新希望集团内部治理结构研究
民营上市公司内部控制机制有效性研究_以新希望集团为例_张天阳
INTER NAL CONTR OL内部控制·综合（中）2009年第7期彻集团企业目标的子系统。
集团企业通过预算控制，使得经营目标转化为各成员企业、各部门、各个岗位以至个人的具体行为目标，作为各受控单位的约束条件，能够从根本上保证集团企业经营目标的实现。
此外，预算控制的重要意义还在于其对改善、协调与控制的贡献。
当为集团企业的各个职能部门都编制预算时，就为协调集团企业各部分的活动奠定了基础。
而且，预算使得预期结果的差异更容易被查明和评定并及时纠正。
所以，预算控制系统是集团企业内部会计控制系统有效运行的基础。
（五）建立有效成本约束制度企业尽管亏损，经营者们仍然迷恋着自己的位置，原因就是出资者没有对成本进行有效的控制，管理者可以利用职务之便，将许多个人应负担的费用转嫁给企业。
而成本费用的加大将抵消各项收入为企业带来的利益。
因此，任何企业都必须加强成本约束控制，把每一项不起眼的“小钱”都省下来，汇总起来就成了“大钱”。
总体而言，可以采用以下方法对成本进行控制：（１）成本区分为与个人收入有关的成本和与个人收入无关的成本；（２）凡是与个人收入有关的成本必须由母公司制定成本开支的范围和标准；（３）成本开支的标准必须与销售收入、销售毛利或利润挂钩。
具体来说，企业的财务制度中应明确规定业务招待费的控制比例，有关业务招待费开支办法和标准应报监管机构备案；员工的工资需经过董事会的审批；固定资产应严格备案；对确需转入递延资产的有关费用支出，必须将新增项目的名称、金额、摊销计划报监管机构同意等。
企业集团的内部会计控制制度是整个集团会计基础工作的重要组成部分，是发挥会计监督职能的前提。
企业集团制定内部控制制度的基本目的在于保证组织机构经济活动的正常运转，保护企业资产的安全、完整与有效运用，提高经济核算的正确性与可靠性，推动与考核企业单位各项方针、政策的贯彻执行，评价企业的经济效益，提高企业经营管理水平，进而使企业集团在市场竞争中拥有强劲实力。
家族企业公司治理
家族企业公司治理研究-----希望集团裂变摘要在当今着激烈的市场竞争环境中,企业间的竞争愈演愈烈,同时，家族企业也在促进我国经济发展的过程中发挥着至关重要的作用。
但许多家族企业存活的时间并不长，而新希望集团却能在众多家族企业中脱颖而出，本文首先介绍家族企业治理模式的含义现企业发展环境以及新希望的简介，然后分析希望集团的裂变及之后新希望集团的治理模式，从而引发我国家族企业的治理模式存在的问题，并对我国家族企业治理模式进行优化。
关键词：新希望；家族企业；治理模式；治理模式的优化一、家族企业治理模式的含义及新希望简介首先说家族企业它就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。
家族企业公司治理模式是所有权和经营权的高度合一，它主要建立在家族血缘亲情关系基础上，以家长为核心、家族成员为主导，主要凭借个人权威和经验实施的管理。
在这种治理模式下，公司的所有权主要控制在由血缘、亲缘和姻缘为纽带组成的家族成员，企业的重要岗位由家族成员担任，依靠家族成员的权威和经验实施管理，由此当民营企业主把企业交给家族成员打理，也就建立起家族成员的资金、信息、经营为一体的网络化。
我国家族企业的公司治理模式应主要围绕着股权与资本结构，组织结构与运行机制和职业经理人选择、激励与约束机制三个方面来进行，如下图所示：其次，我们了解“新希望”集团创业于1982年，其前身是南方希望集团，是刘永言、刘永行、陈育新（刘永美）、刘永好四兄弟创建的大型民营企业——“希望集团”的四个分支之一。
在南方希望资产的基础上，刘永好先生组建了“新希望”集团。
现新希望集团有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业集群，集团从创业初期的单一饲料产业，逐步向上、下游延伸，成为集农、工、贸、科一体化发展的大型农牧业民营集团企业。
二、希望集团裂变产生新希望及之后治理模式（1） 希望集团由4兄弟共同成立，公司发展规模越来越大，随之，各种矛盾也出现了，比如：产权不清，决策和责任等方面出现问题，为了集团的发展，为了四兄弟能各展宏图，希望集团家族企业公司治理三要素职业经理人选择激励与约束机制 组织结构运营机股权与资本结构开始按照“行业”和“地域”两个维度分家。
最终版
六、新希望集团的内部控制
新希望是民营企业中较早引入职业经理人团队的公 司，股权关系、资产关系和管理关系清晰，各经营管理 层级职责明确，便于实施风险的分类控制与管理。
六、新希望集团的内部控制
28年间，新希望也涉足过房地产、金融投资、食品等其 他行业，在其他方面的投资，是为了主业更好更稳健的发展。
六、新希望集团的内部控制
新 希 望
New Hope Group
小组分工：
主讲人——孔明枝 董彦萍
PPT制作——苑忠慧 杨敏
查找资料——耿雅妮 杨玉玲 侯明亮 韩· 阿拉木斯
Word制作——耿雅妮 杨玉玲
新希望集团
一、公司简介 二、企业文化 三、发展战略
四、公司多元化
五、集团管控 六、内部控制 七、经验总结
五、新希望集团的集团管控
