，如 大 楼 每 一 层 都 必 须 有 一 名 经 过 专 门安 全 训 练 的 员 工 轮 流 值 班 。 除 设 施 和 制 度 的 保 障 外 ，还 以 奖 励 的 方 式 鼓 励 安 全 生 产 ，那 些 意 外 事 故 发 生 率 最 低 的 车 间可 以 得到 安 全 奖 。
巴 斯 夫 主 要 通 过 四 种 方 法 来 促 进 人 岗 匹 配 ：第 一 ，多 名 高 级 经
拥有 ３ ０ 家 分 公 司 、合 资 经 营 企 业 ０多
ａⅡ Ｊ Ｏ Ｐ Ｒ Ｔ ｊ ， Ｉ Ｃ ＲＯ Ａ Ｅ ） ｉ Ｅ
企业 园 文 化 而 卓越 ｊ ＿ ，
ｌ
企 业 实践
及 到 高层 的 管理 培 训 ，还 有根 据 公 司
实 际情 况 开 发 的培 训 课程 ，以帮 助 员
工 成长 为最 终 目标 。
巴斯夫 的组织结 构十 分明确 ，
每 个 员 工 都 知 道 自 己 岗位 在 公 司 中
的 位 置 和 作 用 ， 还 可 方 便 地 了 解 到 有 哪 些 升 迁 途 径 ，并 可 获 取 相 关 的
解读巴斯夫“１＋３”新商业模式：责任共成长.doc
解读巴斯夫“１＋３”新商业模式：责任共成长2008年7月，巴斯夫（中国）召集了自己负责的“1+3”项目中6家国内中小企业的老总们共聚一堂，邀请专家对各企业一年来实施“1+3”项目的成果，和各企业自身对项目所做的评估报告进行逐项解析，以检验责任关怀这个“雪球”在中国的中小企业里是不是越滚越大、越滚越圆满。
评估和讲解从6个项目上的措施、成绩、困难与不足进行考量：职业健康安全、工艺安全、物流安全、社区意识和紧急响应、产品监督、污染防治等。
“1+3”项目的模式是：由一个中国可持续发展工商理事会（CBCSD）会员企业，带动其供应链的3家商业伙伴组成一支团队。
在CBCSD的支持下，会员企业协助3个合作伙伴了解本企业状况，分析并明确3个合作伙伴在可持续发展领域的实际需要，提出具体目标和带动计划初步方案。
然后，各会员企业根据伙伴企业的行业特点和需要制订行动计划，安排局部和整体行动计划时间表，并促进行动计划的实施。
而这3个受益的公司再以此模式进一步带动各自供应链上的另外3家商业伙伴，加入实施企业社会责任“1+3”项目的行列。
“1＋3”的精髓在于：“1”带上“3”，让这“3”变成“1”，再去带更多的“3”，最终等于无穷大。
2007年4月，由中国可持续发展工商理事会（CBCSD）倡导并由巴斯夫（中国）带头发起和参与的“1+3”项目正式启动。
“1＋3”在实施中变成了“1＋6”，最终巴斯夫收了6个“徒弟”：华峰集团、立白集团、中化国际、北京塑化、浙江开普特和启明药业，这6家企业与巴斯夫都签订了协议，共同加入到这条传播企业社会责任理念的供应链中。
巴斯夫这样的著名跨国公司对中小企业在实施责任关怀方面的“联帮带”模式，有点类似中国传统的“师父带徒弟”，而一下子6家中小企业与巴斯夫积极签署项目协议，表明了他们积极向世界“百年老店”学习经验和知识的愿望。
“洋师父”倾囊相授，“中徒弟”虚心求教，转眼间，“1＋3”项目已经实施一年了。
巴斯夫创新人才培养
巴斯夫丨这样管人成了全球最大的化工厂！2019-04-10 20:07巴斯夫连续多年被美国《财富》杂志评为最受赞赏的公司，并多次名列化学品行业榜首。
在中国，巴斯夫是中国化工业领先的外国投资者之一，将其竞争对手远远甩在身后，在华雇员人数也在迅速增长。
