阿里巴巴人力资源战略规划体系
【标杆学习】阿里的人才发展体系
人才盘点的步骤
公司战略
公司战略对组织、人才的需求是什么？
1
组织盘点
分析组织能力、业务流 程、组织架构，制定调整
方案
2
3
4
岗位分析
定位影响关键策略实现的岗 位，并对该岗位的任职者能
力进行分析
继任计划
确保关键岗位都有短期、中长 期继任人选，确保继任者有针
对性培养计划
人才规划
根据人才盘点结果，对组织制定 调整计划，制定人员发展计划
使命驱动
乐观
➢ 不抱怨，不找任何借口，今天有条件要上，没 有条件创造条件也要上；
➢ 总是在绝望中看到希望，哪怕已经被打的稀里 哗啦，残花满地了自己还挺嘚瑟。
聪明
➢ IQ+EQ+LQ 能够Feel到周围的环境、气场变化，一点 就透；足够open，能够倾听，能够接纳；能够和别人 做心与心的交流；
➢ 高端的EQ是爱商(LQ)，有大胸怀，有慈悲心，关心别人。
XX部总经理
XX
XX
XX部总监
XX
XX
XX
XX部总监
XX
XX
XX部总监
XX
XX
XX
XX部总监
XX
XX
XX
关键岗位： 空缺率： A类： B类： C类： D类：
板凳厚度： 中心总经理级别：
部门总监级别：
关键岗位及继任者的人才盘点表
岗位分析-评估内容
评估模块 能力大类
能力项（示例）
分析/解决能力 如学习、适应、概念、概括、分析、计划、专业、技术、客户导向
转录
北斗七星阵
胜任力模型之外 更要关注一个人的本质
悟性
（学习及思维能力）
阿里人力资源年度工作计划
阿里人力资源年度工作计划一、工作计划背景作为中国互联网领军企业，阿里巴巴集团一直致力于构建全球最具价值的企业之一。
作为企业的核心资源之一，人力资源在公司的发展中扮演了至关重要的角色。
为了更好地支持公司的战略目标和实现业务增长，阿里人力资源部门的年度工作计划应当既具有前瞻性和战略性，又兼顾实施的可行性和可操作性。
二、总体目标与战略方向1. 总体目标：打造卓越的人力资源团队，提供一流的人才管理和组织发展支持，为公司的长远发展提供有力的人力资源支撑。
2. 战略方向：2.1 人才引进与培养：积极开展高校招聘、社会招聘和校园实习计划，招聘和培养具有创新能力和国际视野的优秀人才，为公司的业务拓展和创新提供有力支持。
2.2 绩效管理与激励：优化绩效管理体系，建立科学、公平和激励有效的绩效考核制度，激励和奖励优秀员工的创新和业绩，确保人力资源的投资产生质量和价值。
2.3 组织发展与变革：针对公司的发展战略和业务需求，梳理组织结构和人才配置，推动组织的变革和发展，确保人力资源的有效配备和组织的运行效率。
2.4 文化建设与员工关怀：建设企业文化的具体实践者和引领者，关注员工的发展和福利，提供温馨和舒适的工作环境，增强员工的归属感和团队凝聚力。
三、具体工作计划1. 人才引进与培养1.1 拓展高校招聘计划：与一流高校建立紧密的合作关系，开展专场招聘宣讲会、校园招聘面试和交流活动，吸引和选拔优秀毕业生。
1.2 社会招聘与校园实习计划：积极参与社会招聘展会，开展校园实习计划，吸引和培养优秀的年轻人才，为公司的业务发展输送新鲜血液。
1.3 培训与发展计划：建立全面和系统的培训与发展计划，包括入职培训、职业发展规划、岗位培训和继续教育等，帮助员工提升能力和素质，实现个人和公司的共同发展。
1.4 外部合作与校企合作：与国内外知名企业、高校和科研机构建立合作关系，共享资源，开展人才培养和科技创新项目，提高公司人才的引进和培养质量。
阿里巴巴eHR创变之路
Jessic
陈明
简待办任务
简历优选
职位管理
移动端招聘首页
简历评估
面试反馈
阿里学习总动员
企业文化和管理层培训
腿部
专业技能和业务培训
腰部
头部
阿里学习无处不在
移动学习
阿里学习-ATA 技术交流圈
ATA：促进技术交流协作，鼓励技术创新，在业界树立和传播阿里技术品牌
阿里薪酬核算系统有什么不同
•
• •
多组织形态：可适用不同组织间管控和协作；
2015-
信息化/过程管理
2005 信息化启动 2006 PS上线
扁平化/一体化/服务化
去PS: 绩效、调薪、招聘 共享：个人、主管、HR服务台 一站式人才管理：e表人财
集团+海外+投资公司
