华润集团品牌标杆案例
华润：购物中心品牌化战略
华润：购物中心多品牌化战略一、华润商业地产产品列表1、万象城系列2、欢乐颂系统二、华润集团商业地产开发的途径1、华润集团的三段地产开发历程2、华润商业地产开发的四大优势三、华润中心品牌打造1、华润中心品牌始于深圳万象城2、万象城模式的优势和劣势3、深圳的万象城大手笔打造4、深圳华润中心的打造四、欢乐颂品牌打造1、再造一个品牌的必然逻辑2、华润万家的欢乐颂打造3、深圳南山首个欢乐颂项目五、其他1、印象城，未来的又一综合体品牌2、旅游地产项目六、华润下一步一、华润商业地产产品列表1、万象城系列2、欢乐颂系列预计到2016年，全国开店15家，购物中心开发面积超过70万平方米。
二、华润集团商业地产开发的途径1、华润集团的三段地产开发历程华润多个品牌综合体项目的成功运作与复制，与华润集团多年在地产开发领域的战略部署和稳扎稳打密不可分。
从单一的住宅开发开始高端产品探索，到2005年的“住宅开发+持有物业”的商业地产介入，2009年华润置地已经过渡到了“住宅开发+持有物业+增值服务”的高端综合物业经营模式，同时华润万家的欢乐颂综合体品牌开始发力，华润集团终于具备在各大城市复制综合体项目的能力。
期间发展战略清晰的分为三部分：（1）单一住宅开发模式。
1994年，香港华润创业有限公司战略注资当时北京华远，由此掀开了华润在内地拓展地产业务的帷幕，随后以“华润北京置地”名义迅速上市；2002年，华润置地走出北京，开发上海滩项目，开始了全国化布局。
并确立以凤凰城都市精品系列、橡树湾学府系列为样板产品线的住宅开发模式。
此种模式在当时很好地提升了华润置地多住宅项目开发的效率和标杆项目的品牌辐射力。
此时宁高宁还有通过投资控股，南入股万科，北入股华远，打造地产巨无霸的思路，惜未成行；（2）“住宅开发+持有物业”开发模式。
2005年，华润置地接受母公司华润集团的商业地产注入，开始发展投资持有物业，深圳华润中心一期的万象城开发在全国迅速成为高端综合体的一个标杆。
华润燃气学标杆实践案例
华润燃气学习的标杆实践案例可以是许多不同的类型，这里我将提供一个关于如何提升服务质量和客户满意度的案例。
这个案例将围绕华润燃气的一个城市服务中心进行，展示他们如何通过标杆学习，提升自身的服务水平。
华润燃气X城市服务中心的标杆学习案例背景：华润燃气X城市服务中心在燃气服务行业中占据重要地位，他们为众多用户提供燃气安装、维修、抄表、收费等重要服务。
随着行业竞争的加剧，提升服务质量，提高客户满意度成为了华润燃气X服务中心面临的重要问题。
标杆学习案例：第一步：对标行业内领先企业。
华润燃气X服务中心积极了解行业内领先企业的服务模式、员工培训、客户服务标准等方面，以获取最佳实践。
第二步：员工培训与沟通。
华润燃气X服务中心针对新的服务流程和服务标准，进行了系统的员工培训。
同时，通过定期的会议和交流，使员工深入理解并掌握新的服务标准。
第三步：优化客户服务流程。
通过对标杆企业的服务流程进行深入研究，华润燃气X服务中心优化了客户服务流程，减少了不必要的环节，提高了服务效率。
第四步：提高客户满意度。
通过实施新的服务流程和标准，华润燃气X服务中心的客户满意度得到了显著提升。
他们通过提供高质量的服务，及时解决客户问题，赢得了客户的信任和满意。
效果评估：实施标杆学习后，华润燃气X服务中心的服务质量得到了显著提升，客户满意度也得到了显著提高。
通过数据分析，他们发现客户满意度得分提高了10%，而服务效率也有了明显的提升。
总结：通过标杆学习，华润燃气X服务中心不仅提升了自身的服务水平，也赢得了客户的信任和满意。
这不仅提升了他们的市场竞争力，也为他们未来的发展奠定了坚实的基础。
这个案例展示了华润燃气如何通过标杆学习，提升自身的服务水平，从而提升客户满意度。
他们不仅对标行业内领先企业，还积极优化了客户服务流程，提高了员工的服务技能和素质。
