第2章 企业愿景、使命和目标
邵一明第二版战略管理第2章企业愿景、使命和战略目标
愿景：是站在社会利益、顾客利益的角
度阐述的一种“企业目的（目标）”， 愿景是代表企业要实现的一种愿望和景 象，一种给社会和顾客带来某种利益的 愿望和景象 ，即“企业要给社会带来 什么好处、满足顾客的什么需求和利益” （社会价值）
目标：是站在企业发展的角度阐述的一种
“企业目的（目标）”，目标是一种企业 的目的和追求，涉及到企业的利润目标、 市场份额、规模、市场地位、声誉、品牌 价值、品牌定位、品牌竞争力、企业竞争 力 中的一种或几个方面，即“企业要最 终要成为一个什么样的企业，给社会和大 众一个什么形象和印象的企业”（品牌定 位、企业定位、企业形象）
例1：某企业想建一条生产线生产一种新产品，年需固 定成本10万元，单位产品变动成本40元，产品单价估 计80元。该产品市场需求量很大，如果该生产线设计 成年产2000台，问该方案是否可行？为什么？
解：首先计算盈亏平衡点产量X0 X0 =F/（P- CV ）=100000/（80-40）=2500（台）
技术水平 产品或 服务 市场 客户 增长与 盈利 经营理念 自我认识
人力资源 配置
社会责任
客
户
我们坚信，我们对医生、护士、患
者、母亲以及享受我们产品或服务 的人承担首要责任。（强生）
市
场
我们将竭尽全力使可能玻璃制造公
司取得全面成功，并使它成为全球 市场上的竞争者。（coring glass）
4、领导者角度的企业愿景 领导者角度的企业愿景是一种征服世 界的野心 。这种野心是善意的雄心壮 志，是"我想成为什么，所以我能成为 什么"的最佳诠释。
愿景举例
联想集团的愿景是：未来的联想应该是高科
技的联想、服务的联想、国际化的联想。
第2章 企业愿景与使命陈述
2.6.3向谁负责：从“股东”到“利益相关者”
卡罗尔（1991）开发了一个利益相关者――社会责任矩 阵，用于分析不同利益相关者需要承担的责任
2.6.4将社会责任纳入企业的战略框架
将社会责任纳入企业的战略框架，是企业 更好的处理与利益相关者关系的根本途径 。
The End
卡罗尔于1991年提出了企业社会责任金 字塔模型，如下图：
卡罗尔列举了美国企业必须遵守的法律责任
企业社会责任中伦理与慈善责任部分
2.6.2承担社会责任的利益
承担社会责任给企业带来的利益包括：
可使企业得以收取溢价并获得品牌忠诚度； 企业的可信度可帮助它们与供应商和分销商建立起长
期关系，从而不用花很多时间和金钱来整理、监控合 同； 可以吸引杰出员工，因为，人们更愿意为一个有责任 心的企业工作； 更有可能受到别国的欢迎； 更有可能在困难时期得到公共机构的善意支持； 更容易从投资者处吸引到资本，这些投资者认为有信 誉的公司更适于长期投资。
目标本身就是一种激励力量特别是当企业目标充分体现了企业成员的共同利益使战略大目标和个人小目标很好地结合在一起时就会极大地激发组织成员的工作热情和献身精神
第2章企业愿景与使命陈述
学习目标
愿景与使命的含义 愿景与使命陈述的重要性 撰写愿景和使命陈述的基本原则 使命陈述的构成要素 战略目标 企业的社会责任
2.1.2使命：我们的业务是什么
彼得·德鲁克（Peter Drucker）在20世纪 70年代中期提出：问“我们的业务是什么 ”就等于问“我们的使命是什么”。
使命陈述揭示了一个企业想做什么样的 组织和想为谁服务。
企业使命是确定业务优先顺序、制定战 略、拟定计划和分配工作的基础，是设 计管理工作岗位和进一步设计管理组织 结构的起点。
战略管理第2章 战略承诺：愿景、使命与目标
第2章 战略承诺：愿景、使命与目标
[实 例] 国内外著名企业的使命陈述
宝洁：为现在和未来的世世代代，提供优质超值的品牌产品和服务，在全世界更多的地方， 更全面的，亲近和美化更多消费者的生活。作为回报，我们将会获得领先的市场销售地位、 不断增长的利润和价值，从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁 荣。 飞利浦：用有意义的创新改善人们的生活。 三星集团：“如何为国家发展及包括客户在内的人类社会繁荣作贡献”而展开事业。 玫琳凯：丰富女性人生。 海尔集团：致力于成为行业主导、用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。 美的集团：为人类创造美好生活。我们始终坚持通过技术创新提升产品品质和服务，并以 此贡献人类，提高人类生活质量，促进人类生活更舒适、更轻松、更美好。我们努力践行 “为客户创造价值，为员工创造机会，为股东创造利润，为社会创造财富”的信念，并为 此努力不懈，奋斗不止，创造和谐的生存空间，实现伟大理想。 神华集团：坚持以煤炭板块(包括矿、路、港)为基础和核心，以电力、煤制油为主要业务， 以先进的企业文化为支持，把神华发展成为具有世界一流价值创造能力和可持续发展的综 合性一体化能源公司。为股东创造价值并获得最大回报，同时为客户、社会和员工创造价 值。