巴斯夫公司之所以能够在百年经营中兴旺不衰，在很大程度上归功于它在长期的发展中确立的刺激劳动力的五项基本原则。
具体地讲，这五项基本原则是：（1）给员工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量不同的人有不同的工作能力，不同的工作也同样要求有不同的工作能力的人。
企业家的任务在于尽可能地保证所分配的工作适合每一位职员的兴趣和工作能力。
巴斯夫公司采取四种方法做好这方面的工作：①数名高级经理人员共同接见每一位新雇员，以对他的兴趣、工作能力有确切的了解；②除公司定期评价工作表现外，公司内部应有正确的工作说明和要求规范；③利用电子数据库贮存了有关工作要求和员工能力的资料和数据；④利用“委任状”，由高级经理人员小组向董事会推荐提升到领导职务的候选人。
（2）论功行赏每位员工都对公司的一些成就做出了自己的贡献，这些贡献与许多因素有关，如他的教育水平、工作经验、工作成绩等，但最主要的因素是员工的个人工作表现。
巴斯夫公司的原则是：员工的工资收入必须看他的工作表现而定。
他们认为，一个公平的薪酬制度是高度刺激劳动力的先决条件，工作表现得越好，报酬也就越多。
因此，为了激发个人的工作表现，工资差异是必要的。
另外，公司还根据员工表现提供不同的福利，例如膳食补助金、住房、公司股票等等。
（3）通过基本和高级的训练计划，提高员工的工作能力，并从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才除了适当的工资和薪酬之外，巴斯夫公司还提供广泛的训练计划，由专门的部门负责管理，为公司内部人员提供本公司和其他公司的课程。
公司的组织结构十分明确，员工们可以获得关于升职的可能途径的资料，而且每个人都了解自己站在哪个岗位。
basf巴斯夫人的故事读后感
basf巴斯夫人的故事读后感答：Basf巴斯夫人的故事是一部让人深思的作品，它以一个女性的视角描绘了巴斯夫这家大型化工企业的成长历程，同时也反映出了女性在职场上的困境与突破。
在阅读这部作品的过程中，我不仅对主人公的坚韧与智慧深感敬佩，也对作品所传递出的深刻含义有了更深入的理解。
我想通过这篇文章传达的目标是让读者认识到，无论在何种领域，女性都可以发挥出自己的才华和价值。
Basf巴斯夫人的故事告诉我们，即使在以男性为主导的化工行业中，女性也可以取得卓越的成就。
这不仅需要坚定的信念和毅力，更需要的是对自我价值的正确认识和肯定。
对于这个主题，我认为它的重要性不言而喻。
在当今社会，虽然女性的地位已经得到了显著提高，但是在职场中仍然存在着性别歧视和偏见。
通过Basf 巴斯夫人的故事，我深刻地认识到，要想改变这种现状，首先需要提高女性对自己的认同感和自信心。
同时，社会也需要为女性提供更多的支持和机会，让她们能够在各个领域中展现出自己的才华。
为了支持我的观点，我想用具体的例子来说明。
比如，Basf巴斯夫人曾经面临过性别歧视和职场困境，但是她并没有被这些困难打倒，而是通过不断努力和学习，最终成为了一个杰出的企业家。
她的故事告诉我们，无论遇到多少困难和挫折，只要我们相信自己并坚持努力，就一定能够实现自己的梦想。
在这篇文章中，我使用了富有表现力的语言来吸引读者的注意力。
比如，我用“让人深思”、“深感敬佩”、“深刻含义”等词语来表达我对Basf巴斯夫人的故事这部作品的看法。
此外，我还使用了“性别歧视”、“偏见”、“支持和机会”等词语来强调我所想表达的观点和主题。
总之，Basf巴斯夫人的故事是一部非常值得一读的作品。