这些举措不仅提升了他们的服务水平，也使他们赢得了客户的信任和满意。
这个案例对于其他燃气服务企业也有重要的借鉴意义，他们可以从中学习到如何提升自身的服务水平，提高客户满意度。
标杆房地产企业·华润置地篇
2009/09/20房地产标杆企业研究华润置地的行业借鉴性每每将华润置地作为标杆企业，与业内人士谈起，多数观点认为华润是一家很优秀的房企，但却不具有太多的行业借鉴性。
其原因在于：一、多数房企并不具有华润置地那样雄厚的母公司背景，由此“集团孵化模式”不具有推广性；二、华润置地的“住宅+持有型物业”模式，所需的大量资金有相当的进入门槛。
当前，在越来越多的国有企业进入地产行业，并将其作为主业的背景下；越来越多的行业外大型集团公司涉足房地产的背景之下，华润置地的“集团孵化模式”的借鉴性就凸显出其价值。
“集团孵化模式”在土地、金融杠杆的使用，以及与资本运做的结合上，是领先的典范。
使其有效的突破了自身资本实力的限制，实现了超常规发展；同时从资本输出的角度，也实现了集团资源的双赢。
同时，内地房地产行业正在经历资本化的进程，越来越多的中型企业通过IPO或借壳成为上市公司。
从证券市场资本运做的角度，华润置地无容质疑是行业领先的标杆企业。
当年由“香港证券市场一哥”——宁高宁，打造出来的华润置地模式，在王印等财务出身的高管运营和推陈出新下，市场表现突出。
作为一家在香港沉浸70年，拥有多家香港上市公司的大型央企，华润集团管理团队对香港资本市场的深刻认识程度，非一般新上市房企所能企及。
对于内地日愈壮大的香港房地产上市企业阵营而言，华润置地的借鉴性不言而喻。
作为行业龙头万科的大股东，华润虽然通过并购进入地产行业，却快速把握了行业发展的精髓。
“财务控制”使华润置地有效避免了房地产开发企业的业绩周期波动。
“先放后取”发展思维所体现出的长期行为，使华润置地具有极大的想象空间和可实现性。
证券市场对整体商业模式的认可度，从高市盈率中可见一斑。
单从业绩角度，表现并不突出的华润置地，已经在证券市场买出了好价钱。
在六次注资之后，华润置地净资产高达300多亿，高净资产避免了再融资摊薄效应，操作主动性强。
在金融与投资的配合上，其“出与进”循环顺畅。
华润集团 高级人才发展项目(70班)案例分享(独家)
华润集团高级人才发展项目（70班）案例分享（独家）企业业务发展背景华润（集团）有限公司（以下简称“华润”）现有42万名员工，所涉足产业主要分为两大类：1 资源掌控型实业（电力、燃气等依靠资源发展的实业）、2 消费终端型实业（面向终端消费者的实业，例如：零售、超市、啤酒、置地房地产领域）。
共涉足7 大战略业务单元，包括：华润零售、华润电力、华润燃气、华润水泥、华润置地、华润医药、华润金融。
7大战略业务单元下又另设有一级利润中心。
集团本部对旗下战略业务单元和一级利润中心采取战略管控模式。
项目背景华润于2007年提出“再造一个华润”的未来5 年营业目标，希望营业额和利润、规模再次实现翻一番的佳绩。
基于以上情况，华润于2007年聘请外部咨询公司为集团建立“领导力素质模型”，并以“再造一个华润”为目标方向对华润的战略主题进行梳理，总结出华润的5点战略要求：1 价值增长；2 整合重组；3 业务协同；4 组织发展；5 推动创新。
将领导力素质要求与培养组织能力紧密结合的一项重要途径是高层领导力培训，为了使领导力素质模型快速落地并有效提升一把手的领导力，华润于2009年2月正式启动了第一期高级人才发展项目（60 班），该项目于2011年1月结业，历时24个月。
2011年8月，华润又启动了高级人才发展项目第二期（70 班）。
“60 班”学员为来自集团领导层、总部各部室和战略业务单元、以及一级利润中心的高级经理人，他们大多出生于60 后，而从“70 班”开始，项目名称保持了“60 班”的延续，而学员实则也大多是60 后人。