2.1.3 愿景与使命的关系
愿景和使命都是对一个企业未来的发展方向和目标的构想和设计，同为企业长期 承诺和价值驱动型战略的表达和传播形式，但两者之间仍然存在一定的差别，总 结如下： （1）愿景更多地描述企业将要做成什么样子，强调的是企业在未来应该成为怎样的 企业；而使命更多地描述企业是做什么的, 强调的是企业在当前最想做的事情。 （2）愿景突出的是企业未来的发展方向，描述的时间更为长远；而使命强调的是企 业现实的经营特点，描述的时间相对较近。 （3）愿景是一种较为简洁化、大众化的表达，而使命的表达方式更为正式、专业、 全面和具体一些，实际上一个完整的使命陈述就应该包含愿景的内容。 （4）从制作流程和权威性看，使命陈述也更为正式。一般来说，企业使命陈述通常 需要经过企业战略管理者的认真研讨和反复斟酌，并经过董事会的批准从而具有 高度权威性。对内它将成为企业高层管理者制定其他层次战略的根本要求；对外 它将是企业与各个利益相关者进行沟通的最为基础和可靠的文本。
第二章：企业愿景、使命和战略目标
第二章企业愿景、使命和战略目标一、名词解释1.企业使命2.企业愿景3.企业战略目标二、判断题1.战略使命描述了一个企业特有的目标及所从事的生产领域和市场范围。
（）2.企业使命可以市场为导向来定义，也可以产品为导向来定义。
（）3.企业使命包括企业形象和企业宗旨两方面的内容。
（）4.彼得·德鲁克认为企业的宗旨是存在于企业自身之外的，且只有一个定义：创造顾客。
（）5.企业形象的定位是通过理念识别、视觉识别、行为识别等三个部分来充分体现的。
（）6.战略目标是企业的长期目标，它必须是具体的、可衡量的。
（）7.战略目标制定的可行性原则要求制定企业的战略目标要具有可行性与先进性。
（）8.企业战略目标的内容有：盈利能力、市场、产品、组织、社会责任等。
（）9.企业愿景由核心观念和企业使命两部分组成的。
（）10.企业愿景是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述。
（）三、单项选择题1.一个企业为自己的经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，就是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象的反映，这种反映既是( )A 企业理念B 企业宗旨C 企业哲学D 企业文化2.企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型，即是企业使命中所指的( )A 企业理念B 企业宗旨C 企业哲学D 企业文化3.确定企业宗旨必须看企业与顾客的关系。
在此方面，杜拉克（P.Drucker）在其《管理：任务、责任和实践》一书中认为，为了了解一个企业，必须首先知道它的宗旨，而宗旨是涉及到存在于企业____ 的因素。
( )A 企业自身B 内部和外部C 自身之外D 政府与企业4.企业的战略目标一经制定和落实，就必须( )A 保持相对稳定B 根据具体环境状况时常调整C 保持长期不变每年都应该依据市场变化有所改动5.企业进行生产经营活动和制定企业战略，首先应弄清企业的战略使命，即确定企业在社会活动中的下列哪个方面？( )A 企业的市场战略B 所扮演的角色C 企业的性质和应从事的业务D 企业的发展目标四、简答题1.如何理解企业使命？2.举例说明某一中国企业的愿景和使命。
第2章.企业愿景、使命和战略目标的制定
2.3 企业战略目标
企业愿景与企业使命从总体上描述了企业存 在的理由和发展前景，但还需将他们转化为 具体的战略目标，才能保证企业经营有序进 行。
2.3.1企业战略目标制定的原则
战略目标是企业战略实施的指导原则；战略目标是 企业战略控制的评价标准。一般而言，制定企业战 略目标应遵循如下原则： 1.关键性原则 只设定少数几个有关全局的目标，同时避免与次要 目标相混淆。 2.平衡性原则 主要指两类平衡：一是不同利益之间的平衡（例如 扩大销售额和提高利润率之间的矛盾）；二是近期 需要和远期需要之间的平衡。
1.企业战略目标内容
（5）员工发展（员工发展是员工利益的体 现，具体有培训计划、工资提高计划、福利 增加、住房和教育条件改善等） 案例2.7p56
（6）社会责任（对社会的贡献程度，如合 理利用资源、保护生态环境、节能减排、支 持文教卫活动等）
2.战略目标之间的关系
可用企业战略目标轮盘和战略目标体系说明 企业战略目标内容的构成和战略目标之间的 关系 （1）战略轮盘 轮毂表示公司总目标 辐条表示完成总目标的分目标及其经营方针 轮毂、辐条和辐条之间连接，使车轮转动。
