系统关键参数管理(CPM) 计分卡
如何在微软商业智能平台实现企业记分卡管理服务器(精)
Notification Services
Application Metadata
记分卡 Application Centralized Management
Source Systems
2005/2000
Scorecard Cubes
2005/2000
Analysis Services
仪表盘功能
由记分卡和KPI的数据来自动生成图表，曲线图，数据表和数据透视 表 在统一的商业概念定义环境下对数据进行分析，互动，挖掘，注释 当用户通过数据挖掘进行细化分析时，记分卡和报表同步更新
计划2005第三季度发布 四种语言版本发行:
法文，日文，德文和西班牙文，2006一月
正式微软销售版（价格待定，服务器+CAL)
数据来源于一个 Analysis Services cube 提供页面过滤器，数维的行列标题 在一个特定的域（销售，缺陷，项目状态等等） 内精确建立带有丰富，高密度数据的Cube
多数据源的 记分卡
提供总结性的性能指标视图，以便数据挖掘 可以取源于任意固定数值和ODBC与 数据源的组合 灵活地利用不同种类的数据，快速地集成跨域 性的性能度量指标 (在一页报表中总结销售 + 客户满意度 + 人力资源 + 运营指标) 性能度量指标 通常由不同的细分度和多维性
Maestro offers tailored definitions SQL offers centralized management Gross Margin KPI
Value: ([Account].[Accounts].[Account Level 03].&[49], [Measures].[Amount]) Goal: ([Account].[Accounts].[Account Level 03].&[49], [Measures].[Amount],
CPM企业全面绩效管理
绩效文化塑造
倡导绩效导向的企业文化，鼓励 员工追求卓越，形成积极向上的 工作氛围。
05
CPM企业全面绩效管理的应用案例
案例一：某制造企业的全面绩效管理实践
总结词
该制造企业通过实施全面绩效管理，实现了生产效率的提升和员工积极性的提高。
详细描述
实施步骤与关键要素
执行与监控
计划制定
根据目标制定详细的实施计划， 包括资源分配、时间安排、人员 分工等，确保计划的可行性和可 操作性。
按照计划执行，并建立有效的监 控机制，及时发现和解决执行过 程中出现的问题。
目标设定
明确企业的战略目标，并将其分 解为可执行的具体目标，确保员 工了解并认同企业的目标。
辅导反馈
对辅导效果进行评估和反 馈，及时调整辅导计划， 以确保辅导的有效性。
绩效考核与评价
考核标准
制定明确的考核标准，以便对员 工的绩效进行客观、公正的评价。
考核方式
选择合适的考核方式，如自我评价、 上级评价、同事评价等，以确保考 核的全面性和准确性。
考核实施
根据考核标准和方法，对员工进行 考核，记录考核结果，并反馈给员 工。
空间。
06
结论与展望
总结与启示
总结
CPM企业全面绩效管理是一种系统性的管理方法，通过制定明确的目标、评估员 工绩效、提供反馈和奖励优秀表现等方式，提高企业的整体效率和竞争力。
启示
企业应重视全面绩效管理，建立科学合理的评估体系，激发员工的积极性和创造 力，促进企业的可持续发展。
研究局限与展望
局限
案例三：某高科技企业的项目团队绩效管理
总结词
该高科技企业通过实施项目团队绩效管理， 提高了项目执行效率和团队凝聚力。
(平衡计分卡)BSC关键绩效指标
续保率
(续保实收首期件数/续保应收首期件数)
*100%
财务部
出租率
出租的面积/应出租的面积
物控中心
市场知名度
接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值
问卷调查
媒体正面爆光次数
于公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数
公众媒体
危机公关出现次数及处理情况
总公司级危机事件于中央级、全国性媒体出现的产生重大负面影响的报导次数及处理情况
财务部
不良帐款比率/Benchmark
按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资资产的比重/年初投资委员会确定的基准
(Benchmark=投资委员会年初批准的比例)
财务部
(普通账户债券投资+全部账户直接投资净投资收益率)/同期Benchmark
所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率
(附加佣金/营销标准保费)*100%
财务部
续期推动费用率
(续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100%
财务部
业务推动费用占标准保费比率
(业务推动费/标准保费)*100%
财务部
公司总体费用预算达成率
(公司实际总费用/预算总费用)*100%
管理费用实际及预算资料
公司办公及物业管理费用预算达成率
(实际数/预算数)*100%
投诉记录
绩效考核按时完成率
(按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)
*100%
绩效考核记录
内部网络建立的安全性
内部网络安运行
系统故障记录
提交分析方案的质量
个案完成及时性
个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期
上报和批复的文件
详细拆解基于平衡计分法BSC的战略解码方法
详细拆解基于平衡计分法BSC的战略解码方法战略解码就是按企业组织结构自上而下地对任务进行垂直分解，以及按业务流程结构从左到右地对任务进行水平分解，将公司的战略意图和战略目标落实到各组织单元甚至个人的过程。
战略解码是保证全体员工对公司战略的理解的一致性，特别是行为一致性的关键环节。
管理大师罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）曾说，如果战略不能被清晰描述，就不能被具体衡量，不能被衡量就不能被有效管理，不能被有效管理，那么战略就会落空。
如何进行有效的战略解码？目前有两种主要的方法：一种是经典的基于平衡计分法的战略解码方法（BSC），另一种是基于业务战略执行模型（Business Strategy Execution Model，BEM）的解码方式。
下面将对这两种方法的主要特点进行比较和分析。
01BEM 战略解码模型简述BEM 解码方式采用了与BLM 战略制定模式对应的结构化模型，整体架构如图1 所示。