领导力模型在战略方向的引导下，华润对现有集团直管经理人进行了测评和“诊断”，并与世界500强企业进行了标杆对比后，总结出华润集团领导力现状十大发现，具体包括五大优势和五大劣势。
1 五大优势：强烈的成就导向、自信乐观、主动积极；表现出较多的分析思维；普遍展现出一定的领导团队能力；普遍表现出较明显的辅导行为；普遍具有较高的影响力。
华彩--华润集团的产业组合战略与6S管理体系
华润集团的产业组合战略与6S管理体系1.公司简介：华润的历史最早可以追溯到1938年“联和行”在香港成立，1948年“联和行”更名为“华润公司”。
19 83年，改组为华润（集团）有限公司，总部位于香港湾仔港湾道26号华润大厦。
今天，华润集团已发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产达1，400亿港元，营业额达800亿港元。
华润集团从事的行业都与大众生活息息相关，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三块领域。
以下，是华润集团的组织架构图：华润集团，是以水泥，机械，电力等形成了若干条线，并以上市公司为企业平台，一边整合金融资源，一边进行行业研究，整合于下面的子公司。
作为一家资产规模近千亿的大企业，华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团，我们习惯地称之为多元化企业。
华润的子公司非常庞大，华润的这种多元化的策略，乍看起来过于多元化，但是它的多元化一直作的非常的好，其中，就是贯彻了“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略。
我们透过一个分析就会发现，华润的母子公司管控体系，不是通过一条线，两条线孤立的和子公司之间产生连接，而是从业务战略体系的六个层面，把下面的子公司横切竖切，每一个子公司又有六个层面来直接和总部之间互动，也就是说，子公司和母公司之间打造了非常好的整体感。
如何构筑整体感，如何使子公司哪怕处于一个很局部的单元，但一旦进入到母公司体系中，就可以跳脱、超越局部的本位主义，就可以站在集团高度来看问题。
事实上，从组织智商这个角度来讲的话，华润的产业扩张战略以及6S管理体系从根本上起了这种价值。
2.华润的产业扩张战略借资本优势大肆购并，打破行业自然整合的节奏，快速成为行业垄断者，谋取高于行业平均利润率的回报率，并左右行业发展方向。
在进行产业扩张时，华润也制定了自己的产业选择标准，如下所示：（1）产业进入策略华润在产业发展中遵循一个基本规律：用金融资本整合产业资本，走一条收购、兼并、整合的扩张之路，用控股公司方式进入不同的产业，不是按传统方式把一个行业从零开始做大，直到向相关行业扩张，而是像华润水泥、华润啤酒一样先打包上市，从中拿到资金，再加大本业的投资。
华润燃气学标杆实践案例
华润燃气学标杆实践案例
华润燃气是中国领先的城市燃气供应企业之一，注重标杆实践，为行业树立了榜样。
以下是华润燃气学标杆实践的十个案例：
1. 持续改善客户服务：华润燃气通过建立全天候客户服务热线、推行24小时应急服务等方式，不断提升客户满意度和服务质量。
2. 创新节能环保技术：华润燃气积极引进和应用先进的节能环保技术，如智能控制系统、高效燃烧技术等，以减少能源消耗和环境污染。
3. 安全生产管理：华润燃气建立了严格的安全生产管理体系，包括安全培训、事故预防和应急处理等，确保燃气供应过程中的安全和稳定。
4. 社会责任履行：华润燃气积极参与社会公益活动，如捐资助学、环保宣传等，履行企业社会责任，为社会做出贡献。
5. 优化供应链管理：华润燃气通过优化供应链管理，提高采购和物流效率，降低成本，确保燃气供应的稳定性和可靠性。
6. 建立科学的财务管理体系：华润燃气建立了科学合理的财务管理体系，包括预算控制、成本管理和风险评估等，提高企业财务管理水平。