它以一个女性的视角描绘了巴斯夫这家大型化工企业的成长历程，同时也反映出了女性在职场上的困境与突破。
通过阅读这部作品，我深刻地认识到无论在何种领域只要我们相信自己并坚持努力就一定能够实现自己的梦想。
在这个过程中我们需要不断地提高自己的能力以应对各种挑战同时我们也需要不断地追求进步以实现自我价值。
德国巴斯夫公司
19.03.2004
17
德国巴斯夫产品18
德国巴斯夫， 德国巴斯夫，我们的使命
助农民增产增收
19.03.2004
19
19.03.2004
12
德国巴斯夫作物保护
全球第3大作物保护公司 全球第 2009年销售额超过36 2009年销售额超过36亿欧元 年销售额超过36亿欧元 为数不多的具有真正研发能力的公司之一 为数不多的具有真正研发能力的公司之一 研发能力 每年测试100,000种以上物质 每年测试100,000种以上物质 100,000 10年花费近 一个新化合物需要10年花费近2 一个新化合物需要10年花费近2亿欧元 投入巨资用于生物科技研究
19.03.2004
11
上海漕泾： 上海漕泾：一体化异氰酸酯项目
和亨斯迈 及中国合作伙伴合资的一体化异氰酸酯项目 投资总额约为10亿美元 投资总额约为10亿美元 10 年产24万吨MDI和16万吨TDI 年产24万吨MDI和16万吨TDI 24万吨MDI 万吨 商业运营：2006年8月 商业运营：2006年
19.03.2004
13
德国巴斯夫产品： 德国巴斯夫产品：杀菌剂
19.03.2004
14
德国巴斯夫产品： 德国巴斯夫产品：杀虫剂
19.03.2004
15
德国巴斯夫产品： 德国巴斯夫产品：除草剂
2011年新品上市 2011年新品上市
19.03.2004
16
德国巴斯夫产品： 德国巴斯夫产品：种衣剂
巴斯夫(中国）有限 公司 巴斯夫 中国） 中国
19.03.2004
1
德国巴斯夫公司简介
全球第一的化学品公司 全球第一的化学品公司 第一 2009年销售额超过 2009年销售额超过
化工“潜身巨头”巴斯夫
化工“潜身巨头”巴斯夫
林蔚仁
【期刊名称】《中国经济和信息化》
【年(卷),期】2016(000)004
【摘要】150年来,巴斯夫公司秉承其技术创新的原则,不断推出新的产品,用节能与环保,谱写出化学与宜居并存的城市神话。
内部管理的长效激励机制和对外扩张的无穷大胃口,让巴斯夫成为化工领域无处不在的＂潜身巨头＂。
【总页数】7页(P98-104)
【作者】林蔚仁
【作者单位】北京天极利来文化传媒
【正文语种】中文
【相关文献】
1.化工“潜身巨头”巴斯夫 [J], 林蔚仁;
2.巴斯夫/科思创/亨斯迈等化工材料巨头被纳入上海市重点VOCs企业 [J], 涂料市场;上海市环保局
3.化工巨头巴斯夫进军电池材料生产，瞄准新能源汽车市场 [J],
4.美国把环氧乙烷列为有害物巴斯夫、壳牌、沙索多家化工巨头受牵连 [J],
5.海外传真化工巨头巴斯夫重整皮革与纺织化工业务 [J],
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
据说巴斯夫靠这样管人成了全球最大的化工厂更多精彩内容化工707新闻网摘要如何有效地生产粮食是人类一直面临的重大问题。
据估计，全世界每年竟有1／3的粮食因受到病虫和杂草危害而遭受损失。
120年前，巴斯夫公司创立于德国路德维希港，它一直为发现和生产各种农业化学品而孜孜不倦地工作。