新希望集团推崇金字塔决策模式 ，以清晰的 管理结构和责权分明的管理模式，不仅有效支持 集团“严格的专业化管理与有限的多元化发展” 的战略，而且有助于管理层之间的信息流通，大 大降低运营风险。
五、新希望集团的集团管控
1、决策最高层，即在金字塔的顶端即决策体系 的最高层 2、决策中间层，即决策体系的中间层，由董事 会、经理人团队和顾问机构组成 3、决策底层，即决策体系的底层
七、新希望集团经验总结
第一，优化经营管理理念，改善内部控制的环境。 第二，加强内部会计控制，降低财务风险。 第三，加强信息的交流与沟通。 第四，加强管理哲学和企业文化建设。 第五，设置严密、统一的管理组织架构。 第六，力求内部控制的严密性与适应性，保证内 部控制有效运转。
由上述分析可知，新希望集团对 子（分）公司的管理与控制就像放风 筝一样，既要让它们越飞越高，又不 至于让它们飞得太高而不受控制。
民营企业的内部治理结构与优化研究
民营企业的内部治理结构与优化研究随着我国市场经济的发展，民营企业成为推动经济增长的重要力量。
而一个好的企业，除了良好的市场竞争力外，还需要优良的内部治理结构。
因此，民营企业的内部治理结构和优化研究显得尤为重要。
一、内部治理结构内部治理结构是指公司内部的权力分配和协调机制。
在民营企业中，由于权利和利益的集中，治理结构的设计尤为重要。
良好的内部治理结构能够形成良好的组织运转机制，促进企业的长期稳定发展。
1.公司治理结构民营企业应当根据公司的特性和经营环境，设计合适的治理结构。
目前，我国常见的公司治理结构包括董事会、监事会和经理层三个层级。
其中，董事会是公司的最高权力机构，决策权和监督权由董事会行使。
经理层是公司的执行层，主要负责公司的日常运营和管理。
监事会是公司内部的监督机构，负责监督公司管理和决策行为是否合法、是否符合公司章程等。
2.权利和利益的平衡在民营企业中，如何平衡各方面的权利和利益是构建良好治理结构的重中之重。
企业家、投资者、管理层、员工、客户等都是协作的利益相关方。
在设计公司治理结构时，应充分考虑各方面的利益和权利，使得各方利益得到平衡和协调。
二、优化研究1.内部完善和完整企业内部的完善和完整对企业发展至关重要。
民营企业应当不断优化和完善企业的治理结构和管理制度，建立健全的内部管控机制，使得公司运营高效稳定，并为进一步的发展打下坚实的基础。
2.管理信息化随着信息化时代的到来，民营企业的优化研究中，信息化应用显得尤为重要。
通过建设信息化平台，实现企业内部的信息共享和协同办公，提高企业决策的科学性和准确性。
同时，企业还可以逐步实现远程办公，降低企业的运营成本，从而提高企业的市场竞争力。
3.优化管理制度在日常管理中，民营企业还应当优化企业的管理制度，防范和化解企业内部的风险。
企业应当建立健全的内部管控机制，对企业的各项运营活动进行全面监督和管理，有效保障企业业务的合法性、稳定性和发展性。
4.外部合作和广泛支持除了优化企业自身内部结构外，民营企业还应当积极与外部合作伙伴建立良好的合作关系，广泛地获得政府、行业专家、知名咨询公司等的支持，为企业优化研究的实施提供强有力的保障和支持。
公司治理结构案例分析
公司治理结构案例分析摘要：公司治理结构的好坏对一个公司的健康可持续发展是至关重要的，好的公司治理结构能够为公司在激烈的市场竞争中提供动力和保障。
本文对四川新希望农业股份有限公司的治理结构进行了深入分析，发现了该公司在公司治理结构方面存在的问题，并针对这些问题提出了相应改善措施。
关键词：公司治理结构四川新希望案例分析本文选取四川新希望农业股份公司为样本，进行了公司治理结构的案例分析。
该公司是四川省农业产业化重点龙头，1998年在深圳证券交易所正式上市交易。
公司是民营上市公司，曾被评选为中国最有潜力的上市公司50强。
一、四川新希望农业股份有限公司公司治理现状（一）股权结构分析截止2009年12月31日，四川新希望农业股份有限公司在册股东总数为71278 户，其中董事、监事及高管人员股东为6户，持有公司股份697632 股。
该公司的总股本为756701，400股，其中有限售条件股份346300344股，占总股本的45.77%；无限售条件股份（人民币普通股）410401056股，占总股本的54，.23%。
有限售条件股份中，境内非国有法人持有345777120股，占有限售条件股份的45.7%，高管持有523，224股，占有限售条件股份的0.07%。
截止2009年12月31日四川新希望农业有限公司与实际控制人之间的产权和控制关系如（图1）所示。
（二）公司治理结构分析按照《公司法》和《证券法》的规定，四川新希望农业股份有限公司已建立的治理结构如（图2）所示，具体分析包括：股东大会：股东大会是公司的最高权力机构，通过董事会对公司进行管理和监督；董事会：董事会是公司的常设决策机构，向股东大会负责，共设9名董事，其中独立董事3名。
公司董事会还设立了战略委员会、审计委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会等四个专门委员会，并制订了各个委员会的工作规则，各委员会职责明确，整体运作情况良好；独立董事，对公司重大生产经营决策、对外投资、高管人员的提名及其薪酬与考核、内部审计等方面起到了监督咨询作用，以保证董事会决策的科学性和公正性；监事会：公司的监督机构，共设三名监事，由二名股东代表和一名职工代表共同担任，对公司财务和董事、高级管理人员的行为进行有效监督。