生态化：入离异、招聘 全球化：全球假期、招聘 数据化：PMO
01 演变：三重境界
薪资模式 股权模式
所有敏感字段在数据库与云
上全部进行加密处理
不依赖IT人员，用户可自定义薪 酬项目，公式、薪酬组等内容
平台化
安全
业务自主化
精细化的薪资核算
精细化的薪资核算-追溯
场景
员工补提2月份事假
0.5天； 年度调薪，2月1号
开始员工合同工资从
5500调到11000
精细化的薪资核算-分段
阿里巴巴eHR创变之路
彭传军
阿里巴巴eHR产品技术总监 2016.04.12
01 演变：三重境界
目录
CONTENTS
02 创变：管理之道 03 通变：产品画像 04 蜕变：未来之路
阿里巴巴人力资源信息化发展历程 传统模式
阿里巴巴人力资源战略规划体系
阿里巴巴人力资源战略规划体系随着科技的不断发展和全球化的推进，人力资源战略在企业管控中的地位越来越重要。
作为中国领先的互联网企业，阿里巴巴集团充分认识到人力资源的战略价值，建立了一套完善的人力资源战略规划体系，以应对市场变化和企业发展的挑战。
一、人力资源战略的定义与重要性人力资源战略可以被定义为一个企业为实现战略目标而采取的有关人力资源管理的决策和行动计划。
它将企业全局目标与人力资源管理相结合，使人力资源成为企业发展的核心动力。
在阿里巴巴集团中，人力资源战略被视为企业成功的关键因素，它贯穿于企业的各个层面和业务领域。
二、阿里巴巴人力资源战略规划体系的构建阿里巴巴集团的人力资源战略规划体系由以下几个重要组成部分构成：1. 人力资源策略阿里巴巴集团制定了明确的人力资源策略，该策略与企业的整体战略目标紧密衔接，能够为企业发展提供强大的人力资源支持。
该策略包括招聘、培训、绩效考核、薪酬福利等方面的目标和政策。
2. 人才招聘与引进阿里巴巴集团高度重视招聘和引进高素质的人才。
通过定期组织校园招聘、参与高科技创业项目、与国内外知名企业合作等方式，吸引了大量的优秀人才加入到集团。
同时，集团还注重了解员工的个人发展需求，为其提供良好的职业发展机会。
3. 员工培训与发展阿里巴巴集团重视员工的培训与发展，建立了一套系统完善的培训体系。
集团提供各类培训项目和学习资源，包括内部讲师讲座、外部培训课程、在线学习平台等。
通过不断提升员工的综合素质和技能水平，实现员工与企业共同成长的目标。
4. 绩效考核与激励机制阿里巴巴集团建立了科学公平的绩效考核与激励机制，不仅根据员工的个人业绩评估其绩效水平，而且将团队合作、创新能力等因素纳入考量范围。
通过设立绩效奖励制度、股权期权激励等手段，激发员工的工作热情和动力。
5. 健康的组织文化阿里巴巴集团倡导一种积极向上、开放包容的组织文化。
集团注重员工的参与和沟通，鼓励员工提出建设性意见和反馈。
第2章 战略性人力资源管理
Neutrogen公司被强生公司收购，新的管理团队来了，他们决定扩展业务。他们认为要
增长业务，就必须转移针对敏感皮肤的需要，为此他们进行了广泛的宣传，从以皮肤科 医生为目标的营销概念转变到大众市场电视广告和名人推荐上来，结果导致了灾难——
Neutrogen失去了原有的市场份额。 Neutrogen的失败是由于放弃了自己以前的优势，确定了错误的目标。新的管理者想要 为Neutrogen找到最佳实现目标，结果把这家公司给毁了。
差异化战略
战略性人力资源管理的权变性观点（3）
企业战略 防御者战略 产品市场狭窄 效率导向 探索性战略 持续地寻求新市场 外部导向 产品/市场的创新者 分析者战略 追求新市场 维持目前存在的市场 人力资源管理战略 累积者战略:基于建立最大化员工投入及技能培养 获取员工的最大潜能 开发员工的能力、技能和知识 效用者战略：基于极少的员工承诺和高技能的利用 雇用具有目前所需要的技能且可以马上使用的员工 使员工的能力、技能与知识能够配合特定的工作 协助者战略:基于新知识和新技能的创造 聘用自我动机强的员工，鼓励和支持能力、技能和知识的自我开 发 在正确的人员配置与弹性结构化团体之间进行协调
新时代人力资源管理活动的种类及其占用时间百分比
变革性活动 （25－35%） 知识管理 战略调整和更新 文化变革 管理技能开发
传统的面对面 服务提供方式
