卓有成效的管理者培训课件
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卓有成效的管理者——彼得德鲁克-PPT精选文档
2、如何使专业人员的工作卓有成效
所谓“通才”，应该也是一位专家，是一位能
将其所专的一个小领域与其他广大知识领域联 系的专家
对知识工作者来说，尤其应该重视贡献。惟有
如此，才能够使他的工作真正有所贡献
3、正确的人际关系
在一个组织中，自认为有管理天赋的管
4、管理者必须面对的四类现实难题
管理者的时间往往只属于别人，而不属于
自己
管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非
他们敢于采取行动来改变周围的一切
使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，
是管理者本身处于一个“组织”之中
最后，管理者是身处一个组织的“内部”，
受到组织的局限
5、对有效性的认识
我们必须学会这么一种建立组织的方式：
4、消除浪费时间的活动
找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素 人员过多，也常造成时间浪费。当然，人员太少，力 量不够也不行，否则工作纵然完成了，也肯定不理想
另一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全。其表 现就是会议太多
最后一项浪费时间的因素，是信息功能不健全
第三章 我能贡献什么
管理者的承诺
如何使专业人员的工作卓有成效
正确的人际关系 有效的会议
有效性表现在以下三方面:
自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响 自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属 各项管理手段的运用，会议或报告等
可是大多数管理者都做不到这一点。他们重视勤奋， 但忽略成果。他们耿耿于怀的是：所服务的组织和上 司是否亏待了他们，是否该为他们做些什么。他们抱 怨自己没有职权，结果是做事没有效果 一个如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权， 那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”
卓有成效的管理者培训课件
决策能力
在面对问题时，管理者需 权衡利弊，做出明智、及 时的决策。
组织与协调
组织架构
管理者需设计合理的组织架构， 确保人员配置与业务需求相匹配
。
沟通协调
管理者需促进团队成员间的沟通与 合作，消除障碍，提升整体效率。
资源分配
管理者需合理分配人力、物力、财 力等资源，以支持团队顺利完成任 务。
领导与激励
通过以上内容，我们可以更全面地了 解管理者的角色、关键能力以及在组 织中的地位，为成为卓有成效的管理 者提供有力支持。
02
管理者的核心职责
计划与决策
01
02
03
制定目标
管理者需要设定明确、可 衡量的目标，并与团队成 员共同理解、接受这些目 标。
制定计划
为实现目标，管理者需制 定行动计划，分配资源， 并确保计划执行与目标一 致。
同理心
培养同理心，理解他人的情绪和需求 ，建立良好的人际关系。
情绪激励
运用情绪激励的方法，激发员工的积 极情绪，提高工作动力和团队凝聚力 。
04
应对变革与挑战
创新思维
创新的意义
阐述创新在现代企业中的重要性，分析创新思维 对管理者和企业的价值。
创新思维的特征
描述创新思维所具备的特征，例如开放性、灵活 性、探索性等。
计划与优先级
制定清晰的工作计划，根据任务的紧急程 度和重要程度合理安排时间和资源，确保 高优先级任务得到优先处理。
高效会议
控制会议时间和数量，明确会议目的和议 程，提高会议效率。
沟通技巧
倾听能力
管理者需要具备倾听的能力， 关注员工的需求和想法，简洁、明确地传达信息 ，避免模棱两可和含糊不清的 表达。
彼得德鲁克卓有成效的管理者学习分享ppt课件
界，甚至根本观察不到。