7. 加强员工培训和激励：华润燃气注重员工培训和激励，通过组织丰富多样的培训活动和提供良好的福利待遇，提高员工的专业素质和工作积极性。
8. 推行数字化转型：华润燃气积极推行数字化转型，应用先进的信息技术和大数据分析，提高运营效率和决策水平。
9. 开展行业合作与交流：华润燃气与其他燃气企业开展行业合作与交流，分享经验和创新，推动整个行业的发展。
10. 建立品牌形象和口碑：华润燃气通过广告宣传、品牌推广等方式，树立了良好的品牌形象和口碑，提高市场竞争力。
华润燃气通过以上标杆实践案例，不仅在行业内树立了榜样，同时也为其他企业提供了借鉴和参考，推动了整个燃气行业的发展。
万达、华润、凯德案例亮点学习
万达、华润、凯德的案例亮点的学习万达亮点：“可以挖走万达的人但挖不走万达的资本模式”核心特点：资金方面销售物业输血自持物业开发，同时以经营性物业抵押贷款作为后续开发资金。
如果说商业地产投资建设和商业地产运营管理，都不是万达的核心竞争力，那万达的核心竞争力又是什么呢？是万达的财务模式？靠销售物业稀释总投资“万达广场的大商业是万达自己持有的，所以未来经营肯定没有问题。
”这是万达广场销售人员销售商铺、公寓等物业时候的杀手锏，也是人们购买万达物业时极大的信心保证。
不过如果从开发资金的角度来看，其实对外销售物业得到的资金，恰恰才是建设万达自持物业的保证。
“销售的物业就基本把我们万达广场开发的钱流回来了。
”王健林曾表示。
预售回款对于这个财务模型有多重要？以广州番禺万达广场为例，该项目所有已售出的商铺、写字楼和公寓加起来，销售总额已经超过34亿元。
即便按照番禺万达广场对外宣称的50亿元投资，对外销售物业这一部分就已经拿回约70％的投资了。
经营性抵押贷款+银行授信除了销售物业的收入，万达的资金来源还有两个渠道：经营性抵押贷款和银行授信。
王健林曾表示，万达一年要竣工20个万达广场，一个万达广场银行抵押贷款十亿八亿没问题，任何一年竣工物业抵押贷款获得的现金流都相当于一次上市了。
据了解，万达是国内最早尝试经营性抵押贷款的企业；工商银行、中国银行、农业银行三家总行和两家股份银行都与万达有银企合作协议，每家给万达的授信高达几十亿。
银行贷款、低价拿地，通过销售物业和土地融资基本完成项目建设，商场开业之后的租金收入以及经营性抵押贷款，可以支持其完成后续建设和还贷，甚至成为下一个项目的启动资金。
凯德商用亮点：核心特点：成熟的产品线凯德商用是新加坡凯德置地集团在华投资的企业，始终坚持高品质零售商业地产的投资、开发和管理。
针对不同的消费群体和消费习惯，成功打造出三种独具特色的购物中心模式。
产品一：来福士广场中国的来福士综合体是凯德中国旗下最具典范性的综合性地标项目，凯德中国既是开发者，也是拥有者和管理者，其中由凯德商用中国来运营管理购物中心部分。
标杆企业华润置地战略研究(经典)
25个一级利润中心
1、各利润中心自己汇报预算 2、授权内的一切经营权 3、投资建议权
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6S+BSC下的投资模式
6S BSC 类GE模式
利润中心
利润、现金流
资金中心
增加协同性
使用者付费 经济增加值 EVA 纵向产业链、 横向关联性、 业务整合
通过集团巨大 的资产负债表 做大地产业务
决定资 金支付
土地、资 产、资源
6S涵盖战略管理的基本思想，既是一个行业分类组合体系，也是一个全面预算管 理体系，是一个综合信息管理体系，也是一个业务监测体系，还是一个评价与考 核体系。 建立在战略管理理论的基础之上，以战略业务单元为出发点，以全面预算为切入 点，以管理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落脚点，最终确 立以战略为中心的管理系统。
华润集团的6S