传统性活动（25－35%）
电子化人力资源 服务提供方式
招募/甄选 绩效管理 员工关系
培训 薪酬管理 ……
事务性活动（15－25%）
福利管理 人事记录 员工服务
舒勒认为，战略性人力资源管理就是使员工具备实现组 织战略所必需行为的一切管理活动。舒勒还对战略性人力资
阿里巴巴的组织结构与人力资源管理体系
阿里巴巴的组织结构与人力资源管理体系
阿里巴巴是一家中国互联网公司，成立于1999年，由马云创立。
阿里巴巴的组织结构和人力资源管理体系是其成功的关键之一。
一、组织结构
阿里巴巴的组织结构以“分而治之”的方式运作。
公司分为多个业务部门，每个部门都有自己的CEO和管理团队，他们负责管理自己的业务。
这种分散的管理方式使得每个部门都能够更加专注于自己的业务，更加灵活地应对市场变化。
此外，阿里巴巴还设立了“集团战略委员会”，由公司高管和业务部门的负责人组成，负责制定公司的战略规划和决策。
这种集中和分散相结合的管理方式，使得阿里巴巴能够快速适应市场变化，同时保持高效的决策和协调。
二、人力资源管理体系
阿里巴巴的人力资源管理体系以“人才优先”为核心理念，注重员工的发展和成长。
公司提供丰富的培训和发展机会，鼓励员工不断学习和提升自己的能力。
此外，公司还设立了“阿里巴巴大学”，为员工提供专业的培训和学习资源。
阿里巴巴还实行“内部晋升”制度，鼓励员工在公司内部发展和成长。
公司注重
员工的价值观和文化匹配，重视员工的创新和创造力。
此外，公司还实行“996”工作制度，即每周工作6天，每天工作9小时，这种工作制度虽然备受争议，但也反映了公司对员工的高要求和自我要求。
总之，阿里巴巴的组织结构和人力资源管理体系是其成功的关键之一。
公司通过分散的管理方式和集中的决策机制，保持了高效的协调和决策能力。
同时，公司注重员工的发展和成长，鼓励员工创新和创造力，这种人才优先的管理理念也为公司的发展提供了强有力的支持。
阿里的人力资源管理体系 阿里人力资源管理的启示模板
阿里的人力资源管理体系1. 引言阿里巴巴集团是中国最大的电子商务公司之一，也是全球领先的互联网技术公司之一。
作为一家有着庞大员工规模的企业，阿里巴巴非常注重人力资源管理。
在过去的几十年中，阿里巴巴不断完善和发展其独特的人力资源管理体系，不仅提高了员工的工作效率和满意度，还推动了企业的快速发展。
本文将介绍阿里巴巴的人力资源管理体系，并提供阿里的人力资源管理的启示模板，供其他企业参考借鉴。
2. 阿里巴巴的人力资源管理体系2.1 人力资源规划阿里巴巴的人力资源规划是根据公司的业务发展需求和战略目标来进行的。
公司会定期评估并预测人力资源需求，以确保有足够的员工来满足业务需求。
同时，阿里巴巴也非常注重员工的培训和发展，通过培养人才来满足公司未来的需求。
2.2 招聘与选拔阿里巴巴注重招聘与选拔的过程，在确保能够吸引并留住优秀人才的同时，确保招聘和选拔的公正性和透明度。
公司会通过多种渠道吸引人才，并进行严格的面试和评估，以确保选择到最适合的人员。
2.3 员工培训与发展阿里巴巴非常重视员工的培训和发展，公司提供丰富的培训和发展计划，帮助员工提升技能和职业发展。
阿里巴巴鼓励员工参与内部培训、外部学习和专业认证，同时也提供晋升机会和岗位轮换，为员工提供广阔的发展空间。
2.4 绩效管理与激励阿里巴巴采用了多种绩效管理方法来评估员工的绩效，并为员工提供适当的激励措施。
公司设立了明确的目标和标准，通过评估员工的工作表现，识别和奖励优秀的员工。
此外，阿里巴巴还实行了股权激励计划和绩效奖金制度，激励员工为实现公司的战略目标做出更大的努力。
2.5 组织文化与员工福利阿里巴巴倡导积极的组织文化，鼓励员工的创新和分享，营造良好的工作氛围。
公司还提供丰富的员工福利，包括健康保险、休假制度、节假日津贴等，以关心员工的生活和健康。
3. 阿里人力资源管理的启示模板3.1 人力资源规划•根据业务发展需求和战略目标进行人力资源规划，并定期进行评估和预测。
【HR体系】三支柱体系：HRBP、COE、SSC的分工与协同
2 人力资源专 公司内部在员工引用、员工发展、薪酬福利、组织绩效、员工关 家中心 系和组织关系等方面的专家组成，主要针对以上方面给出专业性 的建议和设计有效的解决方案，为公司变革服务。
