面试和评价中心技术
招聘与选拔——评价中心技术
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一、文件筐测验
优点： 1. 生动、真实、便于操作和控制、具有灵活性 2.直观、公平、能够预测潜能（尤其是管理潜能） 3.效度较高，许多研究表明工作绩效与公文筐测验之间的相 关度都比较高。
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一、文件筐测验
缺点： 1.评价者与应试者之间通常没有互动交流； 2.编一套好题比较难，时间长，成本高； 3.评价标准缺乏客观性，评价一致性低。
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一、文件筐测验
定义：让被试担任特定的角色处理一系列文件，而考官对 整个过程进行观察与记录，然后对有关行为进行处理，作出 最终评价。 文件类型：信件、电报、电告、备忘录和电话记录等。 可以测试的能力：1.工作条理性；2.计划能力；3.预测、
分析与判断能力；4. 决策能力，授权；5. 控制与指导能力
——评价中心是通过一系列科学测评手段对候选人的心理 和行为特点进行评价的活动和方法。评价中心并不是单一 的人事测量手段，它是以情境性评价方法为主的多种测评 形式的总称。
其核心：在工作分析的基础上通过创设不同形式模拟 真实的工作情境，将受测者纳入该情境中，通过观察受测 者的行为表现评价其管理能力、潜能评估以及进行绩效预 测等。评价中心技术主要包括：结构化面谈、无领导小组 讨论、角色扮演、公文筐测验、案例分析等。
从此，评价中心在工业组织中得到了迅速的传播，在德国、 菲律宾、新加坡、南非、澳大利亚、英国、日本等不同文化 的国家均得到接受和广泛的使用。据估计，1980年仅美国 就至少有2000个组织使用了评价中心。
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评价中心的历史
在中国，20世纪80年代末90年代初才开始有 了对评价中心的较为系统的介绍和在企业中的 初步应用。
评价中心技术
评价中心技术评价中心技术概述评价中心技术（Assessment Center or Development Center）的最早起源可以追溯到1929年德国心理学家建立了一套用于挑选军官的非常先进的多项评价过程。
在第二次世界大战期间,美国的战略情报局使用小组讨论和情景模拟练习来选拔情报人员,并获得了成功。
开创在工业组织中使用评价中心技术先河的是美国电话电报公司。
该评价工作从1956年一直持续到1960年,结果证明,在被提升到中级管理岗位的员工中,有78%与评价中心的评价鉴定是一致的；在未被提升的员工中,有95%与评价中心在8年前认定的缺乏潜在管理能力的判断是吻合的。
此后,许多大公司,如通用电气公司、国际商用机器公司、福特汽车公司、柯达公司等都采用了这项技术,并建立了相应的评价中心机构来评价管理人员。
评价中心技术是应用现代心理学、管理学、计算机科学等相关学科的研究成果，通过心理测验、能力、个性和情境测试对人员进行测量，并根据工作岗位要求及企业组织特性进行评价，从而实现对人个性、动机和能力等较为准确的把握，做到人--职匹配，确保人员达到最佳工作绩效。
评价中心技术的特点评价中心技术不同于我们传统的纸笔测验、面试等测试工具，它主要通过无领导小组讨论、公文筐、角色扮演等情景模拟技术，加上一些传统的测试方法，对人的知识、能力、个性、动机进行测量，从而可以在静动态环境中提供多方面有价值的评价资料和信息。
评价中心的核心技术是情境模拟测试，即通过创设一种逼真的模拟管理情境或工作情境，将候选人放入情境中，要求其完成各种各样的工作。
比如，在无领导讨论中，候选人与其他六、七名候选人一起围绕一个管理案例深入讨论，相互沟通、协调，进行集体决策，达成一致意见；在公文筐练习中，候选人要处理一堆公文，对管理中的各类事件进行分析、归类、处理、预测；在角色扮演中，候选人面对一位难以应对的“下属”、“上级”或“客户”，与他们进行一对一沟通，说服影响对方。
人力资源开发中心-评价中心技术(修改)
北京大学人力资源开发与管理研究中心
讲授内容
• 一、评价中心的概念 • 二、评价中心的主要特点 • 三、评价中心测评的主要形式 • 四、评价中心的使用范围 • 五、评价中心的使用价值 • 六、评价中心的流程
一、评价中心的概念