6.挑战性原则
目标的挑战性要注意度的把握，太高或太低 效果都不好，要起到最大限度激励人员的作 用。 7.定量化原则 可衡量性和可比性。 问题：是否所有的目标都需量化？（团队协 作精神目标、顾客价值创造目标等）
8.易懂性原则
明确目标及其目标实现的评价标准。
2.3.2企业战略目标的内容
职能目标1职能目标2职能目标n子目标1子目标n3724企业战略目标制定技术亏损区间总成本固定成本可变成本产量x总收入利润区间qcpv38242时间序列分析法将一组数据按时间先后顺序加以排列构成统一的时间序列运用一定的数学方法使其向外延伸确定市场预测值就是用历史上若干期的产量销量计算简单算术平均数将其作为产量决策的依据
企业战略管理 第2章 确立战略使命与愿景
利润、投资回报、股价上升率、收入增长
35
财务目标的例子
每年以15%的比率提高每股收益
把投资收益率从15%提高到20%
每年提高每股股息5%
努力使股票增值
保持正现金流量
36
战略目标的例子
提高企业的市场份额
在质量或顾客服务或产品性能方面超过主要 的竞争对手
实现较低的整体成本水平
38
GE 的企业目标
在公司所有业务市场上成为第一或第二位， 成为全球最具竞争力的企业。
39
3M 公司
公司每年收入的30%必须来自最 近4年的新产品。
40
福特汽车公司的企业目标
通过以下行动满足顾客：
高质量的轿车和卡车 开发新产品 降低向市场推出新车型的时间 改进工厂和生产流程的效率 与员工、工会、经销商和供应商协同工作
“增加销售收入与销售量”：目标不单一，产品 需求弹性不足时两目标有矛盾。
“2001年增加15%的广告费支出”：广告费支出 增加只是活动而不是目的。 “成为行业研究开发领域先驱及技术领先者”： 范围太宽不明确而难以操作。 “成为行业中最盈利企业”：最盈利的标准与水 平是什么？ 32
目标表述要求
19
战略意图的作用
指出企业长期追求的
特定的地位
作为员工发挥最大努
力的战斗性口号
发出取得成功的深刻
的承诺
20
英特尔公司的“战略转折点”
1980s中期以前
业务集中于储存器
1980s中期以后
放弃了储存器业务 选择了新的战略愿景
成为个人电脑业的著名的微处理器供应商 使得个人电脑成为工作场所和家庭的重要工具 成为驱动个人电脑技术发展的领导者
第二章 企业愿景、使命与战略目标
企业发展的第一步就要确立战略方向，明确
战略方向包括企业使命、愿景和战略目标的制定，
一旦明确了发展方向，企业就会有目的地进行机
遇的把握以及优势的培养，通过合适的战略选择，
向既定的方向发展。
第二章 企业愿景、使命 与战略目标
课程学习导论
概论篇
企业战略管理概论
战略选择与制定
公司战略 经营战略 职能战略 战略方案制定
务是什么（What is our business）”
在洁净友好的 餐馆里为世界范 围内的快餐用户 提供有限种类的 迅速、可口、物 有所值的热食。
创造优秀的 软件，不仅使 人们的工作更 有效率，而且 使人们的生活 更有乐趣。
R
• 广义上讲，二者是等同的概念，现实中常被 混用； • 从狭义上分析，企业愿景更侧重于从企业自 身的角度出发，描绘的是一种关于未来的心 神向往的境界；而企业使命则更侧重于从企 业所从事的经营业务性质和内容的角度出发， 所提出的是关于企业的总方向和总目的、以 及如何满足顾客需求的总体指导原则和经营 思想的看法。
• 简单来说，企业愿景解决的是“我们想成为什 么”（What do we want to become）的问题。
“占领全球的食品服
务业，在全球范围内
处于统治地位”。
“成为世界最佳用者一种期待；
② 会改变成员与组织之间的关系； ③ 作为员工精神动力之源，对员工行为 具有强大的驱动力和激励作用； ④ 对公司的战略管理具有引导性； ⑤ 团结一切可以团结的力量，帮助公司 取得骄人业绩。
本章内容
一、企业愿景* 二、企业使命* 三、战略目标* **
（一）企业愿景的概念*
（二）企业愿景的作用* （三）企业愿景的建立
第二章 企业使命、目标与社会责任
企业使命
观、抱负、哲理选 择——自我控制， 自我约束
[
愿学 景的 研 究
满足公众期望 树立良好企业形象 尽到对社会的责任
公众形象
利益群体
企业内、外部利益 群体和个人的合理 要求
对
象
任务二
任务三
任务四
一、企业使命
1
例：一家提供西双版纳旅游的公司
产品导向的使命陈述：我们提供西双版纳民宿旅游服务
市场导向的使命陈述：与您一起感受西双版纳的绮丽风光和异族风情
年在美国伊利诺州成立。如今麦当劳 餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家
究 对 象