下属经过思考提出他认为可以做出的贡献之后，主管 才有权力和责任对他提出的建议是否可行做出判断。 ●主管与下属看问题的角度往往极不相同。下属越 是能干，就越愿意自己承担责任，他们的所见所闻， 所看到的客观事实、机会与需要，也越与他们的恶主 管不同，下属的结论与主管的期望往往是对立的。 姜博士解读： ●下属与主管之间天然对立，这是人性。 ●基于有效产出出发的管理者，让下属主动思考，沟 通自然解决。
那些活动可以由別人完成，以产生同样的其至更好的效果？我可以将这些 活动移交给谁？
加強授权，避免事必躬亲 不断地思考那些事是可以透过有效的授权来完成的 你必须授权，授不了就表示你要学习授权技巧，没人可授就表示你要培养
人才。பைடு நூலகம்
取消由于管理不善导致的活动
要找出那些由于缺乏制度或预见而导致浪费时间的事情。你要找的症状是 组织中年复一年重复出现的〝危机〞。同样的危机如果出现了第二次，就 绝不应该再让它出现第三次。 重复出现的危机肯定应该是可以被预防的，或是可以通过一种普通员工就 能管理的例行程序来监控。 所谓〝例行程序〞就是把非常有能力的人从过去的危机中学会的东西落实 成了系统的、按部就班的形式。
管理者的任务不是改变別人。就像「圣经」中的「天资寓言」中所说的 一样，管理者的任务就是让每个人的优点、健康和熱情得到充分发挥，从而 提高组织的整体绩效。
我有没 有努力去了解我的同事、下属和上级的长处？他们的长处是什么？我怎样才能让他 们的长处在组织中得到最充分的发挥？
根据长处配置人员
卓有成效的管理者在择人任事和提拔下属的时候，是以一个人能做什 么为基础的。他的用人决策不是为了尽量克服人的短处，而是为了充 分发挥人的长处。
自我发展
一般人都是根据自己设定的目标和要求成长的，这个 是他从内心认可的。他们认为自己应有怎样的成就， 就会有怎样的发展。
下属经过思考提出他认为可以做出的贡献之后，主管 才有权力和责任对他提出的建议是否可行做出判断。 ●主管与下属看问题的角度往往极不相同。下属越 是能干，就越愿意自己承担责任，他们的所见所闻， 所看到的客观事实、机会与需要，也越与他们的恶主 管不同，下属的结论与主管的期望往往是对立的。 姜博士解读： ●下属与主管之间天然对立，这是人性。 ●基于有效产出出发的管理者，让下属主动思考，沟 通自然解决。
那些活动可以由別人完成，以产生同样的其至更好的效果？我可以将这些 活动移交给谁？
加強授权，避免事必躬亲 不断地思考那些事是可以透过有效的授权来完成的 你必须授权，授不了就表示你要学习授权技巧，没人可授就表示你要培养
人才。பைடு நூலகம்
取消由于管理不善导致的活动
要找出那些由于缺乏制度或预见而导致浪费时间的事情。你要找的症状是 组织中年复一年重复出现的〝危机〞。同样的危机如果出现了第二次，就 绝不应该再让它出现第三次。 重复出现的危机肯定应该是可以被预防的，或是可以通过一种普通员工就 能管理的例行程序来监控。 所谓〝例行程序〞就是把非常有能力的人从过去的危机中学会的东西落实 成了系统的、按部就班的形式。
管理者的任务不是改变別人。就像「圣经」中的「天资寓言」中所说的 一样，管理者的任务就是让每个人的优点、健康和熱情得到充分发挥，从而 提高组织的整体绩效。
我有没 有努力去了解我的同事、下属和上级的长处？他们的长处是什么？我怎样才能让他 们的长处在组织中得到最充分的发挥？
根据长处配置人员
卓有成效的管理者在择人任事和提拔下属的时候，是以一个人能做什 么为基础的。他的用人决策不是为了尽量克服人的短处，而是为了充 分发挥人的长处。
自我发展
一般人都是根据自己设定的目标和要求成长的，这个 是他从内心认可的。他们认为自己应有怎样的成就， 就会有怎样的发展。
《卓有成效的管理者》讲座课件40页PPT
“目前，不论是中国的工商业，通讯 和交通行业，还是政府机构和教育机 构，以及医院都急需大批卓有成效的 管理者。发展中国家可以很容易地得 到国外的技术，也容易吸引外资。但 是，技术和资本仅仅是工具而已。它 们必须在有能力和卓有成效的管理者 的使用下才能发挥作用此,中国发展的核心问题，是 要培养一批卓有成效的管理者。他 们应懂得如何管理，知道如何去领 导一个企业并促进它的发展，也知 道如何去激励员工，让他们的工作 卓有成效。”