• 评价中心是一种以测评被测人员管理素 质为中心的一组标准化评价活动，它是 一种程序而不是一种具体的方法，通过 创设一种逼真的模拟管理系统或工作场 景，将被试者纳入该环境系统中，使其 完成系统环境下对应的各种工作，如主 持会议、处理公文、进行决策、处理各 种日常事务和突发事件等。
五、评价中心的使用价值
• 评价中心的价值在于它比其他人事测量 方法更能准确预测员工未来工作绩效。 在对评价中心的效果分析中发现：由企 业领导随意选拔的管理人员，按照使用 的结果，其正确性只有15%；经过各级 经理层层提名推荐的，其正确性达到 35%；而通过评价中心测试选拔的，其 正确性在70%以上。
评价中心技术北京大学人力资源开发与管理研究中心北京大学人力资源开发与管理研究中心讲授内容一评价中心的概念一评价中心的概念二评价中心的主要特点二评价中心的主要特点三评价中心测评的主要形式三评价中心测评的主要形式四评价中心的使用范围四评价中心的使用范围五评价中心的使用价值五评价中心的使用价值六评价中心的流程六评价中心的流程一评价中心的概念评价中心是一种以测评被测人员管理素评价中心是一种以测评被测人员管理素质为中心的一组标准化评价活动它是质为中心的一组标准化评价活动它是一种一种程序程序而不是一种具体的方法通过而不是一种具体的方法通过创设一种逼真的模拟管理系统或工作场创设一种逼真的模拟管理系统或工作场景将被试者纳入该环境系统中使其景将被试者纳入该环境系统中使其完成系统环境下对应的各种工作如主完成系统环境下对应的各种工作如主持会议处理公文进行决策处理各持会议处理公文进行决策处理各种日常事务和突发事件等
人员测评评价中心技术课件
• 6.无领导小组讨论的优点 1)使评价者能真正对被评价者的行为进行评价
2)能够在被评价者之间的相互作用中对其进行 观察和评价
3)贴近实际工作，表面效度高，被评价者易接 受
评价中心的特点
• 1.针对性 • 评价中心根据不同层次管理人员的岗位要求
和必备能力，设计不同方面的模拟情境，适 应不同岗位的需要，具有很强的针对性。
• 2.综合性 • 多种测评技术与手段能够综合运用。通过多
方面多层次地考察被试在不同条件下的复杂 而广泛的行为反应和工作绩效，评价中心测 评的信、效度都大大提高。
• 4.可靠性
• 这主要是针对测评的结果而言的。
• 由于评价中心往往选用多种方式和技术对被试进行 多次测评，并由多个不同主试小组成员分别给予评 价，这样可以减少因被试水平发挥不正常或少数主 试评价偏差而导致评价结果失真的可能性，使一次 测评定命运的不公平现象有所下降。
• 评价中心不仅仅满足于测验过程中收集得到的信息 ，而且还在测验后请被试说明测验时的想法以及处 理问题的理由，从而获得更多的信息。在此基础上 ，主试进一步评定被试处理实际问题的能力和技巧 ，把定量评价和定性评价结合起来考虑。
3. 对主试（评委）的要求很高。 4. 缺乏有说服力的外在效标：如以业绩作为效
标，很难排除其他因素的影响。
• 该测验模拟一个企业所发生的实际业务、管 理环境，提供给受测人员的信息包括涉及财 务、人事备忘录、市场信息、政府的法令公 文、客户关系等十几份甚至更多的材料。要 求受测人员以管理者的身份，模拟真实生活 中的想法，在规定条件下（通常是较紧迫困 难的条件，如时间与信息有限、独立无援、 初任要职等），对各类公文材料进行处理， 形成公文处理报告。通过观察应试者在规定 条件下处理过程中的行为表现和书面做答， 评估其计划、组织、预测、决策和沟通能力 。
评价中心技术 ——有效的人员选拔方法
评价中心技术——有效的人员选拔方法一、本文概述1、评价中心技术的定义和历史背景评价中心技术是一种基于多种测评方法的人员选拔方法，它通过对候选人的行为进行观察和评估，以确定其是否具备特定职位所需的能力和素质。
该技术起源于20世纪40年代的美国电话电报公司，当时该公司为了解决员工选拔问题，开始采用评价中心技术。
随着时间的推移，该技术逐渐在其他领域得到广泛应用，如政府部门、企事业单位、教育和医疗等领域。
评价中心技术通常包括多个测评方法，如心理测试、面试、无领导小组讨论、角色扮演等。
这些方法旨在评估候选人的知识、技能、能力、个性特质等多个方面，以确保选拔出来的人员具备所需的能力和素质。
评价中心技术的实施通常需要专业的测评人员进行评估和分析，以确保评估结果的准确性和可靠性。
评价中心技术具有以下优势：1、综合多种测评方法，可以对候选人的多个方面进行全面评估，提高了选拔的准确性和可靠性。