3 人力资源共 在招聘、薪酬福利、差旅费用报销、工资发放、档案信息等基础 享中心 工作方面为公司提供全方位统一服务，有时还可以通过专业化外 包来实现。
共享服务中心和自助服务 处理标准化、常规
、行政类的交易操作 执行标准化服务，使其具有一致性，减少任务冗 余，降低运营和培训成 本
共享服务中心
2.2.2 HR共享服务中心支撑全球业务
• 通过效率的提高，用更少的人和资金提供更多的HR服务； • 减少HR行政工作； • 更好的满足全球员工需求的多样性； • 授权的员工和精力通过自助系统处理事务； • 7*24小时的工作方式，持续提供的服务大幅提供客户满意度；
三支柱体系：
HRBP、COE、SSC的分工与协同
CONTENTS/目录
势
02
三支柱模 型介绍
03
业界实践 介绍
04
HW HR转 型收益
人力资源转型的价值与趋势
1.1 参考：企业全球化的增长促使人力资源管理在过去20年上的变革之旅
人力资源部门的主要变化：
• 减少HR事务处理
未来 15% 40% 5% 5% 30% 0% 5%
变化 -10% 20% -10% -10% 20% -10% 0%
名企实践
3.1.1 阿里巴巴的政委体系与三支柱架构
政委、人力资源专家中心与人力资源共享中心共同组成了现代人力资源管理的“三驾马
车”（从这角度来看，“政委”基本上融合了HRBP角色的内容）。
从： 处理常 规问题
阿里巴巴HRG体系(阿里的HRBP实践)
阿里巴巴HRG体系全解（阿里人力资源特色HRBP）分享管理知识，与您共成长阿里政委的由来创意来源“政委体系”的创意来源于马云，2005年电视剧《历史的天空》和《亮剑》中红军政委的形象给马云留下了深刻的印象，于是逐步思考向解放军学习管理。
切实落地2011年底，阿里巴巴集团的H R 部门被扁平化，分公司不再有H R 职能部门，只保留H R G （H R g e n e r a l i s t ，H R 多面手），H R 全部深入一线转型为“政委”。
设立初衷设立政委的初衷是保证企业长远发展、避免业务经理基于短期业绩压力采取短期的做法，还要看业务部分一两年以后的潜力以及文化传承和干部培养的问题。
阿里政委与HRBPA 阿里HR有职能型HR和业务型HR，前者负责HR领域的政策制定、工具研发，后者即为政委。
政委是即懂人力资源管理又了解业务需求的HR“通才”B C职能型HR与业务型HR阿里政委其实是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理一起做好所在团队的组织管理、员工管理、人才培养等方面的工作。
阿里的政委HRBP从理论到实践均源自于国外，属于三支柱理论体系的概念。
而政委体系土生土长在阿里巴巴。
它们的共性是基于企业发展和业务需求倒逼，突破传统六大模块的人力资源管理创新。
阿里的政委与HRBP阿里政委发展简史1999-20032003-20092009-20132013至今业务：中国供应商团队：中供铁军文化“铁军”文化逐步衍生出“政委”。
政委种子期政委萌牙期政委发展期政委生态期业务：B2B高速成长，淘宝诞生团队：队伍扩大，人才低位高用需要有知识、有阅历、对组织建设有经验的人帮助业务经理建好队伍、管好队伍。
业务：天猫双11、支付、阿里云等团队：业务更加多元，团队更加综合。
为配合不断扩张的业务，政委体系进一步发展。
业务：进入大数据时代，业务生态化。
团队：团队生态化。
“生态政委”：业务生态化、文化生态化、人员生态化；强调链接、强调赋能阿里政委体系架构大区经理+中政委城市经理+小政委部门经理+小政委业务总监+中政委区域层级事业部层级Ø阿里巴巴政委在所有的业务部门都是二把手，被赋予了相当大的权力，在某些文化、团队发展方面的决策上具有否决权。
阿里巴巴的人力资源(阿里巴巴的人力资源战略)
阿里巴巴的人力资源(阿里巴巴的人力资源战略)阿里巴巴的人力资源战略阿里巴巴是中国知名的互联网公司，其人力资源战略备受关注。
作为一家互联网公司，阿里巴巴的人力资源战略注重人才的招聘、培养和留用，以保证公司的竞争力和可持续发展。