德鲁克先生就像是你 的一位同事，虽然与 你面对相同的事实， 却从不同的视角说出 了你不曾想、更不曾 想到的新理念。
面对变幻莫测的 市场和全球化竞争时， 总能从书中得到新的 启示。 —— 张瑞敏
7
中国企业家说德鲁克
“我们于1988年在行业中以劣
势小厂的地位战胜许多优势大厂，
摘取了中国冰箱史上的第一枚金
12
管理者的五项工作
1. ______________________ 2. ______________________ 3. ______________________ 4. ______________________ 5. ______________________
13
中国最迫切的需求
查理
比尔
罗福
22
“用人之长”案例讨论题
3. 德鲁克建议怎样使用或安排查理、 比尔、罗福？您对此有何理解和体 会？
4. 蓝辛的长处在哪里？他应该把自己 的时间和精力用在什么地方才能对 公司做出更大的贡献？
23
蓝辛的长处及弱点
长处
弱点
1. 从过去一无所有到现在 建立一个颇具规模的事 业；非常难得。
1. 不知道如何使管理团队 发挥应有的效用。
德鲁克先生就像是你 的一位同事，虽然与 你面对相同的事实， 却从不同的视角说出 了你不曾想、更不曾 想到的新理念。
面对变幻莫测的 市场和全球化竞争时， 总能从书中得到新的 启示。 —— 张瑞敏
7
中国企业家说德鲁克
“我们于1988年在行业中以劣
势小厂的地位战胜许多优势大厂，
摘取了中国冰箱史上的第一枚金
12
管理者的五项工作
1. ______________________ 2. ______________________ 3. ______________________ 4. ______________________ 5. ______________________
13
中国最迫切的需求
查理
比尔
罗福
22
“用人之长”案例讨论题
3. 德鲁克建议怎样使用或安排查理、 比尔、罗福？您对此有何理解和体 会？
4. 蓝辛的长处在哪里？他应该把自己 的时间和精力用在什么地方才能对 公司做出更大的贡献？
23
蓝辛的长处及弱点
长处
弱点
1. 从过去一无所有到现在 建立一个颇具规模的事 业；非常难得。
1. 不知道如何使管理团队 发挥应有的效用。
卓有成效的管理者ppt课件
—摘自《卓有成效的管理者》52页 姜博士解读： 领导者是由组织的贡献定义的，真正的领导 并不是职位，而是对组织贡献的做事方式
—这就是对领导力的再定义。
4.效能的三个方面：领导力的三大内 容
德鲁克说： “有效产出”包括三个方面： 1.直接成果；2.价值观；3.培养人才
姜博士解读： 有效产出定义了领导力的三个方面： 产品、品牌与接班人。
上3小时来练习弹奏音阶，这
业的竞 争进入
不是为了消遣，而是像一位钢
效能时 代，你
琴家所说：“我反复的练习
如何让 知识工
演奏，终于我的生命融入了
作者喜 欢他的
指尖。”
工作？
中国企业的时代趋势 从体力经济变成脑力经济 从效率经济进入效能经济
中国企业的时代趋势—很多企业反 潮流的时候
●比亚迪汽车生产车间显得“很不现代化”。一条 600多米的生产线上，有近百名工人忙碌着，有些 人的工作简单到仅仅是拧紧一个螺丝。不少人参 观了比亚迪的生产线之后，并不以为然，“这太 落后了，人家一汽、二汽，身材干旱一辆汽车以 分钟算，可比亚迪却要按小时算，不是一个层面 对手。”
德鲁克用人之道有三个出发点
第一出发点： 只有优点才 能创造产出
有效产出是由优点创 造的，只有优点才能 创造价值，缺点并不
能创造价值
姜博士解读： 缺点会影响有效产出，但缺点并不会 创造有效产出，所有的有效产出都是 由优点创造的。
德鲁克用人之道有三个出发点
第二出发点： 发现才能比使 用才能重要
姜博士解读： 要想使用别人的长处，你得发现别人
基于有效产出的沟通