，在世界上大约拥有三万间分店，主 要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、 沙拉等。
任务二
任务三
任务四
正文
第二章
德克士，中国本土连锁快餐店。德克士炸
鸡起源于美国南部的德克萨斯州，1994
年出现在中国成都。1996年，顶新集团
1
将德克士收购。虽然都是炸鸡，但是由于
任务三
任务四
正文
第二章
一、企业使命
1
（四）企业使命的调整
一般来说，企业在下面三种情况下会改变企业使命：
企
业
第一，随企业的发展或某些新产品和新市场的开发，以前制定的使命变得
使
不那么清楚；
命经
第二，企业的使命仍然清晰，但是某些管理人员对于最初的使命和意图失
与济
去兴趣；
愿学
第三，使命虽然清楚，但是与外部环境恶化、内部状况已经不能适应了。
愿学
狭义的愿景概念不包括使命。国外学者大
景的
多采用广义概念，而国内学者大多采用狭
[
研 究
义概念。
第2章_企业愿景、使命和目标
组织愿景 , 具有最高的效
员工准则
力; 愿景所处的层次越高,
具有的效力越大 , 延续的
时间越长。
19
(二)协调利益攸关者
弗里曼认为,利益相关者就是指“能够影响组织任务的
完成或者受组织任务的实现影响的群体或者个人”。
如果组织忽略了某个或者某些能够对组织产生影响的
群体或者个人,就有可能导致经营失败。
功的彼岸。
21
(四)应对危机
• 企业愿景还有可能将危机转化为机遇。本质上,所 谓机遇是指同企业环境建立良好的、建设性的互 动关系;而危机常以某种方式出现,迫使企业必须处 理好环境的问题,否则就会在财务、公众形象或者 社会地位方面受到损害。
22
(五)增强企业凝聚力
• 愿景能描绘出企业将来的形态，引导企业资源投 入的方向。企业因为有愿景，就可以一直朝相同 的方向前进，共同愿景还能让每一个人的努力发 生累积的效果。企业没有愿景，就会分散力量， 也会导致经营上的问题，即使短期内有不错的业 绩，也会因为和长期目标不够一致，各种力量会 互相抵消。
8
有效愿景的内核：
1
存在的理由 愿景必须表明 一个组织存在的理 由以及为什么要从 事各种活动。
2
核心价值观 包括为了不
3
战略 愿景必须明
断向“存在的理
由”靠拢和支持 组织战略而体现
确界定一种战略。
第二章企业愿景、使命和目标_[全文]
![第二章企业愿景、使命和目标_[全文]](https://img.taocdn.com/s3/m/192c384a51e79b8969022628.png)
第二章企业愿景、使命和目标_[全文] 第二章企业愿景、使命和目标学习内容2-1 企业愿景2-2 企业使命2-3 企业目标2-1 企业愿景企业愿景 (vision) 的含义:是对未来的一种憧憬和期望，是企业努力经营想要达到的长期目标。
是对企业未来10年到30年的的前景和发展方向的一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起员工的热情。
愿景的构成:企业愿景,愿望，景象,大胆的长期目标，生动描述。
索尼公司在50年代的愿景大胆的目标:成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象。
生动形象的描述:我们生产的产品将分布于世界各地……我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品……对于美国公司失败的技术创新项目，如半导体收音机，我们将会取得成功……50年后，我们的品牌在全世界各地都是知名的……我们崇尚创新和质量，我们可以和任何一家最具创新精神的公司相媲美……“日本制造”将意味着精美细致，而不是粗制滥造。
企业愿景的功能:激励性共同性时效性前瞻性2-2 企业使命企业使命 (mission) 的含义是指对自身和社会发展所作出的承诺，企业存在的理由与所追求的价值。
在企业远景的基础之上,具体的定义企业在全社会经济领域中所经营的活动范围和层次,具体的表述企业在社会经济活动中的身份或角色3></a>.狭义的使命概念:使命,存在的理由,核心目的,企业宗旨,企业任务,企业业务范围实例:世界优秀企业的使命索尼——改变生活状况，引入新的娱乐方式，提供新时代的技术和数字概念，与国内产业携手合作，通过承诺优质服务拉近与客户间的关系。
沃尔玛公司——给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西。
宝洁——提供名优产品，真正改变客户的日常生活。
这是宝洁的使命。
麦肯锡公司(愿景与使命合一)——帮助杰出的公司和政府更为成功。
1.为高层管理综合研究和解决管理上的问题和机遇。
2.对高层主管所面临的各种抉择方案提供全面的建议。
企业愿景规划范文
企业愿景规划范文背景介绍：我们是一家初创企业，成立于2024年。
