顾永才项目管理300句

系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定因素

项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现

业主方的项目管理是管理的核心

建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。

安全管理是项目管理中的最重要的任务

业主方项目管理的目标：项目的投资目标；进度目标；质量目标。

业主方项目管理的任务：安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调。（其他各方的任务均为此七项）

建设工程项目总承包方项目管理主要服务于项目的整体利益和建设项目总承包方的本身的利益，其目标包括：项目的总承包目标、总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。

控制项目目标措施：组织措施（最重要），管理措施，经济措施，技术措施

组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织。常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。矩阵组织结构是一种较新型的模式，一般用于大的组织系统。

项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。

组织与目标的关系：系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。

基本的组织工具：组织结构图、任务分工表、管理职能

分工表和工作流程图等。

组织结构模式和组织分工都是相对静态的组织关系；工作

流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，

是动态关系。

管理的环节组成（即职能）：提出问题-筹划-决策-执行-

检查

项目实施阶段策划的任务：是确定如何组织该项目的开发

和建设。

项目决策阶段策划的任务：是定义项目开发和建设的任务

和意义。

施工总承包最大缺点是建设周期较长

项目建设（设计）纲要包括：项目定义，设计原则，技术

大纲，材料和设施要求

项目管理最基本的方法论是—项目目标的动态控制

分解项目- 收集实际值-比较-纠偏-调整

风险量反映不确定度损失程度和损失发生的概率。（组织

风险、经济与管理风险、工程环境风险、技术风险）

风险管理过程：风险识别—风险评估—风险响应—风险控

制

项目管理目标责任书由法定代表人与项目经理协商制定，

依据：项目合同文件、组织管理制度、项目管理规划大纲、

组织经营方针目标

资源管理包括：人、材、机、技术、资金的管理

建设工程监理的工作特点：服务性、科学性、独立性、公

正性

总监不签字，不拨款，不验收；发现安全事故隐患，先

整改，在停工和报告建设单位，最后报主管部门。

我国推行建筑工程监理制度的目的：确保工程建设质量、

提高工程建设水平、充分发挥投资效益。

建设工程项目管理规划的概念：建设工程项目管理规划是

指导项目管理工作的纲领性文件。它从总体上和宏观上对如

下几方面进行分析和描述：为什么要进行项目管理、项目管

理需要做什么工作、怎样进行项目管理、谁做项目管理的哪

方面的工作、什么时候做哪些项目管理工作、项目的总投资、

项目的总进度。

项目管理委托的模式：业主方自行项目管理、业主方委

托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务、业主

方委托管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理、业主

方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理

的领导下工作。

通过总进度纲要和总进度规划的编制，确定里程碑事件的

进度目标可作为进度控制的重要依据。

进度纠偏的措施：组织措施，如调整项目组织结构、任务

分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等；

管理措施，如分析由于管理的原因而影响进度的问题，并采

取相应的措施，调整进度管理的方法和手段，改变施工管理

和强化合同管理等；经济措施，如及时解决工程款支付和落

实加快工程进度所需的资金等；技术措施，如改进施工方法

和改变施工极具等。

施工企业项目经理的工作性质：国际上项目经理是其上

级任命的一个项目管理班子的负责人，但它并不一定是一个

企业法定代表人在工程项目上的代表人；它的任务仅限于从

事项目管理工作；项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位。

项目经理的职责：贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度；严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系；执行项目承包合同中有项目经理负责履行的各项条款；对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、生产文明，努力提高经济效益。

项目经理的权力：组织项目管理班子；以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，委托签署有关合同；指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等；选择施工作业队伍；进行合理的经济分配；企业法定代表人授予的其他权力。

建筑工程项目总承包的主要意义：通过设计与施工过程的组织集成，促使设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。

成本管理

施工成本管理的任务：施工成本预测、施工成本计划、施工成本控制、施工成本核算、施工成本分析、施工成本考核。

施工项目成本控制是企业全面成本管理的重要环节。

施工成本计划类型：竞争性、指导性、实时性成本计划。

施工成本计划的编制以成本预测为基础，关键是确定目标成本。

施工成本计划的编制依据：合同报价书、施工预算；施

工组织设计或施工方案；人、料、机市场价格；公司颁布的

材料指导价格、公司内部机械台板价格、劳动力内部挂牌价

格；周转设备内部租赁价格、摊销损耗标准；已签订的工程

合同、分包合同（或估价书）；结构件外加工计划和合同；有

关财务成本核算制度和财务历史资料；其他相关资料。

施工成本计划的编制方法：按施工成本组成编制施工成

本计划、按子项目组成编制施工成本计划、按工程进度编制

施工成本计划。

工程变更价款的确定方法：合同中已有使用与变更工程

的价格，按合同已有的价格变更合同价款；合同中只有类似

于变更工程的价格，可以参照类似价格变更合同价款；合同

中没有适用或类似于变更工程的价格，有承包人提出适当的

变更价格，经工程师确认后执行。

索赔费用的组成：直接费、间接费、分包费用、总部（企

业）管理费、利润。

按国际管理，建安工程直接费包括人工费、材料费和

机械使用费；间接费包括现场管理费、保险费、利息等。

索赔费用的计算方法：实际费用法、总费用法、修理的

总费用法。

施工成本控制的依据：工程承包合同、施工成本计划、

进度报告、工程变更。

施工成本控制的步骤：比较、分析、预测、纠偏、检查。

施工成本分析的依据：会计核算（主要是价值核算）、业

务核算、统计合算。

施工成本分析的方法：比较法、因素分析法、差额计算

法、比率法等。

施工成本偏差=已完工程实际施工成本-已完工程计划施

工成本

横道图法具有形象、直观、一目了然等优点，它能够准

确表达出施工成本的绝对偏差，而且能一眼感受到偏差的严

重性。但这种方法反映的信息量少，一般在项目的较高管理

层应用。

表格法具有以下有点：灵活、适应性强；信息量大；表

格处理可借助于计算机，从而节约大量数据处理所需的人力，

并大大提高速度。

曲线法具有形象、直观的特点，但这种方法很难直接用

于定量分析，只能对定量分析起一定的指导作用。

建设工程进度控制

由不同深度的计划构成进度计划系统，包括：总进度规

划（计划）；项目子系统进度规划（计划）；项目子系统中的

单项工程进度计划等。

由不同功能的计划构成进度计划系统，包括：控制性进

度规划（计划）；指导性进度规划（计划）；实施性（操作性）

进度计划等。

由不同项目参与方的计划构成进度计划系统，包括：业

主方编制的整个项目实施的进度计划；设计进度计划；施工

和设备安装进度计划；采购和供货进度计划等。

由不同周期的计划构成进度计划系统，包括：5年进度计

划；年度、季度、月度和旬计划等。

工程网络计划的类型和应用：双代号网络计划、单代号

网络计划、双代号时标网络计划、单代号搭接网络计划。

双代号网络土、单代号网络图工作之间的逻辑关系反映

工艺关系和组织关系。