德鲁克说： ●我们一直把沟通当成自上而下的单向交流，单向交 流永远不会成功。上级对下级说的越严厉，下属就越 听不进去，下属要听的是自己想听的，而不是对方要 说的。 ●下属经过思考提出他认为可以做出的贡献之后，主管 才有权力和责任对他提出的建议是否可行做出判断。 ●主管与下属看问题的角度往往极不相同。下属越 是能干，就越愿意自己承担责任，他们的所见所闻， 所看到的客观事实、机会与需要，也越与他们的恶主 管不同，下属的结论与主管的期望往往是对立的。 姜博士解读： ●下属与主管之间天然对立，这是人性。 ●基于有效产出出发的管理者，让下属主动思考，沟 通自然解决。
—这就是对领导力的再定义。
4.效能的三个方面：领导力的三大内 容
德鲁克说： “有效产出”包括三个方面： 1.直接成果；2.价值观；3.培养人才
姜博士解读： 有效产出定义了领导力的三个方面： 产品、品牌与接班人。
上3小时来练习弹奏音阶，这
业的竞 争进入
不是为了消遣，而是像一位钢
效能时 代，你
琴家所说：“我反复的练习
如何让 知识工
演奏，终于我的生命融入了
作者喜 欢他的
指尖。”
工作？
中国企业的时代趋势 从体力经济变成脑力经济 从效率经济进入效能经济
中国企业的时代趋势—很多企业反 潮流的时候
●比亚迪汽车生产车间显得“很不现代化”。一条 600多米的生产线上，有近百名工人忙碌着，有些 人的工作简单到仅仅是拧紧一个螺丝。不少人参 观了比亚迪的生产线之后，并不以为然，“这太 落后了，人家一汽、二汽，身材干旱一辆汽车以 分钟算，可比亚迪却要按小时算，不是一个层面 对手。”
德鲁克用人之道有三个出发点
第一出发点： 只有优点才 能创造产出
有效产出是由优点创 造的，只有优点才能 创造价值，缺点并不
能创造价值
姜博士解读： 缺点会影响有效产出，但缺点并不会 创造有效产出，所有的有效产出都是 由优点创造的。
德鲁克用人之道有三个出发点
第二出发点： 发现才能比使 用才能重要
姜博士解读： 要想使用别人的长处，你得发现别人
基于有效产出的沟通
德鲁克说： ●我们一直把沟通当成自上而下的单向交流，单向交 流永远不会成功。上级对下级说的越严厉，下属就越 听不进去，下属要听的是自己想听的，而不是对方要 说的。 ●下属经过思考提出他认为可以做出的贡献之后，主管 才有权力和责任对他提出的建议是否可行做出判断。 ●主管与下属看问题的角度往往极不相同。下属越 是能干，就越愿意自己承担责任，他们的所见所闻， 所看到的客观事实、机会与需要，也越与他们的恶主 管不同，下属的结论与主管的期望往往是对立的。 姜博士解读： ●下属与主管之间天然对立，这是人性。 ●基于有效产出出发的管理者，让下属主动思考，沟 通自然解决。
经典管理类图书《卓有成效的管理者》企业员工管理培训课程学习PPT模板课件
这本书倾注了德鲁克极大的心血。一位卓有成效的管理者，一般具有以下6个特征：（1）重视目标和绩效；只做正 确的事情。（2）一次只做一件事情，并只做最重要的事情。（3）作为一名知识工作者，他知道自己所能做出的贡 献。（4）在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。（5）他知道增进沟通的重要性；他有选择 性地搜集所需要的信息。（6）他只做有效的决策。
毕业论文答辩的目的，就是检查毕业生是否是认真独立 完成的毕业论文，考察毕业生综合分析能力。
毕业论文答辩的目的，就是检查毕业生是否是认真独立 完成的毕业论文，考察毕业生综合分析能力。
毕业论文答辩的目的，就是检查毕业生是否是认真独立 完成的毕业论文，考察毕业生综合分析能力。
毕业论文答辩的目的，就是检查毕业生是否是认真独立 完成的毕业论文，考察毕业生综合分析能力。
他会觉得别人的才干可能构成对他本身的威胁 有效的管理者知道他们之 所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管至所好
非常谢谢您 的 观 看 T H E E F F E C T I V E
EXECUTIVE
企业管理培训图书
汇
报
人
：
经典红毕业答辩通用型模版
答辩人：zero 指导教师：XXX 课题执行时间：XXX
毕业论文答辩的目的，就是检查毕业生是 否是认真独立完成的毕业论文。
毕业论文答辩的目的，就是检查毕业生是 否是认真独立完成的毕业论文。
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毕业论文答辩的目的，就是检查毕业生是 否是认真独立完成的毕业论文。