2、评价中心技术不仅关注候选人的过去表现，还关注其未来潜在能力，能够更好地预测候选人在未来岗位上的表现。
3、通过专业的测评人员进行评估和分析，可以确保评估结果的准确性和可靠性。
然而，评价中心技术也存在以下劣势：1、评价中心技术的实施成本较高，需要专业的测评人员和设备，因此不适合大规模的人员选拔。
2、评价中心技术的测评方法需要高度的专业性和技能，因此对于测评人员的素质和技能要求较高。
3、评价中心技术的效果受到多种因素的影响，如候选人的个性特质、测评人员的经验、测评方法的选择等，因此存在一定的误差和不确定性。
评价中心技术是一种有效的人员选拔方法，它通过对候选人的行为进行观察和评估，以确定其是否具备特定职位所需的能力和素质。
该技术广泛应用于多个领域，具有较高的准确性和可靠性。
然而，评价中心技术也存在一定的劣势和局限性，需要在使用过程中注意。
3、评价中心技术与其他选拔方法的比较评价中心技术作为一种有效的的人员选拔方法，与其他选拔方法相比，具有以下区别和优势：首先，评价中心技术注重对候选人的全面评估，而不仅仅是考察其知识和技能。
人员素质测评理论与方法
人员素质测评：狭义的人员测评，是通过量表、面试、评价中心技术、观察评定、人事考核等多种手段测评人才素质的一种活动。
广义的人员素质测评还包括企业的测评制度。
个体倾向性：是人在与客观现实相互作用的过程中，所表现出来的心理倾向总和。
人员素质测评指标（人员测评测评要素）：只能反映测评对象的测评深度和广度的一系列质量检测点，它实质上是用人准则的具体变化权重：即为强调某一要素在整个要素体系中的重要程度而赋予这个要素某一特征值的过程。
内容效度：实际的测评内容与最初的测评目标之间的一致程度结构效度（构想效度、建构效度）：实际的测评结果能够被看做是我们所要测评的素质结构上的替代物信度（可靠性）：主要测定测评的一致与稳定程度，若对同一对象进行多次测评，结果大体一致，则说明测评结果稳定可靠，信度高重复信度（再测信度）：指以同样的测评工具对同一测评对象在不同的时间按照统一方式进行测评，所得到的测评结果之间的相关程度笔试法：是让被测评者在试卷上笔答事先拟好的试题，然后由主测评人根据其解答的正确程度给予评定成绩的一种测评方法。
面试法（口试、面审、面谈）：是主测评人经过事先精心设计，在选择的特定的场景下与被测评者面对面的交谈并进行观察，由表及里的测评被测评者的知识能力经验能力相关素质的测评方法结构化面试（标准化面试）：一种标准化面试，是依照预先确定的内容，程序和评分标准进行的面试形式，这种面试对整个面试的实施，提问内容，方式时间评分标准等都是高度标准化的，主测评人不能随意变动，半结构化面试：是一种介于结构化面试和非结构化面试之间的面试形式，即事先只粗略规定面试的内容，程序和方式，在正式实施过程中，允许主测评人根据实际情况作适度的调整非结构化面试：与结构化面试恰恰相反，是由主测评人自由控制，是随意性极强的一种面试形式定势效应：由于头脑中固有的印象或者看法，人们习惯用旧有的思路来思考新问题，而不是做全方位的了解投射：让人们在不知觉的情况下，把自己的态度动机，内心冲突，价值观，需要，愿望，情绪等在下意识水平的个性特征从他人或环境中其它事物上反映出来的过程人事考核法：用人单位对工作人员的政治觉悟品德、学识、工作能力、工作态度、人格特征以及健康状况等各个方面所进行的考察与评价的人员素质测评方法关键事件评定量表：通过记录与职工的工作成败密切相关的关键行为，并用被考核者所获得的关键行为总分数来评价工作绩效的考核量表无领导小组讨论法：一组被测评者在给定的时间离和既定的背景下，围绕给定的问题展开讨论，并得出一个小组意见胜任特征：只能将某一工作（或组织文化）中有卓著成就者与表现平平这区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机特质，自我形象，态度或价值观，某领域知识，认识或行为技能，任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征评价中心法：是以管理素质为测试核心，将被测评者置于一个模拟的工作情景中，采用多种技术，由多个主测评人观察和评价被测评者在这种模拟工作情景中的行为表的一系列标准化得测评活动角色游戏：是评价中心法一种比较复杂的测评形式，他要求被测评者扮演一定的角色，模拟实际工作情景中的些活动，通常是采用一些非结构化的情景，在被评价者之间进行相互作用简答题：简述人员素质测评应用范围（特点）：1、评定量表的编制与应用2、规范化测验工具的研究与应用3、工作分析与职务特征测评4、人员选拔与考核的综合程序研究5、职工工作满意感的测量简述马克思主力的人性理论：1、人是自然实体和社会实体的统一2、人的本质是一切社会关系的总和3、人的本性是在社会实践、社会生活中形成和发展变化的简述角色理论在人员素质测评研究中的运用：角色理论是一种应用广泛的理论，他在人员素质测评的研究中提供了如下三方面的依据1、为评定量表要素设计的合理性提供了依据2、为多层评定法的确定提供了依据。