图1 BEM 架构关键成功因素（Critical Success Factors，CSF）就是为达成企业愿景和战略目标而需要组织重点管理的，以确保竞争优势的差别化的核心要素。
而这些CSF 则全部是按照平衡计分法的方法，从财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度进行的提炼。
而提炼出来的CSF，则又按年度分解成年度重点工作Y，并且有明确的考核度量指标。
这里又引入了品质关键点（Critical-To-Quality，CTQ）的概念，其实就是要求目标SMART 化。
其解码过程包括以下六个步骤。
第一步，明确战略方向及其运营定义。
第二步，导出CSF，制定战略地图。
第三步，导出战略KPI。
第四步，CTQ-Y 导出（导出年度关键品质控制点）。
第五步，CTQ-Y 分解（分解年度关键品质控制点）。
第六步，重点工作导出。
第一步重复了SP 和BP 制定的过程，意在进一步理解和澄清战略方向和战略目标；第二、第三步的CSF、战略地图和战略KPI 则全部根据平衡计分法导出。
SAP CRM7.0产品功能说明书
第一章 SAP CRM 主数据 ........................................................................................................................ 4
第一节 SAP CRM 中的组织管理 ........................................................................................................ 4 第二节 区域管理 ................................................................................................................................. 4 第三节 业务合作伙伴 ......................................................................................................................... 5 第四节 产品 ......................................................................................................................................... 6 第五节 产品包 ..................................................................................................................................... 8 第六节 对象 ......................................................................................................................................... 8 第七节 清单 ....................................................................................................................................... 10 第八节 合作伙伴/产品范围 .............................................................................................................. 10 第九节 产品目录 ............................................................................................................................... 11 第十节 安装点管理 ........................................................................................................................... 12 第十一节 质保管理 ........................................................................................................................... 12 第十二节 知识文章 ........................................................................................................................... 13 第十三节 解决方案数据库 ............................................................................................................... 13 第十四节 合同对象 ........................................................................................................................... 13
设备云管理CPM方案设计
编号：A2015062项目名称设备云管理目录一、项目概述 (2)二、系统架构 (3)2.1系统搭建 (4)2.2智能终端 (5)三、主要功能描述 (6)3.1系统关键参数 (6)3.2参数趋势图示 (7)3.3设备运行参数 (8)3.4设备安全管理 (9)3.5设备节能管理 (10)一、项目概述本项目为商业综合楼宇，采用BAS对中央空调系统、送排风机、给排水、变配电、照明等系统进行集中监控管理。
空调（设备）系统安全是物业管理的首要任务。
空调设备是保证项目营业环境正常的关键因素空调设备运行实时数据的监测和评估；空调设备报警的及时性和针对性（短信和推送）；空调设备远程维护服务的必要性；临时人工管理的指导及监视；空调（设备）系统节能是物业管理的重要任务。