卓有成效的管理者第一章PPT课件
对于我们现在处于的这个环境，大到总公司的老板，小到店铺的带班同样都是管 理者。如何学会成为一个卓有成效的管理者或者是学习成为卓有成效管理者的路上， 只要我们清楚的分晰并开始实践，我们就将发现所有的工作从学习改变的第一天起就 会有极大的不同。
CHENLI
7
THANKS
CHENLI
8
TO DO THINGS RIGHT OR TO GET THE RIGHT THINGS DONE?
所谓知识工作者的生产力，就是“做好该做的事情”的能力，也就 是有效性。
CHENLI
4
谁是管理者
每一位知识工作者其实都是管理者－－即使他没有所谓的职权，只 要他能为组织做出突出的贡献。
管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是只有 高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工 作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。
管理者必须致力学习提高自己的有效性
学会善用那些专精于某一领域的人
CHENLI
6
总结：卓有成效可以学会吗？
答案首先是肯定的。 要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯： 1、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。 2、有效的管理者重视对外界的贡献。 3、有效的管理者善于利用长处。 4、有效的管理者集中精力于数重要的领域， 以产生卓越的成果。 5、有效的管理者必须善于做有效的决策。
知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。衡量知识工 作主要应看其成果，而不是看机构的规模有多大或管理工作的繁简。
计划－－组织－－整合－－激励或考核－－有效的目的
CHENLI
5
管理者必须面对的现实及对有效性的认识
1、管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。 2、管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。。 4、管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。
CHENLI
7
THANKS
CHENLI
8
TO DO THINGS RIGHT OR TO GET THE RIGHT THINGS DONE?
所谓知识工作者的生产力，就是“做好该做的事情”的能力，也就 是有效性。
CHENLI
4
谁是管理者
每一位知识工作者其实都是管理者－－即使他没有所谓的职权，只 要他能为组织做出突出的贡献。
管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是只有 高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工 作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。
管理者必须致力学习提高自己的有效性
学会善用那些专精于某一领域的人
CHENLI
6
总结：卓有成效可以学会吗？
答案首先是肯定的。 要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯： 1、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。 2、有效的管理者重视对外界的贡献。 3、有效的管理者善于利用长处。 4、有效的管理者集中精力于数重要的领域， 以产生卓越的成果。 5、有效的管理者必须善于做有效的决策。
知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。衡量知识工 作主要应看其成果，而不是看机构的规模有多大或管理工作的繁简。