引入BSC后对6S的完善
华润置地组织结构及项目决策程序
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华润集团投资决策管控模式
华润集团财务和管理合并项目
升级版
战略控制中心 资源配置中心 业务决策中心
6S
出发点：利润中心 切入点：全面预算 关注点：管理信息 落脚点：评价考核
平衡计分卡 BSC
财务控制型的 投资管控模式
作 用
文化协同 资本协同 市场协同 人才协同 108个利润点
更名 “华 润” （北 京）置 地 任志强、 华润分 家
北京优势 丧失 异地扩张 开发万象 城(04年 12月开业) 业绩低迷
持续六次 注入资产 增发93亿 元
装修、家私、 同济设计院 垂直一体化 协同
并购模式阶段，北京市场为主
调整期
a业绩上升期 b发展模式成型 c产品形态成型
华润燃气学标杆管理实践
一、企业概况华润燃气控股有限公司（简称“华润燃气”）成立于2007年7月，是华润集团主要业务单元之一。
公司主要经营业务包括城市燃气、管道设施建设及运营、车船用气、冷热电综合能源、燃气综合服务等。
华润燃气的前身是华润石化集团的一个业务板块，主要在香港从事石油气贸易及瓶装气业务。
2003年前后，公司在香港的业务进入发展瓶颈期，开始尝试转型，在内地开展城市管道燃气业务。
彼时，国内城市燃气市场已群雄并起，公司没有经验、没有技术、没有资源、没有人才，业务拓展极为艰难。
2003年底，在投资团队的不懈努力下，公司终于拿下苏州燃气项目，迈出了进军内地城市管道燃气的第一步。
随后，又先后取得了成都、无锡等优质大型项目。
2007年，公司城市燃气业务逐渐得到华润集团的认可，华润燃气也正式挂牌成立。
2008年11月，华润燃气在香港联交所上市，成为华润集团旗下燃气板块的上市平台。
15年来，华润燃气聚焦城市燃气主营业务，实现了从无到有、从小到大的跨越式发展，现已成为国内大规模的城市燃气运营商之一，受到业内和社会的广泛认可和赞誉。
截至2021年底，公司成员企业数量由创立之初的7家发展到271家，分布在全国25个省（直辖市）的4个计划单列市和75个地级市，城市燃气销气量从12亿立方米增长至341亿立方米，居民用户数从184万户增长至4600万户。
二、实施背景随着企业规模的快速扩大，华润燃气在组织管控、人才发展、组织发展与评价三个方面的问题日益凸显。
2011年，公司推行无边界管理，打破地域割据，构筑无边界沟通交流平台，初步解决了组织管控的问题；2012年，又进一步构建了3C领导力素质模型，明确了人才标准，建立了考核评价和人才培养机制，形成了具有华润燃气特色的人才管理体系。
但是对于组织发展与评价方面存在的问题，华润燃气在2011年之前一直缺乏有效的解决手段，同时组织发展面临的新挑战，也使相关工作迫在眉睫。
（一）外部经营环境挑战加剧首先，“十二五”以来，燃气行业的管理规范日趋严格、安全形势日益严峻，但由于燃气企业的管理体制、管理手段整体上偏于传统，与行业管理要求存在较大的差距。
房地产营销策划-华润·海中国案例沉淀
兑现亿级专属配套群
示范区实景
体育馆实景
艺术馆实景
第三阶段：
成熟大盘价值输出
项目在经历了滨海生活的价值打包、20万㎡生活示范区的展示，已 进入项目4期的销售，此时，北京小学开学了、体育会所开业了，成 熟大社区的生活一一呈现，大盘价值得到实实在在的验证
推广主题——
华润6年一座城 醉美醉好海中国
步骤二：价值系统整合输出
推广主题——
兑现滨海生活大格局
推广核心阶段，明确将项目的优质配套转化成对滨海生活的兑现，而“大格 局”不仅是对华润品牌实力的强化，也是对项目高品质价值的诠释
线上传播：强调阶段的兑现主题
线下传播：组织与配套价值有关的活动，以产品价值手册、配 套价值手册等物料，点对点做宣传，呼应线上传播
