2020年商业银行供应链融资参照模板

赢得战略匹配
• 基本理念：任何一家公司要想成功，其供应链战 略与竞争战略必须相互匹配。
• 战略匹配是指竞争战略与供应链战略要有共同的 目标。也就是说，竞争战略所要满足的顾客至上 的理念和供应链战略旨在建立的供应链能力之间 的一致性。
如何赢得战略匹配
• 理解顾客和供应链的不确定性 • 理解供应链能力 • 赢得战略匹配
理解顾客和供应链不确定性
• 想理解顾客，公司必须明确所服务顾客群的需求。
• 不同顾客群的需求表现出以下几种不同的属性： • 每次购买需要的产品数量 • 顾客愿意忍受的响应时间 • 需要的产品品种 • 所需的服务水平 • 产品的价格 • 产品预期的创新速度
表2-1 顾客对隐含需求不确定性的影响
顾客需求 需求数量范围增加
60美元
9美元
购买费用
600美元
270美元
租赁次数
300
500
租赁收入（每次3美元） 900美元
1500美元
零售商的租赁收入
900美元（100%） 750美元（50%）
零售商利润
300美元
480美元
每存货费用产生的利润 0.5美元
1.78美元
供应商
传统价格
购买的录像带数量
10
每盘录像带的价格
60美元
财务, 会计, 信息技术, 人力资源 新产品 市场营销 生产运作 分销 服务 开发 与销售
图2-1 公司的价值链
• 产品开发战略拟定了公司将要开发的新产品组合， 开发工作是公司内部进行还是外包出去。
• 市场营销战略强调如何进行市场细分，产品如何 定位、定价和促销。
• 供应链战略关注原材料的获取、物料的运进运出， 产品制造或提供服务的运作，产品的配送、后续 的服务以及这些流程是由公司自行解决还是外包。
可预测的 供应和需求
可预测的供应和不确定需求 或不确定供应和可预测需求 或供应和需求都不完全确定
高度不确定的 供应和需求
供应商 图1-1 供应链流程循环
供应链流程的推/拉法观点
• 依据对最终顾客需求的执行时间，供应链中的所 有流程分为两类:推动流程和拉动流程。
• 拉动流程：订单的执行依据顾客订货； • 推动流程：订单的执行依据对顾客订货的预测。
采购,制造和 补货循环
顾客订货循环
推动流程
拉动流程
顾客订单达到
图1-2 供应链推/拉观点
• 有效的供应链管理是对供应链各环节之间 物流、信息流和资金流进行管理，以实现 供应链总利润最大化。
供应链决策的重要性
• 供应链流(物流、信息流和资金流)的设计和管理 与供应链成功与否密切相关。
• 戴尔 • 桂格公司 (Quaker Oats)
零售商
传统价格
收益共享
购买的录像带数量
10
30
每盘录像带的价格
商业银行供应链融资
1. 理解供应链 2. 竞争战略与供应链战略 3. 商业银行供应链融资及金融产品 4. 中小企业融资现状及成因分析 5. 供应链融资模式及风险分析
1. 理解供应链
• 供应链由直接或间接履行顾客需求的各方 组成。
• 供应链是动态的，包括不同环节之间的信 息流、产品流和资金流的持续不断。
买录像带的收入
600美元
租赁次数
300
租赁收入（每次3美元） 900美元
供应商的租赁收入
0美元（0%）
供应商的全部收入
600美元
供应商生产和运输费用 100美元
供应商的利润
500美元
收益共享
30 9美元 270美元 500 1500美元 750美元（50%） 1020美元 300美元 720美元
Source: “Turning the Supply Chain into a Revenue Chain”, Cachon and Lariviere, Harvard Business Review, (March 2001), 20-21
供应能力
供应不确定性将会…
频繁停产
增加
不可预测和低产出率
增加
质量差
增加
有限的供应能力
增加
不灵活的供应能力
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
增加
改进的生产工艺
增加
Source: “Aligning Supply Chain Strategies with Product Uncertainties,” Hau L.Lee, California Management Review( Spring 2002),105-119
供应链的流程观点
• (1)循环观点: 供应链流程分解为一系列的循环， 每一个循环在供应链中两个相邻的环节进行。
• (2)推/拉观点:根据是响应顾客订货还是预计顾客 订货，供应链流程分为两种类型:拉动流程和推动 流程。
供应链流程的循环观点
顾客订单循环 补货循环
顾客 零售商 分销商
制造循环
制造商
采购循环
供应能力 频繁停产
表2-3 供应能力对供应不确定性的影响
供应不确定性会 增加
不可预测和低产 增加 出率
质量差
增加
有限的供应能力 增加
Source: “what is Right Supply Chain for Your Product?” Marshall L.Fisher, Harvard Business Review( March-April 1997),83-93
• 一个典型的供应链可能包括: • 顾客 • 零售商 • 批发商/分销商 • 制造商 • 零部件/原材料供应商
供应链的目标
• 供应链的目标是供应链整体价值最大化。 • 供应链所创造的价值应该是最终产品对顾客的价
值与满足顾客需求所付出的供应链成本之间的差 额。 • 供应链赢利越高，供应链就越成功。
企业中供应链的宏观流程
• 客户关系管理: 包括市场、价格、销售、订单管 理和呼叫中心管理等。
• 内部供应链管理: 包括战略计划、需求计划、供 应计划、履行、领域服务等。
• 供应商关系管理: 包括货源、谈判、购买、设计 合同、供应合作等。
2 竞争战略与供应链战略
• 公司竞争战略界定了该公司相对其竞争对 手而言，需要通过本公司的产品和服务满 足的客户需求的组合。
提前期缩短
隐含需求不确定性增加因为…
更大的需求数量范围意味着更 大的需求变化 响应订单的时间更少
产品种类增加
每种产品的需求更加分散
获取产品的渠道增加 创新速度加快
总顾客需求会分散于更多的供 货渠道
新产品有更多的不确定需求
需求的服务水平提高
公司需要处理不同寻常的需求 高涨
表2-2 隐含需求不确定性与其他属性的关系