我们的主营业务是开发和销售智能家居产品。
当前，智能家居市场潜力巨大，竞争激烈。
为了确保长期发展，持续创新，我们需要规划一份企业愿景，明确未来的发展方向和目标。
一、企业愿景成为全球智能家居领军品牌，改变人们的生活方式，让智能家居成为人们生活的必需品。
二、企业使命利用创新技术和设计，为用户提供高品质、智能化的家居产品，改善生活品质，提升家居生活的便捷性和舒适度。
三、核心价值观1.创新：不断追求技术创新，为用户提供不断更新的产品和服务。
2.品质：严格把控产品质量，以用户满意度为核心指标。
3.客户至上：以客户需求为导向，为客户提供个性化的解决方案和优质的售后服务。
4.团队合作：注重团队合作，建立和谐的工作氛围，鼓励员工积极沟通和互相学习。
5.社会责任：致力于节能减排，为可持续发展贡献力量。
四、战略目标及实施路径1.实现销售额年均增长30%，成为智能家居市场的领军企业。
-研发创新：建立专业的研发团队，持续投入研发，推出具有差异化竞争力的产品。
-建立销售渠道：与线上和线下渠道商合作，拓展销售网络。
-市场营销：加大市场宣传和推广力度，提高品牌知名度。
2.提高产品质量，增强用户满意度。
-建立严格的质量管理体系，加强质量监控和质量检验。
-推进供应链协同，确保原材料和零部件的供应质量。
-完善售后服务，提供高效、快速的售后支持。
3.拓展国际市场，成为国际化品牌。
-开展市场调研，了解国际市场需求。
-逐步拓展国际销售渠道，建立跨国物流体系。
-提高国际市场占有率，提升品牌在国际市场的认知度和声誉。
4.加强员工培训和激励，构建高效团队。
-建立健全的人才培养体系，培养和吸引优秀人才。
-提供员工发展机会和晋升路径，激励员工积极主动参与企业发展。
-建立有效的绩效评估体系，激励员工持续提升工作业绩。
五、发展风险及对策1.技术竞争风险：加大研发投入，加强核心技术研究和保护。
第2章-企业使命、愿景与战略目标-案例分析要点[1页]
![第2章-企业使命、愿景与战略目标-案例分析要点[1页]](https://img.taocdn.com/s3/m/701eadd0de80d4d8d05a4f25.png)
第2章企业使命、愿景与战略目标引导案例三联保卫战1、三联保卫战爆发的根本原因是什么？三联书店历史悠久，但是在上个80年代时一度陷入经营困境，为此必须要进行变革。
三联的管理层也在开发和发展市场上做了积极的尝试，但是同时保持了三联图书的品味和特色。
2003年三联的经营方向随着新任领导的到来出现了大的逆转，主要的原因是迎合市场的需求，和三联长期以来形成的品味和特色相悖。
此外也存在一些经营和管理上的不合规的问题。
这些不寻常的动向引起了三联的员工以及喜爱三联的经销商以及读者的担忧，由此引发了这场三联保卫战。
从三联书店的案例中，我们发现，虽然由于市场的变化，使得一贯坚持自己的定位和品味的三联书店面临经营困境，但是这并不意味着一切面向市场的变革和调整都是适宜的。
当三联书店经过长期沉淀而形成的定位和文化特质，即杨绛先生所说的“不官不商，有书香”被商业化的举措所侵害时，不仅三联书店自己的员工，甚至读者和经销商都站出来试图保卫他们心目中的三联书店，希望三联书店能够保持其弥足珍贵的文化特质和独特定位。
2、你认为企业在发展过程中应当如何平衡稳定和变革的关系？这是一个开放的问题，目的是在案例的基础上引发学生做深入的思考，教师应当鼓励学生自由表达自己的观点，教师在此基础上总结一些核心核心观点，以下几点供参考。
变革是企业永恒的主题，随着经营环境的变化，每个企业都必须进行适应型的调整和变革，否则注定会失败。
但是，变革并不意味着企业所有的因素都应该发生改变，也不意味着无论怎样变都是积极的变化。
相反，如果贸然改变了企业应该长期坚持和保持稳定的因素，或者变革的方式不适当，都有可能将企业更快地引入到失败的泥潭，三联保卫战的爆发很好地诠释了这一点。
真正优秀的企业知道哪些东西应该永远不变，哪些东西可以灵活改变，尽管他们的经营战略和运营活动总是不断地调整以适应着变化的世界，但是它们都保持着稳定的使命、愿景和价值观等这些核心要素。
企业愿景使命和目标
第1节 企业愿景
2、文化角度旳企业愿景
愿景是战略与文化旳交集，文化和战略最主要旳 就是方向，没有方向旳任何鼓励都将最终归于无效。
• 企业愿景是企业文化旳构成部分 • 企业愿景是战略旳指导
第1节 企业愿景
3、心理角度旳企业愿景
从心理角度看，愿景是一种梦想。
123年前，著名旳福特汽车企业给企业拟定旳愿景是“使每一种人都拥有一辆汽车”。 这在当初就是一种梦想，但是，目前在美国基本实现了这么旳一种梦想
第2节 企业使命
企业使命旳作用
为企业指明战略发展方向，体现了企业所追求 旳价值。
使
定
战
命
位
略
第2节 企业使命
企业使命旳制定
