平衡计分卡简介

自有品牌
OEM
技术领先 质量可靠 成本领先 质量可靠
交付准时 合作共赢 交付准时 合作共赢
标准服务
个性服务
C4 树立“办公领域革 新者”的企业形象
C5
利用品牌文化推动 利益相关者形成
战略同盟
创新 超越
高效营销
持续创新
精益运营
推进多渠道组合发展
P1
内 部
(多代理商/自营店/电 子商务/大客户)
供应 生产 销售 服务 风险管理
客户管理流程
选择 收益 保留 成长
创新流程
机会 R&D 设计/发展 合作关系/合资 Ramp-Up
调整＆社会流程
环境 安全与健康 雇主 社团
学习＆成 长角度
文化
人力资本 信息资本
组织资本
领导力
整合
团队工作
内部
客 户
财务
目标
• 回报最大化 • 利润增长 • 经营杠杆 • 运营成本管理
在此以前，由于企业本身对BSC缺乏正确理解、同时外部缺乏 有成功经验的顾问加以指导，中国鲜有BSC应用的成功案例
2004年
2003年
2000年
部分跨国企业在 华分支的应用、 台湾、新加坡等 顾问宣讲BSC
平衡计分卡创始人卡普兰教 授首次来华演讲，并指出中 国目前BSC主要流行于人 力资源领域，如仅作为一种 新的员工考核工具而不与战 略执行紧密结合会很容易失 败，由此中国部分企业逐步 开始从战略绩效高度重新认 识BSC
平衡计分卡简略介绍
黄华
平衡计分卡-战略地图：作为企业战略执行工具描述战略
财务角度
客户角度
内部角度
学习和成长 角度
生产力战略
改善成本 结构
提高资产 利用率
股东长期价值
价格
客户价值定位
质量 可用 选择
产品 / 服务 特性
功能
成长战略
新收入来源
提高客户 价值
服务
合作
关系
品牌
形象
运营管理
供应 生产 分销 服务 风险管理
（SAP/IPD-PLM/BSC/CRM/eHr等）
组织资本
L4
客户导向的高绩效科密文化
L5兼步顾建事立业战部 略的 管差 控异 的化 集， 团逐 架 L6持续深化平衡计分卡战
构与机制
略绩效管理体系
5
战略绩效管理方法的全球最佳实践：平衡计分卡
产生于1992年的优秀思想，2006年发展为管理科学权威
• GartnerGroup调查：全球财富1000强中超过70%的企业和很多政府组织都已 经实施了平衡计分卡；
• 23种语言的翻译；
中国很多企业还只是 停留在“平衡计分卡 就是包含4个角度的 KPI系统”、“就是人 力资源的绩效考核工
具”的初级阶段
平衡计分卡在中国的应用历程：引进、普及、热潮、反思、修正
• 客户满意度 • 问题解决周期
• 员工产量提高度 • 成本降低 • 停产成本 和 计划 • 系统恢复时间
• 战略能力覆盖率 • 雇员满意度 • 领导力有效度
衡量指标 的最后的 得分
• 84% • 75% • 85% • 87% • 89%
• 90% • 69% • 82% • 81%
• 82% • 83% • 85% • 77% • 66% • 74%
组织资本
L4
客户导向的高绩效科密文化
L5兼顾事业部的差异化， 逐步建立战略管控的集 团架构与机制
L6 持续深化平衡计分卡 战略绩效管理体系
4
KM公司IT部门计分卡
生产力战略
主责 贡献
财 务
F2 巩固核心业务 保持快速增长
F3 利用既有优势 快速发展新业务
F4推进各业务板块国内/国际 F5 保持自有品牌和
OEM 成本领先 质量可靠 交付准时 合作共赢
个性服务
C4 树立“办公领域
革新者”的企业 C5 利用品形牌象文化推
动利益相关者形 成
精益运营
战略同盟
创新 超越
风险控制
P1 推进多渠道组合发展
(多代理商/自营店/电子商务/大客户)
P4 加速产品开发 引领行业发展
P7 缩短新品质量稳 定周期，按质按 量按时交付产品 并达成成本控制
• 行业内客户忠诚度领先
核心业务优化 • 核心产品优化 • 资源配置收益最大化 • 持续的成本管理 • 公司范围的风险管理
持续的公共事业支持 • 关系关理 • 保证可靠的服务 • 顾客沟通和培训
优化客户服务 • 顺畅的跨事业部服务 • 高效的客户服务
业务增长 • 低制度化机会带来的额收益 • 商业机会优化 • 创新性服务开发 • 引入联盟和合资项目 • 跨事业部研发协调
文化
客户管理
选择 获得 保留 发展
创新
发现机会 研发流程 设计/开发 合作/共同投资
人力资本 信息资本 领导力 组织资本
协调
规章和社会 环境 安全和健康 雇用 社区
团队
2
