2020年供应链管理5参照模板
供应链管理模板
供应链管理模板供应链管理是指通过协调和整合供应商、制造商、分销商和零售商等各个环节的活动，以实现产品或服务的高效流动和交付。
在当今竞争激烈的市场环境中，供应链管理成为企业提高竞争力和实现可持续发展的关键因素之一。
为了帮助企业更好地实施供应链管理，以下是一个供应链管理模板的介绍。
一、供应链策略供应链策略是指企业为实现其长期目标而制定的一系列供应链决策。
在制定供应链策略时，企业需要考虑以下几个方面：1. 定位和目标：明确企业在供应链中的定位和目标，例如成本领先、差异化或快速响应等。
2. 合作伙伴选择：选择合适的供应商和分销商，并建立长期稳定的合作关系。
3. 供应链网络设计：确定供应链的物流网络结构，包括仓储和运输设施的位置和布局。
4. 信息技术支持：利用信息技术来实现供应链的可视化和协同管理。
二、供应链规划供应链规划是指根据市场需求和企业资源情况，制定供应链的详细计划和策略。
供应链规划包括以下几个方面：1. 需求预测：通过市场调研和历史数据分析，预测产品的需求量和销售趋势。
2. 生产计划：根据需求预测和生产能力，制定生产计划，包括生产数量和时间安排。
3. 采购计划：根据生产计划和供应商的能力，制定采购计划，确保原材料和零部件的及时供应。
4. 库存管理：通过合理的库存控制和仓储管理，降低库存成本并确保供应链的灵活性。
三、供应链执行供应链执行是指根据供应链规划，实施和控制供应链活动的过程。
供应链执行包括以下几个方面：1. 订单管理：管理客户订单的接收、处理和交付，确保按时交付产品或提供服务。
2. 供应商管理：与供应商保持密切的沟通和合作，确保原材料和零部件的及时供应。
3. 物流管理：协调和管理物流活动，包括运输、仓储和配送等，以确保产品的快速和准确交付。
4. 质量管理：监控和管理供应链中的质量问题，确保产品符合客户要求和标准。
四、供应链评估供应链评估是指对供应链绩效进行定期评估和改进的过程。
供应链评估包括以下几个方面：1. 绩效指标：制定和监控供应链的关键绩效指标，例如交货准时率、库存周转率和客户满意度等。
2020年供应链管理基础及案例参照模板
第第二一节章按供供供应应应链链基的链本功管能概理模念基础
式（物理功能和市
一二、供场应中链介的功含类能义 型）分与特点
51．．有内效部性供供应应链链和和外反部应供性应供链应链
有效性供应链（Efficient Supply Chain）
反应性供应链（Responsive Supply Chain）
供应链管理
供应链管理基础
第一节 企业管理模式的演变及其发展 第二节 供应链基本概念 第三节 供应链管理概述 第四节 供应链管理的战略选择 案例：宝洁（中国）公司的供应链管理
学习目标
学习完后，你将能够： 1．了解供企业管理模式的演变历史和供应链管理产生的背景； 2．理解供应链的基本概念、结构、类型和特征； 3．理解供应链管理的涵义、内容和目标； 4．理解供应链运营的机制和主要驱动因素； 5．解释供应链管理决策对企业成功与失败的影响； 6．叙述如何实现供应链战略与企业竞争战略之间的匹配；
一二、供的应发链展的过含类程义 型来看与分特点
1．内部供应链和外部供应链
外部供应链则是指涵盖 企业的与企业相关的产 品生产和流通过程中所 涉及的供应商、生产商 、储运商、零售商以及 最终消费者组成的供需 网络。
外部供应链是新的供应链的 概念，它注重与外部资源、 与其他企业的联系，注重供 应链的外部环境，它偏向于 供应链中不同企业的制造、 组装、分销、零售等过程， 即将原材料转换成产品到最 终用户的转换过程，它是更 大范围、更为系统的概念。
第第二一节章供供应应链基链本管概理念基础
一、供应链的定义
国家标准《物流术语》： 生产及流通过程中，涉 及将产品或服务提供给最终用户的上游与下游企业 ，所形成的网链结构。
是指产品在达到消费者手中之前所涉及的原材料供应商、 生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络 ，即由物料获取、物料加工，并将成品送到用户手中这一 过程所涉及的企业和部门组成的一个网络。
2020年沃尔玛供应链管理参照模板
信息采集
采备产品样品
大区买手选择样品