集团化公司治理结构与效率的研究
集团化公司治理结构与效率的研究引言随着市场经济的发展，企业越来越倾向于集团化发展，即成立子公司、分支机构等，构建起一个庞大的企业集团。
这种集团化公司治理结构对企业的发展有着重要的影响，本文将从公司治理结构和效率两个方面进行探讨。
第一章公司治理结构公司治理是指企业内部组织机构以及企业与外部组织机构之间所形成的价值创造、管理与监督的关系。
公司治理结构是公司内部各个组织部门的地位、职责、权利及其决策机制的安排，它的合理性决定了公司的管理效率和竞争优势。
1. 集团化公司治理结构的特点集团化公司治理结构的特点是组织架构复杂，由多家公司组成，各个公司之间存在关联关系。
这种结构使得集团公司和下属子公司之间的权利和利益的关系非常复杂，也容易导致公司内部的利益冲突。
因此，集团化公司必须建立合理的治理结构，保证其内部各个公司之间的协调和合作。
2. 集团化公司治理结构的运作模式集团化公司治理结构的运作模式一般分为两种：分权制和中央集权制。
分权制是指下属子公司享有一定的自主权，可以根据自身特点进行经营决策。
而中央集权制则是由总公司对下属子公司进行直接控制，实行一定程度的统一经营管理。
这两种模式各有优缺点，需要根据公司的实际情况进行选择。
第二章公司治理效率公司治理效率是指公司在实际运营中所能创造的财务效益、管理效益及市场竞争效益等综合效益。
集团化公司治理结构对公司治理效率有着重要的影响。
1. 集团化公司治理结构对效率的影响集团化公司更加注重总体效益，注重整合资源，将各个企业的利益和资源汇聚起来，实现产业协同，提高公司整体综合效益。
但如果治理结构不当，则可能造成各个子公司难以协调、沟通不畅等问题，从而减缓公司发展速度，影响公司治理效率。
2. 有效治理与效率的提高要提高集团化公司治理效率，不能仅仅依靠公司的治理结构，还需要从人、制度、文化等多方面入手。
首先要树立正确的治理理念，注重集团整体发展和各个子公司的协调发展；其次，要推行科学的管理体制，建立有效的运作机制，优化资源配置，提高工作效率；此外，要加强对公司治理过程的监督和控制，规范公司治理行为，维护公司治理的公平性和正义性。
对新希望集团及其家族企业传承模式的研究范文
对新希望集团及其家族企业传承模式的研究范文第一篇：对新希望集团及其家族企业传承模式的研究范文对新希望集团及其家族企业传承模式的研究刘畅：女，新希望集团董事长刘永好之女。
刘畅目前持有希望集团36.93%的股份，进而间接持股新希望和民生银行两家上市公司，还担任着新希望集团旗下非上市公司四川南方希望的董事长。
2006年，胡润首次发布女富豪榜，刘畅就以26岁的芳龄成为中国最年轻女富豪，当时身家25亿元，排名第9。
2009胡润女富豪榜，刘畅则以81亿元财富位居14位，是四川唯一上榜女富豪。
2013年5月22日任新希望六和联席董事长。
刘永好传承家业的基本思想1.传承不是给一个人，而是给一个团队、一个体系任何一个企业不是仅凭一个人就能撑起来的，需要公司上上下下的人一起配合，传承家业的过程中也要让各个层面的员工理解家族传承的重要性，认可新领导。
这样在后面的工作中才能更好的配合，做好后面的工作。
2.传承，是一种制度、一种办法、一种未来一个企业有自己的体系，处事方法，这种对制度和办法的传承会使企业进入一个良性循环中，在传承过程中要学会放弃，放弃一些落后的管理方式，落后的商业模式。
传承不仅是要保留一些好的东西，还要敢于取舍、抛弃一些旧的，不合时宜的东西 3.人的传承新希望培训了一大批人，早做准备，不断培训，在不同岗位培训，让干部年轻化、专业化。
尽量从公司内部提拔有能力的年轻人来担任中高层领导，竞聘上岗，黄红牌制度，干得好，奖；干不好，罚。
在人的传承上要做到：一，充分的授权，充分的信任。
二，强有力的激励机制。
三，制定目标，赏罚分明。
四，从上到下的帮助他们，支持他们。
4.公开、透明、规范家族企业中赏罚一定要公正严明，树立好一个规范制度的榜样，这样也能为下面的员工树立一个好的形象，让员工能够信任公司，才能踏实的为公司带来效益刘畅的基本经历刘畅从14岁起就到美国留学，为之后的窜成奠定了文化基础，在2002年回国后，加入金锣王广告公司，学习品牌宣传和项目策划，曾多次参加知名品牌的市场营销计划。
浅谈新希望集团的经营管理模式_李冰
饲料业如此 " 其他行业品牌也是一样 ! 在多元化的经 营模式中 " 集团先后收购 # 重组 % 个省市的 ’’ 家乳品 企业 " 把这些品牌各异的乳品企业打造成为 ! 新希望 ! 乳业航母的联合舰队 " 形成了 ’( 亿元 # 年产乳品 )$ 万吨的产业规模 ! 眼下 " 新希望在乳业方面的支撑体 系已经完成 " 更深层次的战略意图 &’ && 打造品牌 (" 已经拉开序幕 " 正在对旗下重组的 ’$ 多个乳品品牌 进行全面整合 ! 新希望借助了已具备的强势的市场感召力 # 凝聚 力 和诚 信 力 " 打 造 了由 ’ 新 希 望 ( 三 个 字 组 成 的 ! 符 号 魔力 !" 在市场竞争的风雨中锻造了这个自主品牌 "" 这个时下在中国农业产业化推进中最有实力 # 最为活 跃的民营资本品牌 !