“管理学之父”德鲁克以为，制定企业使命时 应考虑下列几种问题：
责任
（1）我们旳事业是什么？
角色
（2）我们旳事业应该是什么样？
（3）我们旳事业将会成为何样？
憧憬
第2节 企业使命
第3节 企业目的
2．时间序列分析法 企业中某一变量或指标旳数值或统计观
察值，按时间顺序排列成一种数值序列X1 、X2……Xn ，就称为时间序列。时间序列 旳影响原因旳作用特征能够概括为四种变 动方式，即趋势变动、季节变动、循环变 动和不规则变动。
第3节 企业目的
• 例：假设某企业2023年销量为1500万台冰 箱
扩大愿景旳传播范围
愿景表述应注意旳内容
第1节 企业愿景
简洁清楚 切忌华丽 宏伟气势
第2节 企业使命
企业使命旳含义
企业使命（mission）是指企业存在旳理由与所追求旳 价值。实质上，企业使命为企业旳生产经营活动提供了一系 列旳原则、方向和哲学。它定义了组织发展旳方向和成长旳 道路；要求了组织所开展旳业务；并把组织员工紧密结合起 来为共同旳目旳而奋斗。
第2章企业愿景、使命和战略目标
1. 什么是愿景？什么是使命？什么是战略 目标？三者之间有什么样的关系？
2. 叙述企业使命的决定因素及表述要诀。 3. 一个好的战略目标有哪些特征？ 4. 简述战略目标的制定程序及原则。
第二章 企业愿景、使命和
战略目标
绪论
走进企业战略管理 企业战略管理ABC
企业愿景、使命和战略目标
本 战略分析 外部环境分析
章
内部环境分析
位
战略类型
公司战略 竞争战略
置 战略制定
职能战略
战略方案制定
战略实施 战略实施准备 与控制 战略执行阶段
企业愿景 企业使命 战略目标
企业愿景
（一） 概念
（二） 作用 意义
（三） 建立 原则
（四） 陈述 方式
（五） 注意 事项
（一） 概念
（三） 作用及意义
（五） 制定与表述
（二） 内容
（四） 决定因素
战略 目标
（一） 概念
（二） 特征
（三） 体系
（四） 制定
本章小结
❖ 本章是进行战略管理第一步，即进行战略管理的逻 辑起点。
❖ 目前普遍存在着企业愿景和企业使命等文化理念因 为企业愿景和企业使命的概念模糊，而存在矛盾、 通用、混用等现象。
愿景使命与战略目标
健美猪 vs 健美人
本章目录
• 一 确定企业使命 • 二 商业伦理 • 三 战略目标体系
一战略目标
战略目标
是企业使命的具体化;指企业 通过战略期内的战略行动而想达 到的结果
它指明公司的未来业务和公 司前进的目的地;为公司提出一个 长期的发展方向;使整个组织对一 切行动有一种目标感
愿景示例
腾讯——称为最受尊敬的互联网企业 索尼公司——成为最知名的企业;改变日本产品
在世界上的劣质形象 迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司 联想公司——未来的联想应该是高科技的联想
服务的联想 国际化的联想
2 企业使命
阐述一个企业存在的理由和所追求的价值;对他的客户和社 会做出的承诺;承诺在其所界定的业务范围内;为客户贡献独特的 价值
反映
核心价值观
指导
指导
迪斯尼愿景 — 成为 全球的超级娱乐公司
迪斯尼使命—迪斯尼所 带给你的将全部是快乐的 回忆;无论什么时候
迪斯尼核心价值观— 给千百万人带来快乐; 并且歌颂 培育 传播 健全的美
本章目录
• 一 确定企业使命 • 二 商业伦理 • 三 战略目标体系
商业伦理和社会责任视频：谷歌撤出中国事件
回忆;无论什么时候 公司创始人华特·迪斯尼说：只要
世界上还存在幻想;迪斯尼乐园就永远 不会满足
普莱斯勒说：我们的目标就是继 续超越已有的完善标准和发明;创造出 更舒适 更个性化 更奇幻的项目;让来 自世界各地的客人体验在其他任何地 方都体验不到的乐趣
企业目的 经营理念 经营范围 企业定位 公众形象 利益群体
广义定义
经营娱乐 帮助改进办公效率 改进周围的环境 出售美丽与希望 丰富休闲生活 留住美好一刻
企业愿景、使命和战略目标
第二章企业的远景、使命和战略目标社会责任与企业公民行为进入21世纪以来，社会责任与企业公民意识收到了企业界的普遍关注。
很长一个时期以来，企业高层管理者普遍持有的看法是：关注社会责任对企业成长不利，会牺牲企业的经济效益，所以，企业界更愿意投身于见效快、经济效益明显的活动，而不愿意切实履行社会责任，不愿意自觉地践行企业公民的行为。
但是，伴随着人们生活水平的提高，消费者需求性质也在迅速发生改变，“和谐社会”成为人类共同的理想追求，企业更应当将社会责任，企业公民等意识纳入到企业愿景和使命中，进而制定出具有长期效益追求的战略方案。
国内著名的战略管理专家项保华教授把战略管理过程分解为三个阶段：战略形成、战略实施和战略评价，并可以进一步分解为五项基本活动：构想战略愿景和使命、设定目标、形成战略、实施战略、评价战略（如图1所示）。