一、招聘策略阿里巴巴的招聘策略有以下几个特点：1.注重人才的综合素质。
阿里巴巴的招聘不仅仅看重应聘者的专业技能，更注重其综合素质，如沟通能力、逻辑思维能力、领导能力等。
2.招聘方式多样化。
阿里巴巴采用多种招聘方式，包括校园招聘、社会招聘、内部推荐等，以全方位地招揽人才。
3.注重招聘流程的公平性和透明度。
阿里巴巴的招聘流程非常规范，每个应聘者都要经过面试、笔试等环节，确保招聘的公平性和透明度。
二、培养策略阿里巴巴的培养策略有以下几个特点：1.注重人才的成长。
阿里巴巴注重为员工提供成长空间和机会，通过内部培训、项目经历等方式帮助员工提升能力和实现个人价值。
2.培养员工的创新意识。
阿里巴巴鼓励员工创新，提供创新环境和支持，鼓励员工提出新点子和方案，并给予实践机会。
3.建立学习型组织。
阿里巴巴建立了学习型组织，鼓励员工学习和分享，通过知识共享和学习，提高整个公司的能力和竞争力。
三、留用策略阿里巴巴的留用策略有以下几个特点：1.注重员工的职业规划和发展。
阿里巴巴注重员工的职业规划和发展，为员工提供晋升和转岗机会，让员工感受到公司的关心和支持。
2.提供有竞争力的薪酬福利。
阿里巴巴的薪酬福利水平较高，同时还提供股票期权等激励措施，以留住优秀员工。
3.注重企业文化建设。
阿里巴巴注重企业文化的建设，通过形式多样的活动和制度建设，增强员工的归属感和凝聚力。
综上所述，阿里巴巴的人力资源战略注重人才的招聘、培养和留用，以保证公司的竞争力和可持续发展。
阿里巴巴的人力资源战略也得到了广泛认可和赞誉，成为了各行各业的学习和借鉴对象。
(阿里人资)第四讲：阿里人才队员级体系搭建 - V2
……
资深专家 总监1级 总监2级 总监3级 总监4级 副总监1级 副总监2级 副总监3级
资深人才
指导阶段
M9
M8
M7 M6 M5 M4
高级人才
副部长4级
主管1级 主管2级 主管3级 主管4级
P11
P10 P9 P8 P7 P6 P5 P4 P3 P2 P1
副总监4级
高级专员1级 高级专员2级 高级专员3级 高级专员4级 专员1级 专员2级 专员3级 专员4级 助理1级 助理2级
管理支撑序 列
负责人力资源规划、人力资源管理体系建设与运营等方面的管理，包 招聘管理、薪酬管理、 括人力资源规划、职位管理、招聘管理、绩效管理、培训管理、薪酬 培训管理、绩效管理 管理、劳动关系管理、人事档案管理等工作。 负责财务管理方面的制度制定、决策执行以及相关事务性工作。 会计核算、财务分析、 税务核算、资金管理
P9
P10 P11 P12 P13 p14
T3.3-T4.1
T4.1-T4.2 T4.3-T5.1 T5.1-T5.2 T5.2-T5.3 T6
T8-T9T10 T11 T1Fra bibliotek T12 T13
18-19
19-20 20-21 21-22 22-23 23以上
职级体系搭 建三步曲
职级体系搭建三步曲
连贯性的推行：通道、标准
、应用 项目化的推行：明确目标、 责任、进度
阿里巴巴职 级体系剖析
阿里、腾讯的职级体系
战略 领导
领域 策略
规划 执行
BATH的职级体系
T4.2
BATH人才职级序列及对应的关系（专业）
阿里 P1-P5 P6 P7 P8 腾讯 T1.1\T1.2\T1.3 T2.1-T2.3 T2.3\6-T7 华为 13-15 15-16 16-17 17-18
阿里巴巴战略领导力分析
战略领导力引导案例：CEO的角色2013年1月10日，阿里公布了自集团1999年成立以来最大规模的组织架构调整，成立了25个事业部，具体事业部的业务发展由各事业部总裁(总经理)负责。
阿里的原有业务决策和执行体系也进行了调整，新体系由战略决策委员会(由董事局负责)和战略管理执行委员会(由CEO负责)构成。
2013年1月15日，阿里巴巴集团董事局主席兼CEO的马云，向员工发出内部邮件称，从2013年5月10日起不再担任集团CEO一职，将全力以赴做好阿里巴巴集团董事局主席全职工作。
辞任后，马云将主要负责阿里董事局的战略决策，协助CEO做好组织文化和人才的培养等。
而谁来继任？马云称，“鼓励年轻同事站出来担当”，并表示“有信心在5月10日宣布新任CEO”。