目前，巴斯夫公司经营着世界最大的化工厂，并在35个国家中拥有300多家分公司和合资经营企业及各种工厂，拥有雇员13万人。
巴斯夫公司之所以能够在百年经营中兴旺不衰，在很大程度上归功于它在长期的发展中确立的刺激劳动力的五项基本原则。
具体地讲，这五项基本原则是：（1）给员工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量不同的人有不同的工作能力，不同的工作也同样要求有不同的工作能力的人。
企业家的任务在于尽可能地保证所分配的工作适合每一位职员的兴趣和工作能力。
巴斯夫公司采取四种方法做好这方面的工作：①数名高级经理人员共同接见每一位新雇员，以对他的兴趣、工作能力有确切的了解；②除公司定期评价工作表现外，公司内部应有正确的工作说明和要求规范；③利用电子数据库贮存了有关工作要求和员工能力的资料和数据；④利用“委任状”，由高级经理人员小组向董事会推荐提升到领导职务的候选人。
（2）论功行赏每位员工都对公司的一些成就做出了自己的贡献，这些贡献与许多因素有关，如他的教育水平、工作经验、工作成绩等，但最主要的因素是员工的个人工作表现。
巴斯夫公司的原则是：员工的工资收入必须看他的工作表现而定。
他们认为，一个公平的薪酬制度是高度刺激劳动力的先决条件，工作表现得越好，报酬也就越多。
因此，为了激发个人的工作表现，工资差异是必要的。
另外，公司还根据员工表现提供不同的福利，例如膳食补助金、住房、公司股票等等。
（3）通过基本和高级的训练计划，提高员工的工作能力，并从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才除了适当的工资和薪酬之外，巴斯夫公司还提供广泛的训练计划，由专门的部门负责管理，为公司内部人员提供本公司和其他公司的课程。
公司的组织结构十分明确，员工们可以获得关于升职的可能途径的资料，而且每个人都了解自己站在哪个岗位。
该公司习惯于从公司内部选拔经理人员，这就保护了有才能的员工，使他们消除了因公司从外部聘请人员而影响他们升级的顾虑。
因此，他们保持很高的积极性，而且明白有真正的升职机会。
（4）不断改善工作环境和安全条件一个适宜的工作环境，对刺激劳动力十分重要。
如果工作环境适宜，员工们感到舒适，就会有更佳的工作表现。
因此，巴斯夫公司在工厂附近设立各种专用汽车和火车设施，并设立弹性的工作时间。
这些深得公司雇员的好感。
巴斯夫公司建立了一大批保证安全的标准设施，由专门的部门负责，例如医务部、消防队、工厂高级警卫等。
他们都明白预防胜于补救。
因此，全部劳动力都要定时给予安全指导，还提供必要的防护设施。
公司经常提供各种安全设施，并日夜测量环境污染和噪声。
各大楼中每一层都有一名经过专门安全训练的员工轮流值班，负责安全。
意外事故发生率最低的那些车间，会得到安全奖。
所有这些措施，使公司内意外事故发生率下降到很低的水平，使员工有一种安全感。
（5）实行抱合作态度的领导方法巴斯夫公司领导人认为，在处理人事关系中，激励劳动力的最主要原则之一是抱合作态度的领导方法。
上级领导应像自己也被领导一样，积极投入工作，并在相互尊重的气氛中合作。
巴斯夫公司给领导者规定的任务是商定工作指标、委派工作、收集情报、检查工作、解决矛盾、评定下属员工和提高他们的工作水平。
在巴斯夫公司，如果上级领导人委派了工作，就亲自检查，员工本身也自行检查中期工作和最终工作结果。
在解决矛盾和纠纷时，只有当各单位自行解决矛盾的尝试失败后，才由更上一级的领导人参与解决。