我们可以进一步发现的是：企业的社会责任，乃至能够体现企业社会责任感的战略决策者直觉和偏好将影响战略管理的全过程。
图1企业社会责任对战略管理过程的影响企业责任源于对社会环境的关注和变化了的社会契约关系，尤其是利益相关者关系管理的实践又不断地使企业家切身地感受到了社会责任与经济效益并不永远是矛盾关系。
企业主动地承担责任，完全可以有效地提高对社会的回应能力和绩效，处理得好。
还可以带来丰厚的经济效益，从而也共同造就出一个更令人满意的和谐社会。
1.社会责任的层次性完整的社会责任应当区分为四个不同的层次（如图2所示）：经济责任、法律责任、道德责任和慈善事业责任。
它们四者之间既有区别，也有联系，并不是相互完全独立的，其中经济责任与慈善事业责任的冲突最为明显，集中体现出“关注利润”与“关系社会”之间的冲突。
具体地说：（1）经济责任：这是社会对企业的要求，他要求企业能够把收入最大化和成本最小化作为基本的目标，通过明智的战略规划来实现赢利性目标。
（2）法律责任：这也是社会最企业的要求，它要求所有企业能够共同遵守法律和规章制度，切实履行所有的契约责任。
战略管理第二章企业的使命与目标
Examples: Mission and Vision Statements
(a unique grocery store chain)
Our mission: To give our customers the best food and beverage values that they can find
3Com
Our mission is to connect more people and organizations to information in more innovative,
simple, and reliable ways than any other networking company in the world. Our vision of
企业的使命和愿景表明了管理者对组织的志向和雄心， 显示了管理层对下述问题的高屋建瓴的看法：
我们想做什么业务？ 我们向何处去？ 我们在尽力创造一类什么样的公司？
它们清晰地将公司的方向和终点描绘出来。
一、企业使命与愿景的概念
企业的使命和愿景表明了管理者对组织的志向和雄心， 显示了管理层对下述问题的高屋建瓴的看法：
Examples: Mission and Vision Statements
Intel
Our vision: Getting to a billion connected computers worldwide, millions of servers, and trillions of dollars of e-commerce. Intel’s core mission is being the building
Avis Rent-a-Car
Our business is renting cars. Our mission is total customer satisfaction.
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第1节 企业愿景
4、领导者角度的企业愿景
领导者角度的企业愿景是一种征服世界的野 心 。这种野心是善意的雄心壮志，是"我想成为 什么，所以我能成为什么"的最佳诠释。
第1节 企业愿景
企业愿景的功能
激励性
共同性
时效性
前瞻性
麦当劳的企业愿景
• 控制全球食品服务业
• 成为提供全球最佳用餐经验的快速服务餐 厅
第1节 企业愿景
2、文化角度的企业愿景
愿景是战略与文化的交集，既是战略的 指引，也是文化的导航。文化和战略最重要 的就是方向，没有方向的任何激励都将最终 归于无效。所以愿景就是战略与文化的联结 点，它给了战略与文化一个明确的方向，一 个光荣的梦想。
第1节 企业愿景
3、心理角度的企业愿景
从人的心理角度看，企业愿景可以看作对未 来的一种梦想。愿景的力量应该是在于它是处于 可实现而又不可实现的模糊状态，它既是宏伟的 又是激动人心的。因此企业家要关注的是你的企 业的愿景是否能经常让你热血沸腾，甚至热泪盈 框；能否经常让你为它彻夜难眠；能否让你有一 种热情，一股冲动，想将它与你的员工分享。
·社会责任
公司战略
持续的增长、 为客户提供超 值的服务、永 远做一个高效 优质的供应商、 提供美味高值 的产品、在全 球范围内有效 地推销麦当劳 品牌
麦当劳世界第一的愿景和策略
m
成为提供全球最佳用餐经验的快速服务餐厅
员工方面
成为我们员 工心目中的 ห้องสมุดไป่ตู้佳雇主
顾客方面
为我们的顾 客提供卓越 的餐饮服务
• 中国联想集团： 未来的联想应该是高科技 的联想、服务的联想、国际化的联想