2013年3月11日，阿里巴巴集团董事局宣布，从2013年5月10日起，集团首席数据官陆兆禧将接任阿里巴巴集团CEO一职，并全面负责除阿里小微金融服务集团(筹)以外的所有业务。
一、战略领导力及领导风格罗伯特•哈格罗夫曾经说过：“比战略重要的是领导力。
”在任何一个行业，领导力一直起着至关重要的作用。
1．战略领导力战略领导力，主要是指与战略领导者职位权力与非职位权力相统一的领导力。
那么，战略领导力的素养有包括哪些呢？一是全局性，即看问题很全面；二是包容性，即为人要有度量。
三是敏锐性，即观察处理问题表现出不同于常人的聪慧。
其次，战略领导力的四项任务是：理念创新与目标定位，正确地确立企业前景和使命；战略决策与指挥执行，即要求领导者具备相应的领导力；培养忠诚团队，塑造组织文化，加强自我管理，正确总结经验，反思自己，三思而后行，提升自己的个人素养和办事能力。
只有这样，战略领导人才能引导企业走向光明。
马云的领导力是这样的，他作为一个领导者对员工要求十分严格。
他一直希望阿里巴巴能够成为青年人创业、成长、发展的最佳平台。
他给新员工定的要求：来公司三年内，请认真按看、信、思考、行动和分享五个步骤发展自己。
《阿里巴巴人力资源管理》读后感
《阿里巴巴人力资源管理》读后感《阿里巴巴人力资源管理》主要讲解的是阿里巴巴在人力资源管理的特色之处，整本书分为3个部分、12个章节，分别从理念、基层和高层三个篇章打开，涉及到企业管理中的企业文化、战略规划规划，人力资源管理中的招聘、培训、绩效激励、员工关系以及团队管理等多个方面。
第一部分，本书主要从阿里巴巴的企业文化出发。
阿里巴巴拥有“独孤九剑”、“六脉神剑”、三大愿景目标等多个文化概念，但背后都有着其自己独特的故事，也对阿里巴巴公司的战略决策及人力资源管理产生着巨大的影响。
“打造102年的公司”，决定着阿里巴巴将人才梯队的建设放在极其重要的位置，以避免一代英雄老去而无人接班的窘境，是阿里巴巴对自身管理提出的挑战；成为全球最大的电子商务服务供应商则决定了阿里巴巴的培训不只是对内部进行，还需要对行业的发展负责，成为电子商务界内的“黄埔军校”，是阿里巴巴对行业的负责；“做全球最佳雇主”就影响着阿里巴巴对员工绩效薪资、员工发展等多方面都要成为标杆，这是阿里巴巴对员工的负责。
以上三条也恰恰折射出阿里巴巴对基本原则：客户第一、员工第二、股东第三、真正的企业文化不知要挂在嘴上，更要落实在制度中，落实在行动中。
第二部分，主要是从基层员工的选、用、育、留等多方面打开企业文化对人力资源管理中的作用。
1.人才招募：最好的人才不如最合适的人才。
阿里巴巴始终坚持用价值观选人，不挖墙角，找最合适的人。
对于企业文化的考察贯穿员工的面试到转正的各个环节，并设置到“独孤九剑”的每一项纵向标准中，一方面加深了员工对企业文化的认知，另一方面也保证了新员工企业文化的共鸣度，规避“诱惑面前挡不住，灾难面前挺不住”的情况。
另一方面2.新手培训：促进普通员工迅速成长。
阿里巴巴坚信普通人也是可以成长的，结合新人特点，打出“五行拳”，涉及员工的心理管理（金）、全面发展（木）、拥抱变化（水）、充满激情（火）、沟通无极限（土），以促进其对企业文化的理解和业务能力的成长。
阿里巴巴人力资源战略规划体系
目录一、阿里巴巴公司的企业战略 (2)（一）、公司简介： (2)（二）、企业的外部环境分析： (2)1、一般环境分析（PEST分析）： (2)2、行业环境分析（波特五力模型）： (2)（三）企业内部条件分析： (4)1企业的资源： (4)2、企业的战略能力： (4)3、核心能力： (4)（四）、综合战略分析： (5)1、SOWT分析： (5)2、BCG矩阵分析法: (6)（五）、企业的战略目标： (7)（六）、企业的战略选择： (7)（七）、企业战略实施： (8)（八）、企业发展展望： (8)二、阿里巴巴公司人力资源战略 (9)（一）、具体人力资源战略 (9)(二)、应对经济危机的人力资源策略 (12)三．绩效考核规划体系 (14)(一)、基本概念 (14)（二）、考核的目的 (14)（三）、职责 (15)（四）、考核的原则 (15)（五）、绩效评估组成 (16)1.