!"
企 划 纵 横
李冰等 ! 浅谈新希望集团的经营管理模式
理现代化和产业多元化 ! 目前 " 集团已经形成了以饲 料为主线 " 通过产业链的延长 " 上下游延伸至种植业 # 养殖业 #食品加工业的发展模式 ! 这样 " 利用多元化的 投资 " 不仅能有效控制风险 "还取得了合理的收益 ! 然而 " 随着 市 场竞 争 加剧 " 农产 品 与 饲 料 业 都 渐 趋 微 利化 " 如 今 " 他 们 正努 力依 靠 科技 进 步 完 成 产 业 的 升 级 ! 在严峻形式下 " 为了使资本进一步扩展 " 新希望集 团聘请了专家学者 # 业内人士等组成专门的研究机构 对自己的未来进行战略性研究 " 决定适时抓住机会 # 搞多元化经营 ! 为此 " 刘永好独创了 ! 三种经营 ! 的产 业机构 "" 一个飞机的形象 $ 新希望的总部是这架飞机 的头 " 确定 方 向和 实 施决 策 % 饲料 业 是 这 架 飞 机 的 身 子 "处于主要产业的位置 % 金融是飞机的左翼 " 房地产 是飞机的右翼 " 而正在初步踏入的高科技等领域是尾 翼 "" 即使失败了也对全局损伤不大 ! 正是凭借着独特 的经营方式 " 新希望集团才有实力被中国国家工商局 评定为最大的民营企业 !
标杆企业研究报告-新希望集团剖析【范本模板】
标杆企业研究报告：新希望集团发展之道一、新希望集团简介新希望集团的经营理念是：“为耕者谋利、为食者造福”为经营理念，致力于打造世界级的农牧企业。
刘永好在新希望集团的迅速崛起中做出很大贡献，其企业思维和创新精神受到好评。
为此,他曾担任全国工商联第7、8届副主席，连任第9、10届中国人民政治协商会议常务委员会委员，2000年被美国《商业周刊》评选为“亚洲之星”.新希望集团亦获得中国企业协会授予的企业杰出管理奖。
➢1982年，刘永言、刘永行、陈育新（刘永美）、刘永好四兄弟开始艰苦的创业历程➢1990年，希望集团初具规模，刘氏兄弟大胆调整产业，致力于饲料产品的研发和生产；1992年，希望集团注册成立.➢1995年至1997年之间,在南方希望资产的基础上，刘永好先生组建了四川新希望集团公司。
1995年，企业发展成为20亿销售收入的大型民营企业，是四川省政府评定的全省最大规模民营企业十强第一位，并成为中国饲料百强第一位，连续4年入围中国企业500强，2008年列第186位。
现在，新希望集团成为中国最大的农牧集群。
新希望集团采取集团化管理模式，即:由集团统一管理下属各实业公司,并明确产权人,各级管理机构的责、权、利，为实行科学管理提供组织保障.集团董事会是集团最高决策机构。
主要负责集团发展战略的制定与修改，经营管理机制的确立和完善。
经营管理策略的配套和修订新希望集团有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业集群，集团从创业初期的单一饲料产业，逐步向上、下游延伸，成为集农、工、贸、科一体化发展的大型农牧业民营集团企业。
新希望集团的下属公司包括：农牧与食品全球新希望(同塔新希望水产饲料、新希望河内、新希望泗水、新希望印度尼西亚、新希望胡志明市、新希望越南海防、新希望孟加拉、希望中吕宋农业）猪、禽、奶产业链(四川新希望(SZ000876）、四川南方希望实业、山东六和集团、陕西石羊集团、北京千喜鹤集团、山西大象集团）化工与资源磷化工（云南新龙矿物质饲料、湖北尧治河新希望磷化）氯碱化工、钾化工（成都华融化工、甘肃新川化工、甘肃新川肥料）煤化工（毕节东华新能源)地产与基础设施（成都锦官丽城、成都锦官新城、成都锦官秀城、上海四季全景台、堤亚纳河谷、南宁大商汇实业、呼和浩特锦官置业、呼和浩特新希望家园、沈阳新希望置业、成都岷江新希望房地产、昆明大商汇实业、新希望置业、大连新希望花园）金融与投资(中国民生银行（SH600016)、联华国际信托投资、民生人寿保险股份）新希望集团以农牧业为核心，逐步拓展畜牧食品产业链,并借助资本运作做强主业；同时积极开展金融投资业务，实现集团多元化发展。
公司治理案例分析
公司治理案例分析【篇一：公司治理案例分析】公司治理结构案例分析摘要：公司治理结构的好坏对一个公司的健康可持续发展是至关重要的，好的公司治理结构能够为公司在激烈的市场竞争中提供动力和保障。
本文对四川新希望农业股份有限公司的治理结构进行了深入分析，发现了该公司在公司治理结构方面存在的问题，并针对这些问题提出了相应改善措施。
关键词：公司治理结构四川新希望案例分析本文选取四川新希望农业股份公司为样本，进行了公司治理结构的案例分析。
该公司是四川省农业产业化重点龙头，1998 年在深圳证券交易所正式上市交易。
公司是民营上市公司，曾被评选为中国最有潜力的上市公司50 （一）股权结构分析截止2009 年12 月31 日，四川新希望农业股份有限公司在册股东总数为71278 户，其中董事、监事及高管人员股东为6 户，持有公司股份697632 股。
该公司的总股本为 756701，400 股，其中有限售条件股份346300344 股，占总股本的 45.77%；无限售条件股份（人民币普通股）410401056 本的54，.23%。
有限售条件股份中，境内非国有法人持有345777120股，占有限售条件股份的45.7%，高管持有523，224 股，占有限售条件股份的0.07%。