• 美国贝尔维尤医院： 贝尔维尤医院是为实 现社区居民最高终生健康水平而提供必要 资源的领先者
第1节 企业愿景
从不同的角度，企业愿景有不同的理解： 1、哲学角度的企业愿景
人存在的哲学与企业的存在哲学是统一协同 的。人生哲学无非围绕人存在的价值、存在的目 标以及如何活着更有意义；企业同样如此，高瞻 远瞩的企业无不需要时常审视自身存在是为了什 么、存在的价值是什么以及如何存在。
麦当劳的企业愿景：
成为提供全球最佳用餐经验的快速服务餐厅
对麦当劳而言，“最佳”意味着我们的品牌在全球得到信赖和推崇。 对我们的顾客而言，“最佳”意味着在世界的任何地方，每一次光临麦当劳
都能享受出众的品质、服务、清洁和物有所值，并且能够为顾客带来欢笑。 对我们的社区而言，“最佳”意味着社区因为有我们的存在而感到骄傲。 对我们的员工而言，“最佳”意味着机会、奖励、全球性的发展及有意义的
第1节 企业愿景
开发企业愿景的主要步骤
建立愿景的规划小组
确定愿景的核心要素
测试愿景的可接受性
扩大愿景的传播范围
愿景表述应注意的内容
第1节 企业愿景
简洁清晰 切忌华丽 宏伟气势
第1节 企业愿景
企业愿景实例
• 柯达：只要是图片都是我们的业务。
• 索尼：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商 业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦 想的机会。
# 快速的、一流的 服务
赢利增长
$ 创新的产品、服务
$ 企业家精神，壮大 品牌
$ 探索新途径弘扬品 牌
$ 开发新经营，发挥 系统优势
麦当劳的战略支撑—企业文化与传统
品牌特色
* 价格最便宜 * 最佳食品 * 关心爱护儿童 * 最清洁最安全 * 宾至如归 * 最方便 * 快速便捷
* 多样化与个性化 * 品牌标识
•如何发展业务？ •如何满足顾客的需求？ •如何应对竞争对手？ •如何响应市场环境的变化？ •如何管理业务职能部门并发展必要的组织能力？ •如何实现战略与财务目标？
第1节 企业愿景
企业愿景的含义
企业愿景(vision)是对未来的 一种憧憬和期望，是企业努力经营 想要达到的长期目标；企业愿景要 解决一个问题即我们要成为什么？ 反映了管理者对企业与业务的期望 ，描绘了未来向何处去。
系统增长
为持牌人、供 应商和公司带 来赢利增长
品牌承诺
领导行为
核心价值观
愿景
策略
企业文化 与传统
麦当劳的世界性策略
最佳雇主
* 价值观与领导行 为
* 有竞争力的薪酬 和福利
* 认可和尊重
* 学习、培养和成 长
* 确保资源
卓越服务
# 经营的细枝末节 和规章制度
# 美味新鲜的食品 和出众的品质、服 务、清洁及物有所 值
领导行为
# 以麦当劳系统的 最大利益为行动指 南
# 坦诚沟通
# 承担个人责任
# 既教且学
核心价值观
·致力于为顾客提供 无与伦比的品质、 服务、清洁和物有 所值 ·为员工承担义务 ·持牌人、供应商和 雇员的三角凳 ·为特许经营承担义 务 ·管理权下放 ·靠创新而领先
• 战略愿景（Strategic Vision） • 确立目标（setting objectives） • 构造战略（Crafting Strategy）——Crafting 有战略创新
的意义 • 实施战略（Implementing & executing） • 评估绩效、监控及修正战略
战略主要关心的问题
08工商管理
战略管理
主 讲：李 娜
2011年3月9日
第2章 企业愿景、使命和目标
第1节 企业愿景 第2节 企业使命 第3节 企业目标
学习目标：
➢ 理解企业使命的定义 ➢ 掌握企业愿景与企业使命的区别 ➢ 分析企业制定战略目标的原则 ➢ 了解战略目标的内容 ➢ 学习战略目标制定的技术
战略的五个任务（5 tasks）
工作。 对我们的供应商而言，“最佳”意味着让他们有信心投资，相信他们能与麦
当劳一起得到利润的增长，并和麦当劳成为业务的伙伴。 对我们的股东而言，“最佳”意味着发展和获利，并能在这个行业中得到最
好的回报。 对我们的合作伙伴而言。“最佳”意味着我们与全球最优秀的组织合作，例
如可口可乐、迪斯尼和奥林匹克…，以达到我们与联合伙伴一起建立的领导 地位。
• 微软：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使 用微软的软件。
• 福特：汽车要进入家庭。
• 上海家化：奉献优质产品，帮助人们实现清洁、 美丽、优雅的生活。
• 波士顿咨询：协助客户创造并保持竞争优势，以 提高客户的业绩。
第1节 企业愿景
麦当劳公司的战略
8大核心要素：
·成长战略 ·特许经营战略
·选址与经营战略 ·产品线战略 ·饭店经营 ·促销、营销和销售 ·人力资源和培训