• 海中国是华润在大连的第二个项目，同时期的项目还有星海湾壹号、君悦酒 店、悦府、置地广场，海中国将以滨海居住型大盘的形象出现在大连市场。
2、项目价值
品牌
价值
人群
（1）项目位于大连东北部金州新区（开发区）滨海大道，片区属城市规划中 的新兴区域，距离大连市中心约27公里，相对较远，属城郊位置。
（2）项目自身及周边配套资源 占地面积45.6万平，建筑面积131万平米，海景资源大盘，纯高层住宅产品
（2）这一阶段主要是通过展现华润置地央企的品牌实力及海景资源，来带动 项目的整体形象及产品推广；
（3） 09年的下半年，由于缺乏大连市场的操盘经验及工程进度的问题，项 目在推广上偏重于执行层面的策略，且新产品工程进度跟不上，导致推广力 度及市场声音变小，消弱了品牌及项目形象，客群对项目的关注度也变弱， 给了竞争对手更多的机会；
（3）关键点
A、就像前面说的，无论内部还是外部配套，海中国不缺资源。那么如何做到 系统、实效？及时认为，就是将海中国的资源作系统化的整合输出而不是单 点诉求，针对品牌、产品及生活形态进行分步骤、实效性的传播；
华润集团—用行动学习法来管理
华润集团：用行动学习推动集团的变革华润集团在组织学习领域探索地稍微早一点，大概从2000年开始，到现在已经做了快10年了，一路走来有不少坎坷，可以和大家分享一下。
先简单的介绍一下华润，华润是一家央企，是新国企。
包括有20多家公司，其中在香港上市的有6家公司。
业务非常繁杂，有食品，饮料，地产、发电等等。
在这种情况下，华润集团尝试用组织学习的方法来推动组织的进步和发展。
我来和大家分享一下华润地产的案例，怎么通过行动学习来改变经理人、组织和文化。
公司的开发行动学习的背景是2001年7月，华润集团收购了北京的华远，即地产界名人任志强的公司，收购后更名为华润置地北京公司，12月任志强离开。
2002年3月，华润集团派了一个年仅的32岁的总经理，到2002年年底原来的总经理郭钧离开了。
组织在这个高层变动的过程中面临巨大的挑战。
第一，新任总经理陈鹰很年轻，这个年轻的团队成立以后，首先面对的就是业绩的压力。
2003年在香港上市后，业绩全面大幅下降，香港的市场评价非常糟糕。
第二，运作效率低下，当时在北京的市场上，我们和同行相比的话，慢非常多，从拿地到交房要慢一年左右。
第三，团队的复杂性，陈鹰是做建筑的，根本没有地产经营的经验。
团队里财务总监来自香港，设计总监从哈佛回来的，各种各样的人都有，还有任自强和郭钧原来团队的人。
大家思路完全不一样。
第四，文化冲突，任自强和郭钧走的原因其实和文化也有关系。
华润从来不提倡团队式的文化，这和之前的文化冲突非常强烈。
在这种情况下，该怎么办呢？华润集团从2000年开始引入行动学习，用行动学习推动集团的变革，从一个老的外贸型的企业，转变为实业化的大型集团。
行动学习在整个变革过程中发挥了很重要的作用。
所以华润集团希望用行动学习的方式来应对华润置地北京公司遇到的挑战。
哈佛《商业评论》中文版的文章也曾指出，行动学习法是非常好的管理模式。
在确定了行动学习的方法来解决组织问题后，从什么地方入手？当时我们选了一个关键性负面事件，组织了30多位关键的技术人员成立行动学习小组。
多元化企业集团管理控制体系的整合观_基于华润集团6S的案例分析
多元化企业集团管理控制体系的整合观_基于华润集团6S 的案例分析多元化企业集团管理控制体系的整合观)))基于华润集团6S的案例分析汤⾕良王斌杜菲付阳(对外经贸⼤学100029北京⼯商⼤学100048美国南加州⼤学普华永道会计师事务所100020)=摘要>本⽂在梳理组织设计与管理控制系统经典理论的基础上,介绍了中国华润集团⾸创的6S管理体系,剖析了6S管理体系在重塑母⼦公司组织结构、完善利润中⼼制度、夯实扁平化控制、打造强势总部等集团控制系统设计上的理论贡献、实践启迪与改进路径,并据此归纳出多元化战略集团管理控制系统设计的逻辑框架。