截止2009 年12 月31 日四川新希望农业有限公司与实际控制人之间的产权和控制关系如（图1）所示。
按照《公司法》和《证券法》的规定，四川新希望农业股份有限公司已建立的治理结构如（图2）所示，具体分析包括：股东大会：股东大会是公司的最高权力机构，通过董事会对公司进行管理和监督；董事会：董事会是公司的常设决策机构，向股东大会负责，共名董事，其中独立董事3名。
公司董事会还设立了战略委员会、审计委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会等四个专门委员会，并制订了各个委员会的工作规则，各委员会职责明确，整体运作情况良好；独立董事，对公司重大生产经营决策、对外投资、高管人员的提名及其薪酬与考核、内部审计等方面起到了监督咨询作用，以保证董事会决策的科学性和公正性；监事会：公司的监督机构，共设三名监事，由二名股东代表和一名职工代表共同担任，对公司财务和董事、高级管理人员的行为进行有效监督。
家族企业治理分析-新希望集团
提高决策效率
家族企业治理能够明确家 族成员的权责利关系，减 少内部利益冲突，提高决 策效率。
保障企业稳定发展
有效的家族企业治理能够 减少内部纷争和分裂，保 持企业的稳定发展，增强 企业的竞争力。
传承家族财富
通过合理的家族企业治理， 可以实现家族财富的传承， 保持家族的长期繁荣。
家族企业治理的挑战与机遇
新希望集团的股权结构呈现高度集 中的特点，家族成员持有大部分股 份，其他股东持有股份较少。
股权流动性低
新希望集团的股权结构相对稳定， 家族成员之间的股权转让较为频繁， 但对外转让较为有限。
董事会结构分析
家族主导
董事会决策程序
新希望集团的董事会主要由家族成员 担任，对企业的决策具有较大的影响 力。
新希望集团的董事会决策程序规范， 遵循公司章程和相关法律法规的规定。
加强人才培养 家族企业应注重人才培养和引进， 建立完善的人才激励机制，提高 企业的整体素质和竞争力。
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家族企业治理分析-新希 望集团
• 引言 • 家族企业治理概述 • 新希望集团概况 • 新希望集团治理结构分析 • 新希望集团治理实践与案例 • 新希望集团治理的挑战与对策 • 结论与建议
01
引言
主题简介
01
02
03
家族企业
以家族成员为主要股东， 家族控制并拥有企业决策 权的组织形式。
治理结构
企业内部的组织结构和制 度安排，包括股东会、董 事会、监事会等治理机构。
独立董事制度
新希望集团设立了独立董事制度，聘 请了部分独立董事，以增强董事会的 独立性和公正性。
高管激励与约束机制分析
高管薪酬制度
新希望集团的高管薪酬制度与市 场接轨，根据高管的业绩表现确 定薪酬水平，具有一定的激励作
新希望六合在公司治理方面的总结
新希望六合在公司治理方面的总结
新希望集团是一家领先的农业企业集团，旗下拥有新希望六合股份有
限公司作为其主要板块之一、在公司治理方面，新希望六合积极引入现代
管理理念，建立健全的公司治理结构，不断加强内外部监督和合规管理，
提升公司治理水平。
以下是对新希望六合公司治理的总结：
一、公司治理结构健全
新希望六合建立了完善的公司治理结构，包括董事会、监事会和经营
层的三级决策层次。
董事会是最高决策机构，由一揽子股东、独立董事和
拟上市公司法定代表人组成，对重大决策进行审议和决策。
监事会是对董
事会的监督机构，由董事会股东代表、职工代表和独立监事组成，对公司
的财务、运营进行监督。
经营层则负责日常经营管理，并向董事会和监事
会负责。
二、严格的内部控制体系
三、高效的外部监管机制
四、推行独立董事制度
五、高度重视股东权益保护
六、加强企业社会责任管理
七、注重创新和学习
综上所述，新希望六合在公司治理方面表现出了一系列积极的举措和
创新做法。
通过健全的公司治理结构、严格的内部控制体系、高效的外部
监管机制，以及独立董事制度等措施，提高了公司治理的规范性和效能性。
同时，注重股东权益保护、企业社会责任管理和学习创新，进一步增强了公司的可持续发展能力和社会形象。
新希望集团详介
4
1 2
新希望集团的业务组成
2005年至今 “打造世界级农牧业 企业”战略实施期 1999~2004 国际化发展期
3 5
6 7
1982~1986 创业期
1996~2003 多元化发展期
1986~1995 主业成长期
4
1 2
新希望集团的业务组成
四大板块
3 5
6 7
农牧与食品 化工与资源 房地产与基础设施 金融与投资
3 4
6 7
5
1 2
新希望集团的发展战略——战略转变
• 1、创业和生存（1982～1987）：第一桶金的挖掘 • 80 年代初期，刘家四兄弟萌发了经商的念头，经过多方面探索，最终选择了 养殖业。 • 1982 年他们利用1000 元启动资金建立了“育新良种场”，主营养鹌鹑。当时 他们紧抓国有企业对赚钱“犹抱琵琶半遮面”的时机，开足马力育种、孵雏、 卖饲料，全方面供应鹌鹑养殖业。适应了市场的需要，刘氏兄弟的买卖越做越 顺，不仅净赚了1000 多万利润，掘到了“第一桶金”，还获得国家星火科技 成果二等奖，名利双收。
• （一）股权分置内容
• 以方案实施股权登记日的公司总股本为基础，由全体非流通股股东向方 案实施股权登记日登记在册的全部流通股股东按比例支付其所持有的 31,200,000股公司股份，使流通股股东每10股获送3股股份的对价。