决定采购品种
新产品及其报价 采办会下订单
采购细节与价格
采办人员与 厂家谈判内部讨论采办 Nhomakorabea组负 责跟单
结束订单
决定采购数量和 大致价格
2.4沃尔玛的全球采购战略
2.4.1沃尔玛的采购政策
沃尔玛的全球采购中心总部中有一个部门专门负责检测国际贸易领 域和全球供应商的新变化对其全球采购的影响，并据以指定和调整公司 的全球采购政策。沃尔玛的采购政策大致可以分为以下三方面：
突出商品采购的重点
沃尔玛一直积极地在全球寻找最畅销的、新颖 有创意的、令人动心并能创造＂价值＂的商品。造 成一种令人高兴、动心的购物效果，从而吸引更多 的顾客。 沃尔玛的商品采购的价格决策和品项政策 密不可分，它以全面压价的方式从供应商那里争取 利润以实现天天低价；沃尔玛还跟供应商建立起直 接的伙伴关系以排斥中间商，直接向制造商定货， 消除中间商的佣金在保证商品质量的同时实现利润 最大化。
2.4.2沃尔玛的采购战略
成立新全球采购中心 香港利丰有限公司已 与美国沃尔玛签订了 一系列采购安排协议， 成为其采购代理。
减少中间代理商 减少供应商或第三方采 购等中间环节，降低采 购成本，提高了商品的 利润。
自有品牌策略 不断提高沃尔玛公司自 有品牌的直接采购，绕 开品牌代理商，减少了 供应链的成本。
永远不要买得太多
沃尔玛提出，减少单品的采购数量，能够 方便管理，更主要的是可以节省营运成本。沃 尔玛的通讯卫星、GPS以及高效的物流系统使 得它可以以最快的速度更新其库存，真正做到 低库存管理，也使＂永远不要买得太多＂的策 略得到有力的保证。
价廉物美
沃尔玛采购的第一个要求是价廉物美＂。 在沃尔玛看来，供应商都应该弄清楚自己的产 品跟其他同类产品有什么区别，以及自己的产 品中究竟哪个是最好的。供应商最好尽可能生 产出一种商品专门提供给沃尔玛。沃尔玛最希 望以会员价给顾客提供尽可能多的在其他地方 买不到的产品。会不会提高我们的质量、会不 会使我们的价格得以改善、会不会增加我们的 价值、会不会丰富我们的种类。
2020年电子商务和供应链管理参照模板
Tier two supplier supplies directly to tier one
第二層供應商直接供應給第一層供應商
Tier three supplier supplies directly to tier two
第三層供應商直接供應給第二層供應商
Internal Functions include – processing functions
Geographically dispersed members - increase replenishment transit times and inventory investment
不同地點的會員—增加補貨轉運時間和存貨投資
Forecasting accuracy complicated by longer lead times and different operating practices
垂直整合—製造者擁有供應鏈中多少的一種衡量 Backward integration – owning or controlling of sources of raw
material and component parts
向後整合—擁有或控制原材料和零組件來源
Forward integration – owning or control the channels of distribution
traffic management – arranging the method of shipment for both incoming and outgoing products or material
運輸管理—安排將材料運入或產品運出的運送方法
distribution management – movement of material from manufacturer to the customer
供应链范本供应链样本
供应链范本供应链样本供应链是指一系列企业中交换产品或服务的活动和关系，从原材料供应到最终产品交付给消费者。
在现代商业环境中，优化供应链可以帮助企业降低成本、提高效率，并且增强整个供应链的竞争力。