计划－－组织－－整合－－激励或考核－－有效的目的
CHENLI
5
管理者必须面对的现实及对有效性的认识
1、管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。 2、管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。。 4、管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。
卓有成效的管理者培训课件
卓有成效的管理者培训课件xx年xx月xx日•引言•成为卓有成效的管理者必备技能•如何提高管理者的绩效•管理者必备的财务知识目•管理者的自我发展与提升•卓有成效的管理者实践案例分享录01引言培训目标提升管理者领导力水平，增强团队协作能力培养管理者掌握高效的时间管理技能培养问题解决能力，提高决策水平学会有效的沟通技巧，提高工作效率培训对象企业中层管理者培训目的帮助中层管理者提高管理素质，提升团队整体绩效培训对象及目的课程大纲简述领导力提升学习领导力理论，掌握领导力技能时间管理技巧学习如何规划时间，提高工作效率团队协作能力学习团队协作技巧，提高团队凝聚力问题解决能力学习问题解决技巧，提高决策水平沟通技巧学习沟通技巧，提高与员工、客户的有效沟通02成为卓有成效的管理者必备技能总结词时间管理是使管理者能够有效地利用时间，提高工作效率和成果的关键技能。
详细描述时间管理包括制定清晰的目标和计划，优先安排任务，避免拖延，学会授权和合理分配时间资源。
同时，需要克服时间管理上的常见问题，如时间浪费、多任务处理等。
时间管理决策能力是管理者在面对问题和机会时能够迅速、准确地做出决策，以推动组织的发展。
总结词决策能力包括收集和分析信息，制定多种方案，评估风险和可行性，选择最佳方案，并勇于做出决定。
同时，需要避免常见的决策陷阱和误区。
详细描述决策能力总结词领导力是管理者能够有效地引导、激励、影响和推动团队实现组织目标的能力。
详细描述领导力包括建立和维护清晰的愿景和使命，关注团队成员的需求和发展，鼓励创新和学习，促进团队协作和沟通，以及解决团队冲突。
同时，需要了解不同的领导风格和情境，以便更好地适应不同的团队和环境。
领导力总结词沟通与协调是管理者与团队成员、利益相关者和其他部门进行有效沟通，协调资源和行动，以实现组织目标的能力。
详细描述沟通与协调能力包括明确表达想法和需求，倾听和理解他人的观点，制定有效的沟通计划和策略，处理复杂的沟通挑战和冲突。
德鲁克卓有成效管理者课程PPT
知识分子有责任（主动）让别人了解自己，需要考虑他的产出供什么 人使用，也必须了解用户应该知道些什么，才能有效使用他的产出， 从而产生成果。 有些专人人员认为，普通人应该并且可以做出努力来理解他们，甚至 认为他们只要能够和同行的少数专业人员沟通就够了，这真是傲慢的 自大。
三、正确的人际关系
自认为有管理天赋的管理者，往往并没有良好的人际关系 如果能在工作上取得成绩，即使偶尔疾言厉色，也不至于影响人际关 系。 重贡献就会有好的人际关系。
二、为什么管理者的时间总是不够用？
1.组织本身会让管理者的时间耗用在一些毫无贡献的工作上 2.上下左右沟通协调需要大量时间。 尤其是向下沟通，以帮助他们取得更好的绩效表现： 你希望从我这里知道什么信息？你需要我对你的工作提供哪些帮助？ 3.高估自己的重要性，事必躬亲
4.人事决策要花较多时间 5.需要花时间关注外部来产生贡献 6.知识工作者需要不断思考，来推动社会的前进 7.组织本身不健全导致，比如会议
一、挑战之一：摆脱昨天
人人都在为昨天的任务忙碌。管理者必须经常审视已开展的事项： “如果我们还没有做，现在，我们还会选择做它吗？” 更困难的是摆脱有价值的过去。 任何计划，如果无法证明其确属有效及需要，便该立即放弃。（而不 是并不能证明没效没需要） 尤其重要的是，有效的管理者打算做一项业务，一定先删除一项原有 的业务。
有效的人际关系4项基本要求：
互相沟通 团队合作 自我发展 培养他人
个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献。
