人力资源管理中绩效考核管理

论人力资源管理中的绩效考核管理

摘要：随着信息技术的不断发展，人力资源管理在企业管理中发挥着越来越重要的作用。如何发掘人才、培养人才、激励人才，从而做到因事用人、用人所长、人尽其才，成为各类企业和社会组织关心和探索的重点。“用人”先要“知人”，而绩效考核正是“知人”的有效手段。通过绩效考核，企业可以全面了解人员的政治素质、业务素质、工作态度、工作成绩等综合信息，从而判断人员与岗位的匹配程度，作为人员调配和职务升降的参考；同时对各层面员工的不足，可实施针对性的培训计划。此外，绩效考核的结果还能作为薪酬分配的依据，是一种有效的激励手段。然而，很多企业在进行绩效考核管理的过程中，出现了很多问题，导致绩效考核的作用没有发挥出来，甚至产生了诸多不利影响。因此，有必要对这些问题进行分析和研究，并采取相应的措施和解决办法。

关键词：人力资源管理；绩效考核

中图分类号：f272.92 文献标识码：a 文章编号：1001-828x （2013）05-00-01

一、绩效考核概述

1.绩效考核的概念

所谓绩效考核，是一种系统的员工评估制度，它是指考评主体对照特定的工作目标或绩效标准，采用科学的定性和定量的考评方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。通过有效的绩效考核，可以确定每位员工对组织的贡献或不足，

在整体上对人力资源管理提供整体性的评估资料，从而改善组织的反馈技能，提供员工的工作绩效，并可作为公平合理地分配酬劳的依据。它是人力资源管理的重要内容，更是现代组织不可或缺的管理工具。

2.绩效考核的目的

企业及其它机构之所以进行绩效考核，从本质上来说是为了提高组织的工作效率和竞争能力。具体来看，通过绩效考核为员工的岗位分配、职位晋升、人才选用提供依据；对员工和团队对组织做出的贡献进行评估；为员工的薪酬决策提供依据；了解员工和团队的培训和教育的需求；对员工培训和职业生涯规划的效果进行评估；为组织计划和决策提供参考信息等。

3.绩效考核的过程

绩效考核过程一般可以分为四个阶段：第一阶段是建立绩效考核标准。建立绩效考核标准是企业的一项基础工作，是以职务分析为基础确定的。第二、三阶段分别为确定绩效考核的内容和实施绩效考核。一般来说，员工绩效考核的内容侧重于工作实绩和行为表现两个方面，由有关人员对被考核员工的实际成绩和表现做客观的记录，并确定在不同的指标上的成绩水平。第四阶段是确定评语及改进措施。该阶段对被考核员工工作综合评定，确定最后的等级，并指出其优缺点和制定改进方案。

4.绩效考核的应用

目前国内应用的绩效考核方法主要有三类：员工特征导向评价

法、行为导向评价法和结果导向评价法。特征导向评价法考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考核是针对人进行的，而不是根据其做过的工作。行为导向评价法考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。结果导向评价法考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。它是与目标管理相结合的一种绩效考核方法，目前已经成为绩效考核的主流。

二、绩效考核存在的问题

在我国，人力资源管理起步较晚，企业人力资源管理的发展赶不上经济发展的速度，尤其是绩效考核制度，在实际应用中存在以下问题，对员工进行监督和激励的作用有限，在一定程度上制约了企业的发展。

1.绩效考核定位模糊。许多企业在绩效考核中缺乏明确的目的或对考核目的定位过于狭窄，或者为了考核而考核，使考核流于形式；或者只是为了奖金分配而进行，考核制度甚至等同于奖金分配制度，非常明确地规定某项工作未完成要扣多少钱等惩罚性措施，罚多奖少，使得员工的注意力都集中在如何避免犯“规”被罚，而不是如何努力提高工作绩效上。更严重的是在某些企业甚至出现员工尽可能少做事的现象，因为做得多，犯“规”的几率就大，也就意味着被罚的几率大。所以，没有人愿意承担那些对于企业非常重要、但容易犯“规”的工作。加上考核方法不完善、考核结果不准确，

势必造成员工对考核的抵触。

2.考核指标缺乏科学性。选择和确定什么样的考核指标是考核中一个重要的，也是比较难于解决的问题。很多企业的考核只是对人的考核，仅仅在考核过程中评价这个人的表现：如工作认真、待人热情等。现在的企业不是靠考核人生存的，它考核的是一个人的综合素质，企业不需要没有技术的好人，也不需要有技术的坏人。所以，人力资源的考核既是对人的考核也是对事的考核，如果只有态度没有绩效，那么考核就是一句空话。

3.绩效考核的主观性。健全的考核制度就是通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据，但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响面产生偏差，常见的如；晕轮偏差，即以偏概全，“部分印象影响全体”；类己效应，对那些和自己的某一方面（种族、籍贯、性别、学历、专业、母校、志趣、业余爱好等）相类似的人有偏爱而给予较有利的评估；趋中效应，硬套。“两头小，中间大”的一般性规律，不从事实出发，或由于没仔细考察下级的表现而不愿给出“最优”与“最劣”的极端评语，干脆来个平均主义，一视同仁，都评个“中等”；近因效应，不久前发生的、时间较近的事件印象较深，认为这便是具有代表性的典型事件或行为，当作被评者的一般特征，较久远的事则忘记了或忽略。人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与有效度。

4.绩效考核缺乏沟通与反馈机制。绩效评价被当作“机密”和考

核结果的不公开性，加重了职工对考核的不安心理和对人事部门的不信任感，降低了考核对职工指导教育的作用。在许多企业中员工对绩效考核制度缺少了解，许多员工反映不知道公司的考核是怎样进行的，考核指标是如何提出来的，考核结果是什么，考核结果究竟有什么用处等等，至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等就更无从得知了。

三、绩效考核的对策分析

针对以上问题，我认为应采取以下对策：

1.树立正确的绩效考核观念。要真正把绩效考核落到实处，在实体设计与组织绩效考核的实施过程中，就必须要有系统的眼光和思维。只有把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较，才能确定岗位所需的知识、技能、工作量、工作态度等等。因此，要将岗位划分为不同的类型，针对不同类型进行工作分析，这样得到的考核分数既有绝对值，又有在本类岗位的相对位置，便于鼓励先进、鞭策落后。

2.制定合理的绩效考核标准。绩效考核标准表明绩效考核必须达到的目的和程度，要注意定性指标和定量指标相结合，人的考核、工作的考核、目标的考核相结合。把员工工作能力和与劳动成果结合起来，建立客观明确的绩效考核标准。依据工作岗位和工作性质的不同而分别设立。把员工的素质和业绩这两个概念形成一个合理的比例分配。在素质达到的情况下要特别的突出业绩。

3.选择合理的考核方法。在选定考核者时，需要遵守以下原则：