以下是一个供应链范本的供应链样本，旨在展示供应链管理的重要性和流程。
一、需求预测和订单管理需求预测是供应链管理的重要第一步。
通过分析市场趋势、客户需求以及历史销售数据等信息，企业可以预测需求量，并据此制定适当的生产计划。
订单管理涉及处理和跟踪订单，确保按时发货并满足客户的需求。
二、供应商选择和采购供应商选择是确保获得高质量原材料和产品的关键步骤。
企业需要评估供应商的能力、信誉以及提供的产品和服务质量。
采购过程涉及与供应商的洽谈、签订合同，并确保及时交付所需的材料和产品。
三、生产计划和物料管理基于需求预测和供应商的交付时间，企业可以制定生产计划，并安排生产各个环节的工作，确保按时完成产品制造。
物料管理包括库存管理、物料采购和供应商的协调。
通过有效的物料管理，企业可以减少库存成本，并避免产品短缺。
四、物流和配送物流和配送环节涉及产品运输和交付给消费者的过程。
在优化供应链中，物流管理起着至关重要的作用。
企业需要选择合适的运输方式、优化运输路线，并确保产品按时到达目的地。
同时，企业还需要处理退货和售后服务，以确保客户满意度。
五、风险管理和供应链协调供应链管理还需要考虑风险管理和协调。
由于供应链中的各个环节和参与方都可能面临不同的风险，比如自然灾害、质量问题等，企业需要采取相应的措施来降低风险并保护供应链的流畅运作。
此外，供应链各个环节和参与方之间的协调也很关键，可以通过信息共享、合作伙伴关系等方式实现。
供应链范本供应链样本示例表明，供应链管理是一个复杂而关键的过程。
通过有效的供应链管理，企业可以提高生产效率、降低成本，并为客户提供高品质的产品和服务。
然而，供应链管理也需要持续的跟踪和改进，以适应市场需求的变化和企业发展的要求。
2020年供应链管理的战略和工具()参照模板
AREAS OF ACTIVITY - Society - Transport - Tourism
- e-Commerce - Health - i-Manufacturing
- Education - Agricolture
ASIA V-CHAIN Project
ASia V-Chain
Applicant: Unit co-ordinator: European partner: Unit co-ordinator:
University of Udine – Department of Electronic, Managerial and Mechanical Engineering Prof. Alberto Felice De Toni (Project manager)
Universidad Politécnica de Valencia – Department of Business Organisation, Financial Economy & Accounting Prof. Angel Ortiz Bas
ASia V-Chain
ASIA V-CHAIN Project – Hong Kong Team
Jeff Yeung Xiande Zhao 徐學軍教授 Xie Jinxing Zhao Xiaobo
CUHK CUHK 華南理工大學 清華大學 清華大學
ASia V-Chain
General Aims
Asian partner: Unit co-ordinator:
The Chinese University of Hong Kong – Department of Decision Sciences and Managerial Economics
供应链管理与生产进度(工作汇报模板)
供应链管理与生产进度（工作汇报模板）日期：YYYY年MM月DD日工作汇报--------我是XXX（填写你的姓名），担任供应链管理与生产进度的工作负责人。
根据要求，我将在此向您汇报我们部门最近的工作情况及进展。
一、项目进展----------我们目前正在执行的项目是（填写项目名称）。
该项目涉及（填写项目背景和目标），并且已经进展到（填写项目进度）。
此外，以下是我们在过去一周所取得的一些重要进展：1. 供应链调查：我们成功与相关供应商取得联系，并获得了重要的供应链信息，包括供应商的产品质量、交货时间和价格等方面的数据。