空调设备运行能耗是项目能耗的第一因素；满足使用需求和安全需求后节能成为企业效益的决定因素；高能效比EER的监视及管理；专家管理系统定时评估和建议；为实现项目用户的远程实时监测，提高设备管理水平，降低系统运行能耗，现建议配置手机APP系统：设备云管理CPM。
二、系统架构设备云管理CPM是结合传感器技术、自控技术、通讯协议技术、云服务技术和专业节能数据管理技术而形成的机电设备远程管理解决方案。
设备云管理CPM不单是新技术的结合，更是一种设备管理模式的创新。
和被控对象-机电设备有关的人员都可以成为设备云服务CPM的使用者，通过后台简单的设置，不同的使用者可以轻松得到自己所需要的设备运行信息。
系统架构说明现场控制系统是设备云管理的基础，要求能够进行标准协议通讯和物联网传输；云服务器架设在数据中心，按照项目需求进行后台搭建；用户通过智能手机进行项目信息浏览和操作；通过定制服务。
用户可得到报警推送、短信推送和专家评估服务。
2.1系统搭建现场自控系统搭建云服务器后台搭建云服务器用户分配手机APP 下载安装远程报警推送设置CPM 系统正常使用1.现场自控系统搭建：要求现场已经具备自控系统，运行正常，采用BACnet/IP 通讯。
关键绩效指标(KPI)与平衡记分卡(BSC)培训PPT课件( 65页)
KPI是对 重点经营活动
的衡量， 而不是对所有
操作过程 的反映
KPI是 组织上下 认同的
4
来自于对公司战略目标的分解
1
2
3
作为衡量各职位工作绩效 的指标，KPI所体现的衡量
内容最终取决于公司的 战略目标。
KPI是对公司战略目标 的进一步细化和发展。 公司战略目标是长期的、 指导性的、概括性的， 而各职位的关键绩效 指标内容丰富，针对
差距
指 标
X
A公司
B公司
基准公司
本公司
23
成功关键分析法选择KPI
关键就是要寻找一个公司成功的关键要点是什么，并对于公司成功的 关键要点进行重点监控。通过寻找公司成功的关键，层层分解从而选择考 核的KPI指标。
关键成功因素1 （KPI维度）
关键成功因素2
KPI指标X
关键成功因素3
关键成功因素4
24
确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到 的实际因素。
依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到 部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层 分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的 关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。
19
非 考 核 不 可
绩 效 指 标
需 要 考 核
低
九宫图示例
职位而设置，着眼 于考核当年的工作绩效、
具有可衡量性。
KPI随公司战略目标 的发展演变而调整。
当KPI构成公司战略 目标的有效组成部分 或支持体系时，它所 衡量的职位便以实现 公司战略目标的相关 部分作为自身的主要职责
KPI是对真正驱动 公司战略目标实现 的具体因素的发掘， 是公司战略对每个
职位工作绩效 要求的具体体现。
CPM 客户档案管理
365
天
天 次 次 元/ 次
每 个 销 售 代 表 每 天 平 均 拜 访 的 次 数
IV . 每 年 拜 访 总 数 V . 拜 访 成 本
拜访成本计算 (COM)
I . 销 售 代 表 每 年 人 均 费 用 年 薪 津 贴 交 通 费 住 宿 广 告 推 广 费 奖 金 其 它 （ 研 讨 会 ， 展 览 会 ， 礼 品 ， 说 明 书 等 ） 2 3 ,0 0 0 3 ,6 0 0 210 365 天 155 114 10 2 (包 括 往 返 时 间 ) (包 括 往 返 时 间 ) 10 8 3 8 天 2 .6 546 334 次 次 天 R M B 3 9 ,0 0 0 2 0 ,0 0 0 2 7 ,9 0 0 2 8 ,7 0 0 4 0 ,7 0 0 1 8 2 ,9 0 0 R M B
• 价值: 一般
一类客户 三类客户
二类客户 四类客户
低潜能，可能会增长；已用产品量大
• 价值: 非常低
潜能相对低 付款差 (>120 天) 公司竞争力小 使用公司产品几乎为零
由于公司较强的竞争力，具有较高的价值 付款能力一般; 但愿意付款
•策略: 维持和发掘!!!!
重新安排资源投入，足以维持/发掘竞争优势
极差 1
1 1
-20%
较差 2
2 2
-10%
一般 3
3 3
0
较好 4
4 4
10%
好 5
5 5
20%
1
〉120
2
1-120
3
61-90
4
31-60
5
现金或《30
1
1-3
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- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
制造过程级 关键参数管理(CPM)计分卡
系统名称：指定的负责人：数据源：日期：NPI 阶段：
注释：
制造要求：帮助满足客户的声音（VOC ）、业务
的声音（VOB ）、技术的声音
（VOT ）的更低一级要求
CGI ：能力成长指数，是对所有 CFR 的总体成熟度的度量，在计算中使用能力
指数 Pp
CGI K ：能力成长指数，是对所有 CFR 的总体成熟度的度量，在计算中使用能力
指数 Ppk
{}∑==CFRs n i i
CFRs
Pp
n CGI 1
m in
2| 2%
100
{}∑==CFRs
n i i CFRs k Ppk n CGI 1min 5.1| .51%100
CTF：对功能关键的规格：组件的关键指标或特性，影响到组件对于系统或子系统级CFR的贡献度
CPM：关键参数管理，对设计和开发过程中的关键参数的管理
均值：计算得到的均值
标准差：计算得到的标准偏差
%R&R：描述总的变异被测量系统变异所占据的比例 =（测量系统标准差 / 总标准差）x 100
P/T：精确度比公差，描述公差被测量系统误差所占据的比例 =（6 x 测量系统标准差 / 公差）
Pp：能力指数 = I USL - LSL I/ 6标准差
Ppk：能力指数 = {x-bar - LSL/3标准差, USL - x-bar/3标准差}MIN
注：1. 对于 CGI 的计算，假定所有 CFR 都应达到六西格玛能力 (Pp = 2.0, Ppk = 1.5) 而且所有 CFR 的重要度相等
2. 如果以上假定不正确，则不能使用此模板中设定的 CGI 计算公式。