人才测评复习资料
名词解释：1. 无领导小组讨论（LGD）：是评价中心技术中经常使用的一种测评技术，采用情景模拟的方式对考生进行集体面试。
它把一定数目的被试者组成一组(5—7人)，进行一小时左右时间的与工作有关问题的讨论，讨论过程中不指定谁是领导，也不指定受测者应坐的位置，让受测者自行安排组织，评价者来观测考生的组织协调能力、口头表达能力、辩论的说服能力，综合评价被试者之间的差别，并确定其素质是否达到拟任岗位的要求，以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点是否符合拟任岗位的团体气氛。
（P122）2. 面试：是指在特定的时间、地点进行的，有着预先精心设计好的明确的目的和程序的谈话，通过主试者与被试者双方面对面地观察、交谈等双向沟通的方式，了解应试人员的素质特征、能力状况以及求职动机等方面的情况的一种人员甄选与测评技术。
（P105）（面试是指评价者通过双方面对面的沟通形式来了解面试对象的素质状况、能力特征以及应聘动机的一种甄选员工的技术。
）（P85）3.结构化面试：又称标准化面试，它指面试前就面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化涉及的面试方式。
（P105）4. 管理游戏：又称管理竞赛。
是指几组管理人员利用计算机来模拟真实的公司经营，并作出各自的决策来互相竞争的一种开发方法。
在管理竞赛中，将受训者分为5个—6个公司，每个公司都要在激烈的模拟市场竞争中与其他公司进行各种形式的博弈。
每个公司设立一个明确的目标并得知自己可以做出几个决策。
每个公司对其它公司的决策情况不能看到，尽管这些决策会对它们的销售状况产生影响。
（P116）5. 系统误差（System error）：又叫做规律误差，是由于测验工具本身造成的。
它是在一定的测量条件下，对同一个被测尺寸进行多次重复测量时，误差值的大小和符号（正值或负值）保持不变；或者在条件变化时，按一定规律变化的误差。
被试者的反应定式和主试者的期望效应也会引起测量的系统误差。
浅谈评价中心技术在人力资源管理中的应用
浅谈评价中心技术在人力资源管理中的应用李茹[摘要]：评价中心技术是一种重要的人才素质测评方法。
与传统的人事测评技术相比，评价中心具有很强的情景模拟性和很好的预测性，对被评价者的未来工作表现具有较好的预测效果。
如今，评价中心技术在人力资源管理领域得到了广泛的应用，发挥着越来越重要的作用。
本文从评价中心的含义和特点入手,以我厂运用评价中心的成功经验，阐述了评价中心在人力资源管理中的应用和科学运用评价中心在人力资源管理中发挥的重要作用。
一、评价中心的含义评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。
它使用多种测评技术，通过多名测评师对个体在特定的测评情境中表现出的行为做出判断，然后将所有测评师的意见通过讨论或统计的方法进行汇总，从而得出对个体的综合评估。
简单地说，评价中心就是把受评人置于一系列模拟的工作情境中，由专业考评人员对其各项能力进行考察或预测，了解其是否胜任该项工作岗位要求的测量和评定的方法。
评价中心技术主要包括无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏、演讲等。
评价中心不同于传统的纸笔测验、面试等测试工具，它主要通过情景模拟技术，加上一些传统的测试方法，对人的知识、能力、个性、动机进行测量，从而可以在静动态环境中提供多方面有价值的评价资料和信息。
二、评价中心与其它测评技术的比较在多种测评方法中，评价中心技术无疑具有自己独特的优势：首先，Anderson和Shackleton等（1993）的分析结果表明，与其它测评方法相比，评价中心具有更好的效度，见表1。