这为我们的采购决策提供了有力支持。
2. 生产排程：我们根据客户需求和供应链信息，制定并优化了生产排程计划。
我们通过合理安排每个生产环节的工作时间，并考虑到原材料供应的可靠性，以确保生产进度的合理安排。
3. 风险管理：我们积极评估和监控各项风险，包括供应链风险和生产过程中的风险。
我们制定了应对措施，并保持与项目团队和供应商的密切沟通，确保项目按计划运行。
4. 质量控制：我们建立了严格的质量控制体系，包括进行产品质量检验和过程监控。
我们通过持续改进生产工艺和培训员工的方式来提高产品质量，从而满足客户的需求。
二、团队动态----------我们的团队由（填写团队成员姓名）组成，每位成员都在各自的岗位上发挥着重要的作用。
为了增强团队的凝聚力和工作效率，我们采取了以下措施：1. 每日例会：每天早晨，我们都会进行短暂的团队例会，以了解每个人的工作进展和遇到的问题。
这有助于促进信息交流和团队合作。
2. 培训计划：我们制定了一系列培训计划，以提升团队成员的专业知识和技能。
这包括供应链管理、生产计划和沟通技巧等方面的培训。
3. 团队活动：为了增进团队成员之间的沟通和理解，我们定期组织一些团队活动，如团建活动和知识分享会。
这有助于建立良好的工作氛围和团队精神。
三、困难与挑战-----------在项目执行过程中，我们也面临了一些困难和挑战。
2020年供应链管理内容详解参照模板
突出供应链管理 应用的环境，内 容体系完整， 案例新颖
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29
5 教学条件
➢ 5.3 设施设备
硬件设备
现代教 学手段
软件设备
多媒体 实训室
网络课程 平台
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教学内容
第六部分
学
目
教
课程 定位
标
教学设计
教学条件
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教学评价
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6 教学评价
➢ 6.1 校外专家评价
1.邓顺国教授（华南师范大学） 教学方法多样化，极具启发性，实践教学改革有一定的成
供应链管理
曹伟
广东理工职业学院 管理工程系
二O一三年九月
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说课内容
教学内容
学
目
教
课程 定位
标
教学设计
教学条件
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教学评价
2
第一部分
课程 定位
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3
1 课程定位
➢1.1 课程的社会背景
在经济全球化背景下，企业之间的竞争已上 升为供应链的竞争，通过构建和实施全球化供应 链管理来提高企业的核心竞争力十分重要。
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应对方法
➢教学方法多样 ➢训练形式生动 ➢教学内容实用 ➢考核注重过程
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2 教学目标
➢2.2 授课目标
素质 目标
1、具备良好的心理素质和克服困难的毅力； 2、培养学生的团队合作精神； 3、加强沟通能力和组织能力。
技能 目标
1.能够进行供应链管理设计； 2.能够对供应链绩效评价； 3.熟练供应链管理软件。
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知识技能
具备了管理学基础理论 知识，但需要进一步向 实用性提升。
供应链管理范本
供应链管理范本在当今全球化和竞争激烈的商业环境中，有效的供应链管理对于企业的成功至关重要。
供应链管理涵盖了从原材料采购到产品交付给最终客户的整个流程，它不仅影响着企业的运营效率和成本，还直接关系到客户满意度和市场竞争力。