价值观考核-六脉神剑 (16)2、KPI考核 (17)（六）、考核规则 (19)1、季度考核 (19)2、价值观评分标准 (19)（七）、阿里巴巴的绩效规划体系特点 (19)四．阿里巴巴培训和薪酬福利体系 (20)（一）、阿里巴巴培训体系 (20)（二）、确定薪酬体系的原则 (20)（三）阿里巴巴薪酬构成 (21)五、阿里巴巴集团股权激励政策 (24)（一）、阿里巴巴集团发展大事件 (24)（二）、实施股权激励的重要性 (24)（三）、阿里巴巴的股权结构及激励政策 (25)1.股权结构 (25)2.股权激励政策内容 (26)（四）、股权激励的利弊与风险 (27)一、阿里巴巴公司的企业战略（一）、公司简介：阿里巴巴集团是全球电子商务的领导者，是中国第一家电子商务公司。
自从1999年创建以来，阿里巴巴集团茁壮地成长，现已拥有阿里巴巴网站，支付宝，淘宝网，阿里软件，阿里妈妈，中国雅虎，阿里学院七家公司。
阿里巴巴的运营总部位于中国东部的杭州市。
阿里巴巴人力资源规划
阿里巴巴人力资源规划一、企业基本情况介绍1、品牌简介阿里巴巴集团第一个网上贸易市场名为“阿里巴巴在线”，发布于1998年12月。
最初，阿里巴巴网站主要提供的是商业信息公告服务，列出买卖双方的产品目录。
1999年6月，公司创始人、集团主席马云与其他18位创始人共同成立了我们的母公司--阿里巴巴集团。
1999年9月，我们在中国的主要运营公司阿里巴巴中文站成立，致力于开拓B2B市场，是全球电子商务的领导者，是中国第一家电子商务公司。
自从1999年创建以来，阿里巴巴集团茁壮地成长，现已拥有七家子公司阿里巴巴是中国领先的b2b电子商务公司。
为来自中国和全球的买家、卖家，搭建高效、可信赖的贸易平台。
他们的国际贸易网站主要针对全球进出口贸易，中国网站针对国内贸易买家和卖家。
截至2007年6月30日，中文英文网站共有来自200多个国家和地区的超过2400万用户。
阿里巴巴公司是世界上排名第一的国际贸易和中国本土贸易网络交易市场。
专注于为来自中国和全世界的中小企业买家和卖家提供高效、可信赖的贸易平台。
他们的国际贸易网站，主要针对全球进出口贸易，中文网站针对国内贸易买家和卖家。
成立于1999年的阿里巴巴B2B公司，是阿里巴巴集团的旗舰业务公司，也是全球领先的电子商务品牌。
运营总部位于我国东部的杭州市。
在遍布中国、香港、瑞士和美国的30多个城市都有我们的销售人员和分公司。
2007年6月30日为止，公司共有超过4500名全职员工。
2、有关名词简介（1）淘宝网淘宝是为我国个人消费者提供网络购物的商务平台，使用的公司名称为“淘宝”和“Taobao”（淘宝的英文名称）。
截止到2007年6月30日，淘宝的注册用户达到近3990万。
淘宝为个人消费者提供包括个人和零售商等形式在内的各种卖家，卖的人可以在淘宝网络市场上以定价、竞价或协商价格的形式出售全新或二手商品。
消费者可以在淘宝市场上搜索，购买和与卖家实现交易。
阿里巴巴集团于2003年在杭州创办淘宝。
人力资源管理的经典案例
提供多样化的福利选择，如健康保险、子女教育、住房补贴等，满 足员工不同的需求。
长期激励
通过员工持股计划、股票期权等长期激励措施，激发员工的积极性和 创造力，实现公司与员工的共同发展。
03
CATALOGUE
案例三：阿里巴巴的人力资源管理
阿里巴巴的招聘策略
多元化招聘
阿里巴巴注重招聘具有不同背景和技能的员工，以增加团队的多 样性和创新能力。
腾讯的员工培训与发展
01
02
03
04
新员工培训
为新员工提供全面的入职培训， 包括公司文化、规章制度、岗
位职责等。
在职培训
根据员工职业发展需求，提供 专业技能培训、管理培训等。
职业发展通道
设立清晰的职业发展通道，鼓 励员工通过自身努力获得晋升。
员工关怀
关注员工工作生活平衡，提供 健康保障、心理辅导等多元化
校园招聘
阿里巴巴通过校园招聘吸引优秀毕业生，培养和发展未来领导者。
社交媒体招聘
阿里巴巴积极利用社交媒体平台，展示公司文化和价值观，吸引 潜在员工。
阿里巴巴的员工培训与发展
新员工培训
阿里巴巴为新员工提供全面的入职培训，包括公 司文化、价值观、业务技能等方面。
在职培训