4 5
6 7
3
1 2
新希望股份的股权分置改革
（注：希望大 陆持有股票共 9,254,863股已 质押。按照新 希望股权分置 改革方案，其 应承担的安排 对价的股数共 1,366,598股， 新希望集团承 诺由其代为垫 付。）
3 4
6 7
5
1 2
工商管理论文 家族企业经营决策科学化问题研究以新希望集团为例
本科毕业论文家族企业经营决策科学化问题研究——以新希望集团为例院别：管理学院专业班级：工商学生姓名：学号：指导教师：20XX年05月摘要随着中国市场经济体制的建立，中国家族企业显示出前所未有的活力和竞争力，但是，由于中国传统家族企业明显的家族烙印和个人独断决策色彩，和世界上一些先进的国际大家族企业相比，无论是在企业的管理方式上，还是在公司治理制度上都存在较大的差距。
因此，提高家族企业的国际竞争力和科学治理制度的建立以及家族企业的治理制度转型是目前必要的改革手段，只有这样才能逐步实现治理制度和管理模式的科学化、民主化，积极参与到世界竞争的大潮之中，才能真正抓住机遇，实现家族企业的实质性转变。
关键词：封闭产权制三否定新希望集团福达计划AbstractWith the establishment of market economy system in China, Chinese family business shows unprecedented vitality and competitiveness, however, due to the traditional Chinese family business family brand and personal arbitrary decision-making color, and the world some advanced international big family enterprise compared to no matter is in the management of enterprises, or in the corporate governance system have larger gap. Therefore, to improve the international competitiveness of the family business and the establishment of scientific management system and the transformation of family business governance system is the necessary means of reform. Only in this way can we gradually realize the scientific and democratic management system and management mode, and actively participate in the global competition.Keywords: The closed property Three negative New Hope Group Faldan plan目录一、新希望集团创业初期的决策模式和优势 (1)（一）集团创业初期的决策模式 (1)（二）集团创业初期的决策优势分析 (2)二、新希望集团的经营决策现状 (3)（一）新希望集团的经营决策现状 (3)（二）新希望集团现存的弊端 (5)三、新希望集团的进一步科学化道路 (7)（一）新希望集团经营决策走向科学化的方法 (7)（二）新希望集团未来的发展战略研究 (11)四、结语 (12)注释 (14)参考文献 (15)致谢 (16)根据克林▪盖尔西克（1988年）的研究，家族企业在全世界的所占比重高达65%~80%。
新希望集团分析0000
目录第一部分新希望集团及刘永好个人简介●新希望集团简介●刘永好个人简介第二部分刘永好的品牌建设●品牌的概念●品牌的建设第三部分刘永好的经营管理因素分析●经营的模式●经营的方法●经营的战术●产品重创意，守信誉●综合得出第四部分集团现状分析●规模产业●管理模式●产业链●企业战略●企业SWOT分析第五部分集团的人力资源分析●组织架构●招聘情况●绩效考核与激励约束机制第一部分新希望集团及刘永好个人简介●新希望集团简介：新希望集团创业于1982年，是中国农业产业化国家级重点龙头企业，是最大的农牧企业之一。
“新希望”集团的前身是南方希望集团，是刘永言、刘永行、陈育新（刘永美）、刘永好四兄弟创建的大型民营企业---“希望集团”的四个分支之一。
1982年，刘氏兄弟在极其困难的条件下，变卖家产筹集1000元（人民币）资金，开始了艰苦的创业历程；1986年，时任国家科技部部长的宋健同志为刘氏兄弟题词：“中国经济的振兴寄希望于社会主义企业家”，从此“希望”成为刘氏兄弟事业的品牌；1990年，希望集团初具规模，刘氏兄弟大胆调整产业，致力于饲料产品的研发和生产； 1995年，新希望集团依靠先进的技术、过硬的产品质量、创新的营销手段和带动广大农民致富的决心，使企业发展成为20亿销售收入的大型民营企业，并成为中国饲料百强第一位。
期间，刘氏兄弟两次重新划分规范了“希望”集团的产权，在南方希望资产的基础上，刘永好先生组建了“新希望”集团。