下面我们将详细探讨一个完整的供应链管理范本。
一、供应链战略规划供应链战略应与企业的总体战略相匹配，明确供应链的目标、定位和竞争优势。
这包括确定是追求成本领先、响应速度快还是产品差异化等战略方向。
例如，一家以成本领先为战略的企业，可能会选择集中采购、优化物流路径和降低库存水平来降低成本。
而一家注重响应速度的企业，则可能会在靠近市场的地方设立仓库，采用灵活的生产方式以快速满足客户需求。
二、供应商关系管理选择合适的供应商是供应链成功的关键之一。
这需要对潜在供应商进行全面的评估，包括其质量控制能力、交货准时性、价格竞争力和创新能力等。
建立长期稳定的合作关系也非常重要。
通过与供应商共享信息、共同解决问题和开展合作项目，可以提高双方的效率和效益。
同时，要定期对供应商进行绩效评估，根据评估结果给予奖励或采取改进措施。
三、需求预测与计划准确的需求预测是供应链规划的基础。
通过收集市场数据、分析历史销售记录和考虑市场趋势等因素，运用合适的预测方法和工具，制定合理的需求计划。
需求计划不仅要考虑终端客户的需求，还要考虑渠道库存和供应链中的提前期等因素。
此外，要建立灵活的计划调整机制，以应对市场的不确定性和变化。
四、库存管理库存管理旨在平衡库存成本和满足客户需求之间的关系。
过高的库存会占用大量资金，增加成本和风险；而过低的库存则可能导致缺货，影响客户满意度。
采用合适的库存控制策略，如经济订货量（EOQ）模型、定期盘点和 ABC 分类法等，可以有效地管理库存水平。
同时，借助信息技术实现库存的实时监控和可视化，能够提高库存管理的效率和准确性。
五、物流与配送优化物流网络和运输方式可以降低运输成本和缩短交货时间。
供应链管理策略模板
供应链管理策略模板一、引言供应链管理策略是企业有效管理供应链流程的关键，对于实现供应链经营目标具有重要意义。
本文将针对供应链管理策略进行探讨，分析其重要性和实施步骤，并提供一个供应链管理策略模板，以帮助企业制定和实施有效的供应链管理策略。
二、供应链管理策略的重要性1.1 提升供应链效率通过制定合理的供应链管理策略，企业可以优化供应链流程，提高生产和物流效率，降低成本，提高利润。
1.2 适应市场需求变化随着市场竞争的加剧和消费者需求的多元化，灵活应对市场需求变化成为企业生存和发展的关键。
有效的供应链管理策略可以使企业更加敏捷地应对市场变化。
1.3 优化资源配置供应链管理策略的制定可以帮助企业优化资源配置，提高供应链上各个环节的协调和配合效果，实现资源最大化利用。
1.4 提升客户满意度供应链管理策略的实施可以确保产品的按时交付、质量可靠，提升客户满意度，增强企业竞争力。
三、供应链管理策略的实施步骤2.1 识别关键业务流程通过对供应链的全面分析，确定企业关键的业务流程，包括采购、生产、库存、物流等，以便制定有针对性的管理策略。
2.2 确定关键绩效指标为了评估供应链管理策略的有效性，需要明确关键绩效指标，如交付准时率、库存周转率等，以便监控和改进供应链业务流程。
2.3 制定供应链流程图基于关键业务流程和绩效指标，制定供应链流程图，明确各个环节的职责和依赖关系，以便优化供应链流程和资源配置。
2.4 建立有效沟通渠道为了实现供应链各个环节的协同和协作，需要建立有效的沟通渠道，包括内部部门之间的沟通以及与供应商和客户之间的沟通。
2.5 定期监督和改进供应链管理策略的实施并非一成不变，企业需要定期监督供应链业绩，并进行改进和优化，以确保策略的有效性和适应性。
四、供应链管理策略模板3.1 供应链目标在此部分，列出企业制定供应链管理策略的目标，如提高产品交付准时率，降低库存成本等。
3.2 关键业务流程将关键业务流程进行详细描述，包括采购、生产、库存、物流等环节，并明确各环节的职责和依赖关系。
2020年采购与供应链管理-经典参照模板
采购金额与利润
销售额 采购额 人工成本 固定成本
利润
目前情况 采购额降低5% 获取同等利润
1000
1000
1125
500 50%
475
562.5
300 30%
300
337.5
100 10%
100
100
100
125
125
17
GE前CEO杰克韦尔奇：
“在一个公司里,采购和销售是仅有的两个 能够产生收入的部门, 其他任何部门发生的 都是管理费用.”