运用平衡计分卡建立起公司级PDCA战略绩效管控闭环，实现战略 落地，驱动绩效成长
虚
转化
实
公司
战略图
战略目标
P
D
计分卡
责任体系 指标/行动方案细化
命周期关系管理
P11 建立内控与风险 管理体系
P12 建立并购型企业 风险管理体系
P13 树立良好的企业 公民形象
人力资本
学
L1 提高战略性岗位群的准备度
习 成
L2 建立战略性人力资源管理体系
长
IT资本 L3
运用IT系统驱动业务与管理的快速提 升
（SAP/IPD-PLM/BSC/CRM/eHr等 ）
➢ 应用系统的管理工具与方法， 建立综合的战略绩效管理体系
高级
开发公司战略地图的要点
财务角度：
➢ 我们的增长战略是什么？未来3～5年的增长来源于哪里？ ➢ 成本管理的关键是什么？我们所应该关注的资产由哪些关键要素组成？ ➢ 阻碍我们实现目标的主要财务障碍是什么？
客户角度：
F6 提升成本 竞争力
F7 提高资产
运营效率
F8 保持健康 的经营现
(美国)市场并行快速发展
OEM的协同发展
服务型科技事业部
金流
C1通过多产品线/多子品
牌覆盖更多市场和用
客
户
户 角 度
C2 建立和保持核心产品 的市场领导者地位
高效营销
C3
提高目标客户O满E意M度产品
自有品牌 技术领先 质量可靠
交付 准标持时准续服合务创作共新赢
P8 强化过程
质量控制
内
部
P2 把握国际/国内市场
流
趋势，建立对客户
程
需求和反馈的闭环
P5 保持核心产品
技术的行业领
先性
P6 引入IPD建立
管理
P3 逐步建立基于
市场驱动的研 发管理机制
目标 P9 建立有效应对“ 小批量,多品种” 和“大批量,少品 种”的产能模式
P10
CRM的客户全生
逐步推进战略性采购
运用组织协同原则， 确保各层级、各部门的 战略图与计分卡的协同 一致。
通过战略仪表盘对企 建立标准化的平衡计
业的战略目标、指标和 分卡报告体系，提供深
行动方案的达成状况进 化应用的制度保障；
行监控和分析；
通过定期召开回顾会
通过参数化评分规则， 议，对战略执行状况进
对组织的绩效状况进行 分析、反馈与调整。
指标/行动方案 指标/行动方案责任人 目标值/里程碑
C
报告体系
绩效分析会议
驱动绩效
一级部门
分解
组织协同
二级部门 实
A
战略落地
以平衡计分卡方法为依托，实现公司各级战略目标的明晰、分解、执行、监控、分析与评价，将 战略目标转化为具体的业绩达成过程，并建立起高效的战略绩效管控机制。
3
战略图-110714-V2
描述战略
衡量战略
分解战略
监控评价
分析改进
战略图
计分卡
纵横分解与协同 战略仪表盘
战略回顾会
财务角度 客户角度
生产力战略 长期股东
改进成
收益 提高资本
本结构
利用率
增长战略
收入新 来源
增加客 户价值
客户价值定位
价格 质量 有效率 选择 功能 服务 合作关系 品牌
产品/服务属性
关系
形象
内部流程 角度
运作管理流程
量化评价。
绩效管理体系的误区：以“考”代“管”
绩效考核 =？= 绩效管理
高效的绩效管理体系是企业实现整体战略目标的重要工具
绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？
绩效管理体系的定义
▪ 能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准
绩效管理体系是一套有机整合的 流程和系统，专注于建立、收集、 处理和监控绩效数据。它既能增 强企业的决策能力，又能通过一 系列综合平衡的测量指标来帮助 企业实现策略目标和经营计划
种”的产能模式
P3 逐步建立基于CRM 的客户全生命周期
发管理机制
P10 逐步推进战略性
关系管理
采购
风险控制
P11 建立内控与风险 管理体系
P12 建立并购型企业 风险管理体系
P13 树立良好的企业 公民形象
学
人力资本
习
L1 提高战略性岗位群的准备度
成
长
L2 建立战略性人力资源管理体系
IT资本
L3 运用IT系统驱动业务与管理的快速提升
绩效管理是将公司的战略、资源、业务 和行动有机地结合起来所构成的一个完 整的管理体系
▪ 能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标 相连接