巴斯夫公司要求每一位领导人的主要任务就是根据所交付的工作任务、工作能力和表现评价下属员工，同时应让职员都感觉到自己在为企业完成任务的过程中所起的作用。
如果把巴斯夫公司刺激劳动力的整个范畴简单地表达出来，那就是“多赞扬，少责备”。
巴斯夫公司的多年经验表明，抱合作态度的领导方法，由于能使雇员更积极地投入工作和参加决策，因此这是一个为达到更高生产率而刺激劳动力的优越途径。
该公司由于贯彻了上述五项基本原则，近10年来销售额增长了5倍。
目前，巴斯夫公司生产的产品品种达6000种之多，每年还有数以万计的新产品投入市场出售。
人力资源--实现巴斯夫战略目标的基石巴斯夫要持续做“The Chemical Company”，而实现这一战略的前提是具备“全球领先的人才发展策略”。
连续多年，巴斯夫被美国《财富》杂志评为最受赞赏的公司，并多次名列化学品行业榜首。
在中国，巴斯夫是中国化工业领先的外国投资者之一，将其竞争对手远远甩在身后，在华雇员人数也在迅速增长。
公司在中国发展得如此之快，得益于不断被培养出来的各个级别的人才所做出的贡献。
在这些人才中，有内部成长起来的，有市场招聘而来的，也有通过收购整合获得的。
这意味着巴斯夫需要有极强的整合能力和完善的人才培养体系及职业发展平台。
作为负责大中华区人力资源的全球副总裁，梁雅萍在人力资源领域显得游刃有余，并对巴斯夫在中国的人才储备与扩张做出了贡献。
“OneHR”《首席人才官》：作为全球最大的化工企业之一，巴斯夫一直提倡人文关怀，在人才培养方面有哪些具体做法体现“以人为本”的？梁雅萍：有很多公司都在提“以人为本”这样一个概念，但巴斯夫是通过实际行动将“人”置于公司战略中的。
在巴斯夫全球的2015年四大战略支柱，和巴斯夫亚太区的2020年战略中，都包括了“建立行业最佳团队”，体现了我们从战略高度对人力资源的重视。
谈到“人”，其中最为关键的是人才选拔、培养和留用，需要制定一系列策略去实现。
首先是人才选拔。
我们自己有一套系统叫“巴斯夫资质”，不单是用于招聘，也用于员工绩效管理等多方面。
巴斯夫招聘的一大的特点是在大中华区总部所在的上海地区成立了专门的招聘中心，由这个部门统一负责整个中国的招聘。
这样做的好处是资源共享，将合适的人才放在合适的位置。
另外在人才培养方面我们有全面又系统化的机制，不仅有在职培训、课堂培训，还有丰富的网上自学资源。
比如我们根据员工不同的岗位、职业背景、表现、需求等情况提供个性化的业务培训；对一些比较软性的技能如领导力等，我们不仅提供有针对性的管理课程培训，也会通过不同形式把来自不同公司、拥有不同背景的员工聚在一起，这样他们能有更多机会和不同的人结识、分享经验。
新员工的“红地毯”迎新项目，分别开设了针对专业人员、一线生产人员和管理人员的三种不同类型的专场。
高潜力的优秀人才培养计划包括大中华区、亚太区及全球3个层级的培养。
《首席人才官》：这样一些举措对人力资源提出了怎样的挑战？梁雅萍：当公司开始重视“人”的工作时，就会对人力资源提出很多挑战。
对于我带领的团队来讲，如何配合公司的战略，从战略的高度思考并运营人力资源管理工作，从而支持公司业务的持续发展，可能是现阶段面临的最大挑战。
在巴斯夫，整个大中华区的人力资源分布在不同区域，但我们着力打造“OneHR”（一个人力资源）的概念，在这一概念下，人力资源部有共同明确的目标。
这有几方面的好处，一是资源共享，统一安排不同公司的人才调配和派遣。