新希望集团由小到大，从单一饲料产业逐步向上、下游延伸，成为集农、工、贸、科一体化发展的大型农牧业民营集团企业。
2007年底，集团注册资本 8亿元，总资产 249.43亿元（其中农牧业占72％），集团资信评等级为AAA级，已连续4年名列中国企业500强之一(2006年列第187位)，2007年销售收入281.32亿元（农牧产业占92％以上）。
拥有企业超过280多家，员工超过4.5万人，其中有近3万人从事农业相关工作，有专业大专以上员工1万2千人，同时带动超过240万农民朋友走上致富道路。
希望公司的组织结构
希望公司的组织结构【案例正文】希望是一家成立于1985年的计算机设备公司，由于其新颖的产品，富有想象力的销售方法和为公司客户提供优质的服务，已经发展为国内该经营领域的前列企业。
销售额逐年上升，利润率也比较高。
1996年，该公司股票上市。
上市之后股票价格就节节上升。
由此该公司获得了许多投资者的青睐。
然而公司总裁不久发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应该公司的需要。
多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事、采购、工程以及研究开发。
随着公司的发展，公司已将其产品系列扩大化，从商用计算机扩张到电动打字机、复印机、电影摄影机和放映机、机床计算机控制设备等。
随着时间的推移，人们注意到企业中存在以下不良情况：该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员和结构无法对公司的利润负责，无法适应目前在国外许多公司进行的广泛的业务，而且还加重了销售、生产和工程各职能部门之间的壁垒，使它们难以进行有效协调。
此外，有许多决策似乎除了总裁办公室外，其他任何低于这一级的都不能做出。
因此，1997年，总裁将公司分为15个在本国和海外的各自独立经营的分公司，每个分公司对利润负有全部的责任。
然而在实行公司重组和人事职能方面出现了大量的重复，各分公司经理无视总公司的方针和策略，各自经营自己的业务，在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。
在此情况下，总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。
于是，他撤回了分公司经理的某些职权，并要求他们就下述一些重要事项决策应征得公司最高管理部门的批准。
包括：超过10万元的资本支出；新产品的开发和推广；销售和价格策略；人事政策的改变等。
当分公司的一般经理看到他们的这些自主权被收回时，他们非常生气，并且开始抱怨公司的方针摇摆不定，一会儿分权，一会儿集权。
总裁对于自己处于这种情况感到忧虑。
【问题】1.希望公司1997年进行的组织结构调整是从：A.直线制调整为事业部制B.职能制调整为事业部制C.职能制调整为矩阵制D.事业部制调整为矩阵制2.事业部制的特点为：A. 统一决策、分散经营B.各事业部通常是独立核算的利润中心C. 事业部制适合于超大型企业D.以上三者都是3.对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为如何评价最合理？A.他在一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控B.他在一开始分权是对的，公司发展到一定程度后，通常都会要求对于组织结构进行调整。
新希望集团内部治理结构研究
新希望集团内部治理结构研究进入新世纪以来,伴随社会主义市场经济体制改革的纵深推进和非公有制经济的快速发展,我国的民营企业和民营经济发展极为迅猛,尤其是以家族企业为代表的非公有制经济活力日益显现,日益成为中国经济社会发展的重要引擎。
截止到2015年10月,全国工商部门登记注册的民营企业总量达1103.9万家,个体工商户规模达3993.6万户,“2014年,民营企业在创造全国GDP方面的贡献为62.4%,提供的就业岗位占全国城镇就业总数的66.7%,上缴的税收占全国税收总量的71.5%”。
然而,长期以来我国民营企业在管理上,大都沿用传统的家族管理制度、运营模式和产业准入机制,从而导致我国(上市)民营企业存在严重的“一股独大”和内部人控制等股权结构不合理问题,尤其是公司董事会构成、管理层结构、监事会模式不科学,并逐步形成了公司主要股东和经营者合二为一,企业发展的资金来源、战略决策制定和风险承担高度集中等鲜明的现象与特征。
长此以往,中国民营企业的治理结构如果得不到及时改善与优化,势必会导致企业经营活力不足、组织绩效提升困难和健康持续发展难以为继等问题。
本文正是基于这样的时代背景,系统研究我国民营企业的治理结构问题,并以新希望集团为例探寻新形势下我国民营企业内部治理结构的优化路径与合理化对策,旨在提升我国民营企业和民营经济发展的核心竞争力,为我国社会主义市场经济的健康持续发展和市场体系的完善注入更多的生机与活力。
为增强本文研究的科学性、系统性与对策设计的可操作性,本文在研究中将综合运用公司治理理论、委托代理理论、会计学以及数理统计学等有关学科的知识与方法,注重理论分析和实证研究的紧密结合、定性分析和定量研究的有机统一、问题分析和对策设计的研究逻辑,在分析、比较和借鉴的基础上系统研究我国民营企业的内部治理结构优化问题。