▪ 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 ▪ 能为有根据的决策提供支持信息 ▪ 能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进 ▪ 对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因 ▪ 对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然 ▪ 能评估流程改进的有效性 ▪ 能鼓励团队和协作精神 ▪ 能代表一个企业怎样评价它的员工 ▪ 能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具
流
把握国际/国内市场
程
P2 趋势，建立对客户需
求和反馈的闭环管理
P4 加速产品开发 引领行业发展
缩短新品质量稳定 P7 周期，按质按量按
时交付产品并达成 成本控制目标
P8 强化过程 质量控制
P5
保持核心产品 技术的行业领
先性
P6
引入IPD建立 市场驱动的研
建立有效应对“ P9 小批量,多品种”
和“大批量,少品
中国少数领先企业如华 润、青啤明确将BSC作 为战略执行管控体系加 以导入，其定位不再是 绩效考核工具，而是战 略管理与企业绩效管理 紧密结合的工具
现在
2006年
越来越多的中国 企业获得平衡计
作为中国平衡计分 分卡的成功应用
卡应用的成功典范，
华润成为首个获得
平衡计分卡应用全
球最高奖的中国企
业
对平衡计分卡的理解不应只是4个角度···
10
企业绩效管理发展的阶段
成熟
阶段三：战略绩效管理
阶段二：绩效管理 绩
效
管
阶段一：绩效考核
➢ 建立员工绩效管理全过程
理
➢ 实行多类指标考核
成
➢ 实施KPI指标考核
➢ 采用能力素质360度考核 ➢ 对考核结果进行沟通反馈
熟
➢ 以财务指标为主
➢ 侧重个人绩效的改善与能
➢ 侧重员工绩效考核
力提升
度 ➢ 考核只为员工激励
(美国)市场并行快速发展
OEM的协同发展
金融机具事业部 保险柜事业部
耗材事业部 中高端小机具 服务型科技事业部
F6 提升成本 竞争力
F7 提高资产 运营效率
F8 保持健康 的经营现 金流
客
C1通过多产品线/多子品牌
户
覆盖更多市场和用户
角
C2建立和保持核心产品的
度
市场领导者地位
C3
提高目标客户满意度
集团愿景：成为全球办公领域？的领航者(2014年：销售额20～25亿、国外收入占比超过40%)
增长战略
F1 实现企业价值 最大化
生产力战 略
财
F2 巩固核心业务
F3 利用既有优势
百度文库
金融机具事业部
务
保持快速增长
快速发展新业务
保险柜事业部
F4推进各业务板块国内/国际 F5 保持自有品牌和
耗材事业部 中高端小机具
• 73% • 82% • 83% • 88%
• 87% • 74% • 72%
学习 和成长
制定战略目标， 并体现目标之间的因 果关系；
以战略图的形式对 战略进行简单明了， 可视化的描述。
建立量化的指标和 驱动性的行动方案来 衡量战略目标的达成 状况；
以计分卡的形式建 立衡量战略的标准系 统。
将公司战略图和计分 卡向下级单位分解，确 保战略得到执行；
Kaplan
Norton
绩效考核系统
(平衡计分卡)
绩效管理系统
(战略中心型组织)
化战略执行为核心能力
(战略执行)
• 1992年，哈佛商学院罗伯特·卡普兰教授和大卫·诺顿首次发表了平衡计分 卡。自发表以来，该方法体系不断的成熟，并由最初的绩效衡量工具演变为 今天的战略管理工具，并在全球得到广泛应用，《哈佛商业评论》更是将平 衡计分卡评为75年来最具影响力的管理工具和最具影响力的管理思想之一。
初级
企业发展阶段
➢ 不仅关注员工个人绩效，更强 调组织的整体绩效
➢ 不仅关注短期目标，更强调长 期目标的达成
➢ 不仅关注指标本身，更强调指 标与战略目标的关联
➢ 不仅关注指标量化考核，更强 调行动方案的跟踪管理
➢ 不仅关注考核结果，更强调绩 效管理过程的监控
➢ 不仅关注员工绩效激励，更强 调组织与员工绩效的持续改进
• 确保市场驱动能力 • 行业领先的雇员满意度 • 世界级的有效领导力
衡量指标
• 资产回报率 • 收入增长 • 资产利用率 • 运营成本 • 客户满意度
• 低标准化产品/服务带来的收益 • 收益 • 提供新服务收入 • 通过联盟以及合资公司提供服务
• 客户/合作伙伴满意度 • 可靠指数 • 沟通/培训覆盖面 • 及时的市场调研项目比例 (D)