二是经验分享，不同人力资源员工每天面对的内部客户不同，也面临着不同的挑战，大家可以分享经验、提高效率。
三是节省人力资源成本。
《首席人才官》：巴斯夫要做“The Chemical Company”，你觉得人力资源如何帮助公司实现这一战略？具体实施过程中，你会更关注战略？还是更专注于执行？梁雅萍：这个问题实际上可以从两方面去分析。
首先要从战略的高度去思考，有一定的前瞻性，人力资源可以为实现公司战略做什么、为公司带来哪些价值。
另外不能纸上谈兵，更要踏踏实实去做事。
人力资源不能闭门造车，要将公司里各层面的经理人、高管都培养成“人力资源经理”。
很多人力资源政策、项目，不是关起门来自己做，要结合公司的战略、各个部门的需求，要有他们的参与和支持。
《首席人才官》：你怎么看HR在企业里的角色作用。
梁雅萍：我经常会和团队成员讲，我们的另一重角色是公司的人力资源咨询师。
这一角色并不是找一些解决方案，而是基于对公司内部架构和组织理念的了解，提供一些针对性的解决方案。
但这对一些企业来说需要一定的过程，不仅取决于HR人员的素质，让业务部门相信HR有能力帮助他们，也取决于管理层、各部门的理解和支持。
《首席人才官》：这方面的能力可以培养吗？梁雅萍：我个人认为是可以培养的，前提是选对人，找到适合做人力资源工作的人。
巴斯夫的HR来自不同地区，有国内、国外的，他们拥有不同专业背景，有人力资源专业、语言专业、化工专业……我们都可以吸收、融合和培养，他们在最初可以不懂人力资源，不了解专业工具，通过一段时间的学习后，都能做好。
收购整合期的沟通最重要《首席人才官》：我们知道，巴斯夫过去几年的发展策略中收购是一个重要的部分，因此会涉及到一些并购后的整合问题，尤其是文化层面的整合需要人力资源处理。
现在人力资源到了什么阶段？梁雅萍：这和中国人力资源的发展阶段有一定关系。
我们目前不是单纯在做服务，而是业务部门的战略伙伴，根据公司的整体战略、为支持中国整体业务的发展的目标去提供专业的有价值的解决方案。
《首席人才官》：巴斯夫目前为止并购了多少家企业？梁雅萍：从2006年开始，全球性收购了4家企业。
《首席人才官》：在一家有德国管理基因的企业，在并购之后的融合过程中，什么最重要？梁雅萍：首先，我不认为巴斯夫是一家纯粹的德国公司，准确地说是一家跨国公司，全球各地都有它的分支机构。
如何让这样一家庞大的跨国机构表现为一个整体，就是靠企业的文化与价值观。
我们的企业文化是坦诚对话、互相尊重、多元化及包容。
因此，当我们收购一家企业后，沟通很重要。
我们的整合并不只是业务的整合，还有文化的整合。
整合的过程是非常有挑战性的，在这过程中我们会通过面谈、电子邮件、会议等各种形式去和员工沟通，了解员工的心声。
《首席人才官》：对你来讲，整合过程中最难的是什么？梁雅萍：最难的是如何将优秀的员工保留下来，将其放在合适的位置继续发挥作用，并为其提供持续的发展平台。
要做到这点需要人力资源与各部门之间紧密配合，协同将这方面工作做好。
不管是整合进来的员工还是巴斯夫原来的员工，都要有一颗共同为公司创造价值的心，共同形成合力。
《首席人才官》：通常并购过后会出现员工大批量的流失，巴斯夫有没有出现过类似情况？梁雅萍：整合的各个阶段我们都会有多种形式的沟通，所以大批量的员工流失是没有的。
事实上，收购整合中我们的员工流失率非常低。
《首席人才官》：怎样才能做到减少员工流失？梁雅萍：被购企业的员工出现种种忧虑和担心是很正常的，包括收购完成后出现短期的不适应也是正常的，这也就是为什么我们会花大量时间去沟通的原因。