阿里巴巴鼓励员工参加各种在职培训课程，提升 专业技能和知识水平。
阿里巴巴的企业文化塑造
价值观引领
阿里巴巴以“客户第一、员工第二、股东第三”的价值观为核心， 塑造独特的企业文化。
传承与发扬
阿里巴巴通过各种活动和仪式，传承和发扬企业文化，增强员工的 认同感和归属感。
文化创新
阿里巴巴鼓励员工勇于创新，不断推动企业文化的创新和发展，保 持企业的活力和竞争力。
阿里职位管理制度
阿里职位管理制度一、职位管理的意义和重要性职位是组织中人员分工的基本单位，是组织运作的基础。
职位管理是指组织规划、配置、管理、评价和调整职位的过程，是组织管理的重要组成部分。
职位管理的主要目的是为了使组织能够有效地实现其战略目标，提高组织绩效，增强组织竞争力。
阿里巴巴作为中国最大的电商企业，其管理制度十分完善，职位管理制度也是非常重要和严格的。
在阿里，职位管理制度包括职位规划、职位描述、职位评价和职位调整等方面，具体内容如下：二、职位规划职位规划是组织管理的起点，也是组织管理的基础。
职位规划要根据组织的战略目标和发展需要，明确组织的职位设置和职位分工，确定各职位的工作职责和权利，建立科学合理的职位体系。
在阿里，职位规划是由人力资源部门和各部门经理共同进行，首先要分析组织的战略目标，将战略目标转化成具体的工作任务和工作职责，然后再将工作任务和工作职责转化成具体的职位设置和职位需求。
职位规划的结果是明确的职位架构、明确的职位设置和明确的职位分工。
三、职位描述职位描述是对各职位的工作职责、工作任务、工作权限等方面进行详细说明和说明，是员工工作的依据，也是员工工作评价的依据。
在阿里，各部门根据职位规划的结果，编制职位描述，明确各职位的工作职责、工作任务、工作权限等方面的内容，员工可以根据职位描述了解自己的工作职责和工作任务，从而更好地完成工作任务。
四、职位评价职位评价是对各职位工作绩效和绩效评价的过程，是对组织人员工作能力和工作绩效的评价，是员工晋升和薪酬调整的依据。
在阿里，职位评价是由各部门经理和人力资源部门共同进行的，主要包括对各职位工作绩效、工作质量、工作能力和工作行为等方面进行评价，根据评价结果来决定员工的晋升、薪酬调整和岗位调整等。
职位评价的结果会直接影响员工的职业发展和薪酬待遇，因此职位评价非常重要。
五、职位调整职位调整是对组织职位结构和职位设置的调整，是根据组织战略目标和发展需要，调整组织职位设置和职位分工，使之更适应组织的发展需要。
阿里巴巴人事架构(阿里巴巴人员架构)
阿里巴巴人事架构(阿里巴巴人员架构)阿里巴巴作为中国最具有代表性的互联网公司之一，其人事架构也备受关注。
阿里巴巴人事架构的特点是注重人才培养和激励，同时也积极引进优秀人才，打造了一支高素质的员工队伍。
阿里巴巴人员架构主要分为三层，分别是公司层、事业群层和部门层。
公司层是阿里巴巴的最高层级，由董事局主席和CEO等高管组成，负责公司的战略规划和决策。
事业群层是阿里巴巴的中层管理层，包括天猫、淘宝、阿里云等不同的事业群，每个事业群都有自己的总裁和管理团队，负责该事业群的运营和管理。
部门层是阿里巴巴的基层管理层，包括技术、商业、人力资源等不同的部门，每个部门都有自己的经理和管理团队，负责该部门的日常管理和运营。
阿里巴巴注重人才培养和激励，通过内部晋升、培训和奖励等方式来鼓励员工发挥自己的潜力。
阿里巴巴的内部晋升机制非常完善，员工可以通过不断提升自己的能力和表现来获得晋升机会。
此外，阿里巴巴还为员工提供了广泛的培训机会，包括技术、管理和领导力等方面，帮助员工不断提升自己的职业素养和能力。
同时，阿里巴巴还设立了一系列奖励措施，包括股票激励、绩效奖金和优秀员工奖等，激励员工在工作中不断创新和进步。
阿里巴巴还积极引进优秀人才，打造了一支高素质的员工队伍。
阿里巴巴注重招聘优秀人才，通过校园招聘、社会招聘、海外招聘等方式来吸引人才。
此外，阿里巴巴还与一些知名高校和研究机构建立了合作关系，通过联合研究和人才培养等方式来吸引优秀人才加入阿里巴巴。
总之，阿里巴巴人事架构注重人才培养和激励，同时也积极引进优秀人才，打造了一支高素质的员工队伍。
这为阿里巴巴的快速发展提供了有力的人才保障，也为中国互联网行业的发展树立了榜样。