产品采购量 6% #零件采购量 18% #供应商采购量 16%
产品采购量 19% #零件采购量 82% #供应商采购量 58%
25%
产品采购量
75%
#产品采购量
#供应商采购量
高
高技术要求的
高技术要求的
低价值产品
低价值产品
保证供应
与供应商合作
供应风险
低价值的标准产品
高价值的标准产品
有效处理
优化潜在的节余
1995）
3．"供应链管理"是找出并管理在采购组织运作系统中最关键的一串供应 链。（NAPM's Glossary of Key Purchasing Terms 1997）
6
供应链管理4个流
供应链服务市场
信息流、工作流、物流、资金流
供应链服务市场
供应商
采购
生产经营
分销
顾客
返向供应链
企业
信息流带动工作流，工作流决定物流，物流发馈为资金流
确定“唯一供货”，“独家供货”，“两家供货”，“多家供货”策略分别适合的产品
帮助供应商实现全系列配套 有意识的培养、扶持有潜力的供应商做为A类供应商，删除其余的供应商 与核心供应商建立战略联盟
供应链管理计划模板
供应链管理计划模板随着全球化经济的发展，供应链管理在企业中扮演着越来越重要的角色。
一个高效的供应链管理计划可以帮助企业提高生产效率，降低成本，提供更好的客户服务。
本文将介绍一个供应链管理计划模板，帮助企业建立一个完整的供应链管理体系。
一、目标和战略供应链管理计划的第一步是明确目标和战略。
企业需要确定供应链管理的主要目标，例如提高交付准确率、降低库存水平或提高供应链可靠性等。
同时，企业还需要制定相应的战略，例如与供应商建立长期合作关系、引入先进的物流技术或优化物流网络等。
明确目标和战略可以帮助企业在制定具体措施时有针对性地进行规划。
二、供应商管理供应商管理是供应链管理计划的重要组成部分。
企业需要建立供应商评估和选择机制，确保选择到合适的供应商。
评估指标可以包括供应商的质量管理体系、交货准时率、售后服务等。
同时，企业还需要与供应商建立紧密的合作关系，共同制定供应链计划，分享信息并解决问题。
此外，企业还需要定期对供应商进行绩效评估，以确保供应链的稳定性和可靠性。
三、库存管理库存管理是供应链管理的核心环节。
企业需要制定合理的库存策略，平衡库存成本和服务水平。
库存策略可以包括定期盘点、ABC分类管理、安全库存水平的确定等。
同时，企业还需要建立库存监控系统，及时掌握库存情况，避免库存过多或过少的情况发生。
此外，企业还可以通过与供应商的紧密合作，实现库存共享和减少库存风险。
四、物流管理物流管理是供应链管理计划中不可忽视的一部分。
企业需要建立高效的物流网络，确保产品能够及时准确地到达客户手中。
物流管理可以包括运输方式的选择、仓储设施的布局以及运输路线的优化等。
同时，企业还需要与物流服务提供商建立合作关系，共同制定物流计划，并进行物流成本的控制和优化。
五、信息系统信息系统在供应链管理中起着至关重要的作用。
企业需要建立一个高效的信息系统，实现供应链各环节的信息共享和协同。
信息系统可以包括供应链管理软件、物流跟踪系统、订单管理系统等。
供应链管理报告模板
供应链管理报告模板以下是供应链管理报告的模板，供您参考：1.概述本报告旨在对企业的供应链管理进行评估和分析，以识别和分析供应链中存在的问题，并提出改进建议。
本次供应链管理报告的对象是公司整体业务，范围包括供应商管理、采购管理、物流管理、库存管理等方面。
2.供应链背景分析本部分主要分析企业当前的供应链环境和相关背景信息，包括市场环境、行业竞争、供应商情况、客户需求等方面的情况。
通过分析这些信息，能够更好地了解企业的供应链情况，有助于后续的供应链评估和改进建议制定。
3.供应商管理评估在此部分中，对企业的供应商管理进行评估和分析，包括供应商筛选、供应商评估、合同管理等方面的管理情况。
通过对供应商管理的评估，可以确定存在的问题和需要改进的方面，为后续的改进提供指导。
4.采购管理评估在此部分中，对企业的采购管理进行评估和分析，包括采购流程、采购成本、采购质量等方面的管理情况。
通过对采购管理的评估，可以确定存在的问题和需要改进的方面，为后续的改进提供指导。
5.物流管理评估在此部分中，对企业的物流管理进行评估和分析，包括物流成本、物流效率、物流配送等方面的管理情况。
通过对物流管理的评估，可以确定存在的问题和需要改进的方面，为后续的改进提供指导。
6.库存管理评估在此部分中，对企业的库存管理进行评估和分析，包括库存成本、库存管理流程、库存周转率等方面的管理情况。
通过对库存管理的评估，可以确定存在的问题和需要改进的方面，为后续的改进提供指导。