=关键词>集团战略管理控制信息短缺代理成本管理控制系统(MCS)越来越成为管理会计的代名词。
管理控制系统是指⼀种管理过程中所形成的权责结构,这种权责结构相应地表现为⼀定的决策结构、领导结构和信息结构。
现⾏理论研究主要关注单⼀公司的MCS,集团企业MCS较少涉及。
集团企业由单⼀企业演变⽽来,但在其演变过程中,如何设计并有效实施其MCS,却有着不同的设计思想和理论基础,这是选题初衷其⼀;其⼆是组织结构与管理控制体系的设计,如何反映集团组织的内部因素和环境现实,并形成适应性的有效结构体系,⼈们尚不得⽽知。
本⽂的问题主要针对上述两点⽽展开。
本⽂采⽤单⼀案例分析⽅法,关注我国⼤型央企华润集团⾸创并运⾏多年的6S管理体系。
为了构造完整、可靠的资料证据链,按照Y i n(2004)的证据能够相互印证的要求,本案例多渠道收集资料:查阅的公开资料包括华润公司⽹站、公司年度报告公开的专业刊物对华润6S体系的报道;⼀直订阅华润集团内部刊物5华润6;近年与华润集团财务总监、财务部、⼈⼒资源部等6S⼯作组成员、集团下属部分利润中⼼总经理的多次访谈与沟通。
以上这些多渠道的资料来源,相互补充与验证,使得本案例研究的资料具有很强的充分性和可靠性。
我们认为6S体系不仅是华润集团⾃⾝重塑组织结构、推进战略执⾏⼒的管理控制系统,更重要的是为类似于华润的多元化企业集团的战略控制提供了新颖的理论启⽰、制度创新与中国式范例。
并购案例：华润重组华源,集团管控是重中之重
华润重组华源，集团管控是重中之重华源集团重组一事最终尘埃落定：国资委授命华润集团重组华源。
但由于华源集团牵涉甚广，尤其与上海有着剪不清、理还乱的关系，因此能否顺利重组，还存在很大的未知数。
国资委之所以选择华润来重组华源，一方面是看重华润雄厚的实力以及拥有国际融资通道；另一方面华润进入的产业与华源颇有相似之处，接手重组也驾轻就熟。
目前华润集团总资产达到1400多亿港元，在电力、化工、纺织、水泥、零售等行业的并购重组使其成长为一个多元化的大集团。
不过，在医药产业方面的薄弱使得华润对华源垂涎不已。
而更为重要的是，华润集团以香港作为总部，在多元化公司管控方面经验丰富，操作规范，特别是宁高宁引进的6S管理体系初步理顺了复杂的母子关系，被称为“GE模式的中国变种”，这一优势让决策层对华润重组华源具备信心。
然而，问题要比想象的复杂得多。
首先是复杂的股权关系和各方激烈的博弈。
母子管控理论认为，企业集团的产权关系是指集团公司与成员企业间的投资与被投资关系。
投资方按出资比例的多少体现相互间的紧密关系程度, 并依法行使选择经营者、重大决策、资产处置与收益等权利; 当然也要承担相应的责任和义务。
母子公司关系形成的基础是产权关系，只有具备一定产权基础，才能称得上母子公司关系的形成。
因此进行母子公司管控的设计，首先要界定研究对象是否具备母子公司关系的基础条件，只有搞清楚这个前提才能去谈母子公司的管控。
一般而言，作为母子公司关系的基础是全资和控股的产权关系，至少是相对控股的关系，否则研究对象就不存在母子公司的关系。
华润重组华源一案中，涉及到复杂的股权调整。
华源集团与上海国资委之间有着复杂的股权关系，特别是象上药集团这样的优质资产为各方所追逐，牵一发而动全身，华润要想完成重组，必须首先解决这一关键性问题，哪些收哪些放，必须在总体战略下综合各方意见、平衡各方利益。
其次是战略梳理。
华润与华源的共同点是都经过多元化扩张。
华源集团虽然资产一路攀升到500多亿元，表面上成为最大的医药集团，却没有足够的管理能力加以整合，于是所谓的战略变成了单纯的资产投资（见下图）。
华润四个重塑的认知和感受
华润四个重塑的认知和感受华润（集团）有限公司（以下简称华润集团）坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，以“四个重塑”为实施路径，通过建设系统规划、持续对标、分层推进、树标赶标、考核评价五个环节的对标世界一流企业价值创造工作体系，加快建设具有华润特色的国有资本投资公司和具有全球竞争力的世界一流企业。