总体来看,本文内容主要由六部分组成。
第一部分是导论,它是本文的研究前提;第二部分是关键概念与理论综述,它是本文研究的理论基础;第三部分是新希望集团内部治理结构概况,它是本文研究的现实起点;第四部分是新希望集团内部治理结构问题及原因分析,它是本文的研究重点;第五部分是新希望集团内部治理结构的优化路径与对策,它是本文的研究成果;第六部分是结论,它是本文的研究总结。
2021年新希望集团公司组织架构和部门职能
2021年新希望集团公司组织架构和部门职能一、公司组织架构 (2)二、部门主要职能 (2)1、办公室 (3)2、董事会办公室 (3)3、金融事业部 (3)4、战略投资部 (3)5、财务部 (3)6、法务合规部 (4)7、人力资源部 (4)8、品牌沟通部 (5)9、公共事务部 (5)10、审计监察部 (5)11、数字科技部 (5)12、投资风险管理中心 (6)一、公司组织架构二、部门主要职能公司采取集团化管理模式，即由集团统一管理下属产业、区域、投资等发展平台，并明确产权人，各级管理机构的责、权、利，为实施科学管理提供组织保障。
股东会是最高决策机构，主要负责公司发展战略的制定与修改，经营管理机制的确立和完善，经营管理策略的配套和修订。
公司总部为最高管理机构，由人力资源部、财务部、战略投资部、审计监察部和办公室等职能部门组成，主要负责为股东会、董事会经营决策提供信息支撑和科学依据，及时准确地把股东会、董事会决策变成执行规划，组织相关资源，指导和协调各事业部落实，并在执行过程中，监控和反馈决策执行情况，调控和协调解决执行决策过程中的矛盾。
同时，公司总部亦承担部分战略投资等发展职能。
1、办公室协助公司的公司领导处理集团日常的行政事务；负责起草公司的工作计划、总结、请示、报告等有关文稿和规章制度；负责公司文电的审核、印发，以及外来文电的接收、分发和处理；负责安排公司办公会议，并及时检查监督反馈公司办公会议的落实情况，负责经理办公会会议纪要存档；负责公司办公所需的非生产性物资集中采购等。
2、董事会办公室董事会办公室是公司董事会常设的办事机构，是负责董事会、董事长调研决策日常事务的综合职能部门。
3、金融事业部负责公司集团金融行业的投资和经营，并根据公司授权，对公司集团内的金融业务实施业务管理和指导。
4、战略投资部负责统筹并执行公司集团重大投资项目的分析，评估以及项目风险控制审核。
履行公司集团投资管理职能，为战略实施优化资源，提升整体资产效能；跟踪管理重大投资项目的持续经营情况，进行重大项目运营分析报告。
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新希望集团内部治理结构研究
进入新世纪以来,伴随社会主义市场经济体制改革的纵深推进和非公有制经济的快速发展,我国的民营企业和民营经济发展极为迅猛,尤其是以家族企业为代表的非公有制经济活力日益显现,日益成为中国经济社会发展的重要引擎。
截止到2015年10月,全国工商部门登记注册的民营企业总量达1103.9万家,个体工商户规模达3993.6万户,“2014年,民营企业在创造全国GDP方面的贡献为62.4%,提供的就业岗位占全国城镇就业总数的66.7%,上缴的税收占全国税收总量的71.5%”。
然而,长期以来我国民营企业在管理上,大都沿用传统的家族管理制度、运营模式和产业准入机制,从而导致我国(上市)民营企业存在严重的“一股独大”和内部人控制等股权结构不合理问题,尤其是公司董事会构成、管理层结构、监事会模式不科学,并逐步形成了公司主要股东和经营者合二为一,企业发展的资金来源、战略决策制定和风险承担高度集中等鲜明的现象与特征。
长此以往,中国民营企业的治理结构如果得不到及时改善与优化,势必会导致企业经营活力不足、组织绩效提升困难和健康持续发展难以为继等问题。
本文正是基于这样的时代背景,系统研究我国民营企业的治理结构问题,并以新希望集团为例探寻新形势下我国民营企业内部治理结构的优化路径与合理化对策,旨在提升我国民营企业和民营经济发展的核心竞争力,为我国社会主义市场经济的健康持续发展和市场体系的完善注入更多的生机与活力。
为增强本文研究的科学性、系统性与对策设计的可操作性,本文在研究中将综合运用公司治理理论、委托代理理论、会计学以及数理统计学等有关学科的知识与方法,注重理论分析和实证研究的紧密结合、定性分析和定量研究的有机统一、问题分析和对策设计的研究逻辑,在分析、比较和借鉴的基础上系统研究我国民营企业的内部治理结构优化问题。
总体来看,本文内容主要由六部分组成。
第一部分是导论,它是本文的研究前提;第二部分是关键概念与理论综述,它是本文研究的理论基础;第三部分是新希望集团内部治理结构概况,它是本文研究的现实起点;第四部分是新希望集团内部治理结构问题及原因分析,它是本文的研究重点;第五部分是新希望集团内部治理结构的优化路径与对策,它是本文的研究成果;第六部分是结论,它是本文的研究总结。
相对于同类研究,本文研究具有一定程度的理论创新意义和实践指导意义,
即本文研究有利于新希望集团的核心竞争力打造和比较优势提升,有利于进一步推动我国社会主义市场经济体制改革的纵深推进和市场体系的完善,进一步释放和发挥其对我国GDP增长、税收增加和民生就业改善等方面的促进作用,进一步推动我国国民经济健康持续发展和社会稳定和谐。