7.改进建议和措施在此部分中，根据对供应链管理的评估和分析，提出相应的改进建议和措施，包括供应商管理、采购管理、物流管理、库存管理等方面的改进措施。
通过改进措施的制定和执行，可以提高企业的供应链管理水平，为企业的发展提供保障。
8.结论在本部分中，对本次供应链管理报告的结果进行总结和归纳，并提出相应的建议和意见。
结论应该简洁明了，包括对企业供应链管理的总体评价，以及对改进措施和建议的重要性和可行性的评估。
供应链企业服务质量管理体系文件范例2020版
9.3
PD06 A/1
7 人力资源控制程序
7.1.2/7.2 PD07 A/1
8 设备管理程序
7.1.3
PD08 A/1
9 报价及合同评审程序
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
8.2
PD09 A/1
10 采购控制程序
8.4
PD10 A/1
11 生产过程控制程序
8.2
PD11 A/1
12 产品标识和可追溯性控制程序
8.8.2
PD12 A/1
I: Instruction 指导书
F: Form 表单
XX：序号，如 01，02，03……
C：部门代号，各部门代号如下：
总经理：G 综合部：A 生产部：M 销售部：S 采购部：P 质检组：Q 加工组：C 仓库：W 6.1.2 与产品和体系有关的外来文件依其编号进行管理。各部门负责收集相关外 来文件的最新版本，由综合部进行登记、盖受控章，统一管理。外来文件版本更 新时，及时更换受控文件。 6.2 文件版本和修订状态： 6.2.1 版本号：采用英文字母 A、B、C……表示第一版、第二版…… 6.2.2 修改号：采用阿拉伯数字 0、1、2……表示未经修改，第一次修改，第二 次修改…… 6.2.3 每版文件当在修改 10 次时（即修改号为 0～9），全部手册和程序文件换版， 如由 A 版升为 B 版，依次类推。特殊情况，如部门调整、标准变化导致文件发生 彻底变化时，直接升版。 6.3 文件的发放 6.3.1 质量管理体系文件分为原件、受控副本、非受控本。受控本仅限于在本公 司内使用，非受控本一般是为某种需要如客户、上级部门等机构要求提供给本公 司以外的人员使用。发放范围由管理者代表确认。 6.3.2 质量体系手册、程序文件以及作业指导书由综合部根据需求，将文件复印 后，标注或加盖“受控”印章，注明分发号，统一发放，并登入《文件发放/回 收记录表》上，发放到相关部门。原件上不标注或加盖受控章。无“受控”字样 的文件均为非受控文件。 6.4 文件需更改时，由使用部门提出申请，由原流程进行审批，填写《文件更改 申请表》，标明更改标记及更改页码，并在文件中更改，注出更改标记。组织必 须按合同或法规要求与顾客和/或法规性机构协调文件的更改. 6.5 文件的作废 6.5.1 文件和资料更改后，原文件作废，换发新版本。 6.5.2 作废文件和资料由文件管理人员按《文件发放/回收记录表》收回，经管 理者代表批准后统一销毁。为特定目的或存档需要保留的作废文件应明显标识
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企业流程创新，BPI
用信息技术和人力资源管理技术对企业 的❖流通程过进检行查创和新简，化可企以业极关大键地流提程高中企的业
B企us业ine流ss程P再roc设es计s I，nnBoPvRation B核us心ine流ss程P再roc设es计s R，eCdePsRign
的活成动本和、信质息量流等，指达标到降低成本、提高 质❖量对和对增企大业柔运性营的进目行的根本性再思考， 对其工作流程、决策、组织和信息系
1、BPR的提出
美国麻省理工学院哈默（Hammer） 1990年在《哈佛商业评论》 提出企业业务流程重组 (Business Process Reengineering，BPR)
❖从根本上考虑和彻底地设计企业的流程 ❖使其在成本、质量、服务和速度等关键 指标上取得显著的提高
2、其他定义
❖一种革命的新方法，这种方法通过使
供应链管理
第五讲
第五章 供应链业务流程重组
业务流程重组概述 企业流程描述及分析 业务流程重组的一般方法 供应链企业组织与业务流程重组
第一节 业务流程重组概述
一、流程的概念 二、业务流程重组的概念 三、BPR与其他相关理论
一、流程的概念
至
今 未 《牛津英语大词典》
Oxford English Dictionary
最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化 和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过 400人，实现裁员20%的目标。