如果我们能自问：我对组织能有什么最大的贡献？这就等于是说： 1.我需要怎样的自我发展？ 2.我应该学习什么知识和技能才有助于我对组织作出贡献？ 3.我应该将我的哪些优点用在我的工作上？ 4.我应为自己设定怎样的绩效标准？
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Six 有效的决策 Five 决策的要素 Four 要事优先
One 掌握自己点时间 Two 我能贡献什么 Three 发挥人的长处
掌握自己的时间
Know Thy Time
时间对管理者的压力 / 如何诊断自己的时间 / 消除浪费时间的活动 / 统一安排可以自由支配的时间
管理者的时间压力
诊断自己的时间
有效的决策
E f f e c t i v e D e c i s i o n s
个人见解与决策的关系 / 反面意见的运用 / 决策与电脑分析之间的关系
个人见解
反面意见
电脑分析
三者与决策的关系
唯有反面意见， 才能保护不致沦为组织的俘虏 反面意见也是另一种方案
反面意见可以激发想象力
重视反面意见的原因
用人所长
管理上司
发挥所长
要 事 优 先
First Things First
摆 脱 过 去 / 先 后 次 序 的 考 虑
重将来而非过去
重机会而非困难
重
重方向而非盲从
重目标而非安全
确 定 要 优 的 先 原 次 序 则
决策的五大要素
Five Elements of D e c i s i o n
消除浪费时间的活动
统一安排可支配时间
人际 交往
组织 要求 创新 变革
组织要求：在组织的地位越高，组织对他的 时间要求也往往越大。 人际交往：组织规模越大，管理者实际可掌 握的的时间越少。 创新变革：社会的高速发展，不断的创新与
时间压力来源
变革，也提出了对时间的高要求。
Step1：记录自己时间耗用的 实际情况； Step2：做系统的时间管理；
Six 有效的决策 Five 决策的要素 Four 要事优先
One 掌握自己点时间 Two 我能贡献什么 Three 发挥人的长处
心智决定视野
视野觉得格局 格局决定命运
命运觉得未来
作者：【美】 彼得 ·德鲁克
书摘：【中】xxxxxxxxxxxxxxx应芳萍
Making Strength P r o d u c t i v e
要 用 人 所 长 / 如 何 管 理 上 司 / 充 分 发 挥 自 己 的 长 处
用人所长
学会容人之短
管理上司
用人先考虑人的特长
岗位设计要有发展空间
发挥所长
岗位设计的合理性
用人所长
管理上司 了解上司性格 发挥所长 发挥上司优势
找出不必做的事情 找出可代劳的事情 找出浪费别人时间的事情
诊断自己的时间表
浪费时间的原因及表现
人员层面：人员过多
流程层面：信息功能不健全
组织层面：
组织不健全，表现为会议过多
缺乏制度以及远见产生时间浪费
统一安排 可以自由支配的时间
我能贡献什么
W h a t C a n C o n t r i b u te I ？
问 题 的 性 质 / 找 出 边 界 条 件 / 正 确 的 方 案 / 执 行 措 施 / 重 视 反 馈
了解问题性质
找出边界问题
思考正确方案
兼顾执行措施
注重反馈信息
问题类型 1：
真正的经常性问题
问题类型 2：
发展性的偶然问题
问题类型 3：
真正的偶然性问题
问题类型 4：
首次出现经常问题
了解问题性质 找出边界问题 思考正确方案 兼顾执行措施 注重反馈信息
管理者的承诺 / 如何使专业人员的工作卓有成效 / 正确的人际关系 / 有效的会议
管理者的承诺让专业人员 更成效人际关系有效的会议
贡献 的表现
直接成果 树立新的价值观 培养与开发人才
有 效 的 人 际 关 系
相互沟通 团队合作 自我发展 培育他人
有效会议的三大要素
Why
What How
发挥人的长处
卓有成效的管理者
作者：【美】 彼得 ·德鲁克 书摘：【中】xxxxxxxxxxxx应芳萍
我理解中的管理
这是一本关于自我管理的书 管理是指做到人与事以及资源之间的的匹配 自我管理就是对自己与这两者之间的关系
1 有效的管理者是指做的努力是与目标一致的
2 是一种以目标与导向的工作方式和管理方法 3 卓有成效是可以通过学习自我管理而实现的