以系统规划明确价值创造方向“十四五”伊始，华润集团通过“四个重塑”将“战略—组织—文化”有机结合。
通过价值重塑，从国家发展所需、社会所盼、企业所能中，明确了企业存在的价值；通过业务重塑，做强做优主业、培育壮大新兴产业、促进创新转型、优化布局结构，持续提升企业效率效益和竞争力、实现高质量发展；通过组织重塑，使企业治理更科学、管控更有力、激励更到位、活力更充沛；通过精神重塑，加强党建引领、文化建设、责任履行、品牌宣传等，为企业价值创造、业务和组织建设保驾护航。
“四个重塑”将战略发展、产业组合、组织管控、企业文化、高水平实施等具体举措，与加快建设世界一流企业总体目标进行了有机结合。
从实践来看，“四个重塑”与对标世界一流企业价值创造行动，目标方向一致，精神内涵一脉相承。
以持续对标聚焦核心竞争力华润集团全面对标世界一流企业。
主动学习发展逻辑。
华润集团继承和发扬长期对标积累的好经验、好做法，在与世界一流企业对标中，重点学习领军企业取得成功的管理逻辑，完善自身发展规划。
分层聚焦核心能力。
集团通过对标，聚焦企业核心竞争力建设，抓住企业发展主要矛盾，以点带面推进系统提升。
总部在巩固6S战略管控、5C价值型财务管理等基础上，围绕国有资本投资公司定位，进一步打造“募、投、产、管、退、服”六大核心能力。
下属业务单元对标各自领域的世界一流或行业龙头企业，通过建设和完善指标体系，推动核心能力建设。
持续深入开展对标。
由于所对标企业也在不断发展进步，华润集团将坚持问题导向和目标导向，持续与世界一流企业深入对标，不断提升企业核心竞争力。
团队学习经典案例_用行动学习法再造一个新华润(群策群力工作坊)
用行动学习法再造一个新华润“行动学习是真正具有华润特色的组织发展方式，是华润核心竞争力的重要组成部分，对于‘再造一个新华润’一定会起到巨大的推动作用。
”——陈新华行动学习法是制定华润战略的工具华润集团陈新华董事长在给宋林总裁的信中说“行动学习是真正具有华润特色的组织发展方式，是华润核心竞争力的重要组成部分，对于‘再造一个新华润’一定会起到巨大的推动作用。
”从2003年下半年开始，五年多来，华润集团已经进行了七次集团高层的行动学习培训和上百次一级利润中心和下属企业的行动学习培训。
集团高层的行动学习培训大致可划分为三个阶段：第一阶段（2003年9月到2005年10月）行动学习的导入阶段，也是华润集团开始整体战略探索的阶段，他们提出了“立足香港，面向内地”，“坚决主动地从贸易转向实业”的战略构想，确立了“集团多元化、利润中心专业化”的业务、组织架构模式。
通过研讨得出这些结论是非常不容易的。
因为当时他们没有战略，基本上是有了想法就干，干到什么程度算什么程度，战略研究和战略规划水平不高。
现在看来，通过第一阶段的培训得出的这些结论还是很有价值的。
第二阶段（2005年10月到2006年10月）行动学习的多点探索阶段，也主要是推动各利润中心战略的深化、细化和有效执行，实现利润中心专业化的目标。
在这一阶段的研讨中，制定了华润的标识和企业精神，这些都同战略紧密相关。
第三阶段（2006年10月到现在）行动学习的全面推广阶段，也是从第六期高层行动学习培训开始，从一级利润中心战略细化入完美整理手，初步用“行动学习法”把“平衡计分卡”和“标杆管理”方法结合起来。
华润纺织、微电子和水泥三个利润中心研究战略的做法在华润集团内部一级利润中心里是具有前瞻性和示范作用的。
2007年6月才升格成立的一级利润中心华润化工控股公司，刚成立就组成了战略研讨行动学习项目组，于2007年11月23日在常州召开了战略研讨的行动学习，形成了华润化工控股的使命：“通过不断的探索与创新，提供高分子新材料产品，致力为客户创造价值，提升生活品质，实现股东和员工价值最大化。