日本马自达公司在福特公司占有22%的股份， 而在马自达汽车公司做同样工作的人只有5人。
尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5： 500的差距让福特公司震惊了。
为此，福特公司决定对公司与应付账款部门相 关的整个业务流程进行彻底重组。
▪核心思想
▪要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流 程为中心，重新设计企业管理过程
案例—福特汽车公司北美财 会部的BRP
福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是 到了20世纪80年代初，福特像美国其他大企业 一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计划想 方设法削减管理费用和各种行政开支。
位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部 件需要从外部供应商购买，为此需要有相当多 的雇员从事应付账款管理工作。在进行业务流 程重组之前，北美福特汽车公司的应付账款部 门雇员有32500多人。
❖在BPR由思想到现实的转 变中，IT起了一种良好的催 化剂的作用
理解BPR
❖为在反映企业绩效的关 键因素方面取得重大进展
➢成本 ➢质量
，而对企业整个活动过程
➢服务
所进行的根本性重新设计
➢交货速度
❖伴随管理信息系统 在企业中的应用而产 生的一个新思想
▪是企业实现高效益、高质量、高 柔性、低成本的战略措施
入库单
仓库 发票
供应商 付款
重组后的业务流程图
采购部门 采购定单 中央数据库
发送采购定单电子数据
供应商
收货确认
仓库
货物 电子付款
财务部门
重组后的效果
业务流程重组后，应付账款部门不再需要 发票，需要核实的数据项减少为三项：零 部件名称、数量和供应商代码，采购部门 和仓库分别将采购订单和收货确认信息输 入到计算机系统后，由计算机进行电子数 据匹配。最后结果是：应付账款部门的员 工减少了75%，而不是原计划的20%。
❖一是面向顾客，包括组织外 部的和组织内部的顾客
两个重要特征
❖二是跨越职能部门、分支机 构或子单位的既有边界
业务流程
以达成特殊业务成果为目标的一系列有逻 辑相关性的任务。
一系列将组织运作和顾客需求连接起来的 活动。
理解组织业务如何开展的一种方式。
二、业务流程重组的概念
1、BPR的提出 2、其他定义 3、BPR的本质
三、BPR与其他相关理论
1、BPR与准时生产理论JIT 2、BPR与全面质量管理TQM 3、BPR与敏捷制造AM 4、BPR与并行工程CE
1、BPR与准时生产理论JIT
JIT与BPR两者追求的目标不同
❖JIT的原则是无浪费，它所追求的是零次 品，通过降低库存来提高企业效率 ❖BPR是以满足顾客需要为目标，主张重 点通过降低因多余活动造成的巨大开销来 优化企业效率
形 成 Allan M．Scherr 统 一 的 Davenport和Short 定 义
❖一个或一系列连续有规律 的行动，这些行动以确定的 方式发生或执行，导致特定 结果的实现
❖对输入的处理可能是转变 、转换或仅仅是原样输出
❖为特定顾客或市场提供特 定产品或服务而实施的一系 列精心设计的活动
流程强调工作任务如何在组织中得以完成
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福特汽车公司应付账款部门的工作就是接 收采购部门送来的采购订单副本、仓库的
收货单和供应商的发票，然后将三类票据 在一起进行核对，查看其中的14项数据是 否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数 据由于种种原因造成的不相符上。原有的 业务流程如图示。
原有业务流程图
采购部门 采购定单 财务部门
采购定单 货物
通过改变管理、信息、技术、组织
结构和员工之间的关系，使企业在
质量、响应速度、成本、柔性、顾
客满意度、股票价值以及其他重要
流程业绩方面取得优势
3、BPR的本质
BPR的核心
❖BPR是从整体上确认 企业的作业流程，追求
面向顾客满意度的业务全流局程最优，而不是个别
最优
展的
JIT与BPR两者作用的范围不同
❖BPR不像JIT那样局限于车间一级，而将事务级 和管理级的改造也包括在内，因而比JIT具有更 广泛的意义
2、BPR与全面质量管理TQM
BPR与TQM相同的地方
二者都是面向流程、面向顾客的，而且实施过程中 都需要企业高层领导的参与并倡导团队的工作方式。
BPR与TQM不同的地方