其次,99年4月有关人事管理学会对人事招聘方法的统计结果看再者，西方管理学家研究发现，由企业领导根据个人意见选择的管理人员，按照使用的结果，其正确性只有１５％，引入评价中心和部门推荐的，其正确性７０％以上。
三、评价中心技术在人力资源管理中的应用范围在知识经济和经济全球化时代，企业的竞争，就是人才的竞争。
评价中心技术被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效工具，它在企业的人力资源管理中有着广泛的应用：（一）、用于选拔员工，重点在于挑选那些具有胜任岗位所必需的能力或潜质的员工，合理的配置企业人力资源。
人员素质测评第9章评价中心技术
缺点： 编制成本太高 评分比较困难 被试者单独作答很难看到他们与别人合作的情况
文件筐里装什么？
一般来讲，文件筐内装的是十几份甚至更多的诸如备 忘录、请示、信函、报表等书面形式的文件，这些文 件的信息来源有上级和下级，有内部也有外部，内容 涉及内部管理、人事、财务、生产、市场、政策法 规、客户和公共关系等方面，其中有些是日常琐事， 有些是紧急事务，也有重大事宜，但这些问题都是围 绕目标职位可能遇到的状况进行设计的。
写行为不同：一是它的复杂性，二是直观性，三是生动性。
第二节 主要形式
1.从测评主要方式看：投射测验、面谈、情境模拟、能力测验 2.从评价中心活动的内容看： （一）公文处理 （二）小组讨论 （三）管理游戏 （四）角色扮演 （五）其它形式（面谈模拟、事实判断、书面案例分析）
各种评价中心形式使用频率
复杂程度
测评的内容主要是管理人员的管理素质与潜能。被试者一般限于管理人员，测评目 的主要是选拔主管人员。
7.形象逼真－评价中心的每一个情境测试，都是从许多实际工作样本中挑选出
来的典型，经过测评技术的处理，使许多与测评无关的因素得到了有效的控制。
8.行为性－测评中要求考生表现与主试人观察的都是行为。这种行为与笔试中书
测评形式观察被试者特定行为。
几个突出特点：
1.综合性－多其它多种测评技术与手段的综合兼并。问卷、测验、投射、面试、
小组讨论、公文处理、角色扮演等，取各种测评技术之长补它们独立使用之短。大 大提高了测评的信度和效度。预测效度系数时常在0.60以上。
2.动态性－主试、被试的动态性，操作的具体内容、时间与程序的灵活性。
评价对被试人的行为表现，6个主试人观察记录，每个活动完结后 都要写一份总结报告。每个被试者至少由3名主试人观察，观察结束 后，主试人花费2天的时间讨论交流各自的观察情况并对被试者的管 理潜能作出评价。
第7章--评价中心技术全篇
1、公文筐测验
（1）测试特点： ·纸笔+面谈 可以多人同时施测，分别进行 ·情景模拟类测试，可对个体行为直接观察 灵活性强，根据不同的工作特性和待测素质设 计题目。 施测时间一般为二至三个小时，最长可达一两 天。 适合测试中、高层管理者。
（2）测试功能：
公文筐测验是评价中心中使用得最多的一种测评形式， 使用频率高达百分之八十以上，也被认为是最有效的 一种测评形式。 测试中，通过让受测者处理一系列文件，主试可以 观察评价受测者的组织、计划、分析、判断、决策、 分派任务的能力和对于工作环境的理解与敏感程度。 他与通常的纸笔测验相比，显得生动不呆板，测的是 受测者实际解决问题的能力。公文筐测验便于操作， 效度较高， 它能预测一种潜能，这种潜能使个体在在管理上 获得成功，研究表明，公文筐测验与管理者的工作成 绩相关较高。
（3）测试内容：
在公文筐测试中，被试被假定为接替或 顶替某个管理人员的工作，在其办公室 的桌子上堆积着一大堆急待处理的文件， 包括信函、电话记录、电子邮件、报告 和备忘录等。要求被试在二至三小时内 处理完，然后评价者将受测者的行为进 行分类评价。
无领导小组讨论
是评价中心技术中经常使用的一种测评技术， 其采用情景模拟的方式对考生进行集体面试。 它通过给一组考生(一般是5～7人)一个与工作 相关的问题，让考生们进行一定时间(一般是1 小时左右)的讨论，来检测考生的组织协调能 力、口头表达能力、辩论能力、说服能力、情 绪稳定性、处理人际关系的技巧、非言语沟通 能力(如面部表情、身体姿势、语调、语速和 手势等)等各个方面的能力和素质是否达到拟 任岗位的团体气氛，由此来综合评价考生之间 的优劣。
考官在测试过程中要认真进行记录。 配备专门的引导员和记分员。
评价中心的主要评价方法有
评价中心的主要评价方法有篇一：评价中心法评价中心法【来源背景】评价中心起源于德国心理学家1929年所建立的一套用于挑选军官的非常先进的多项评价程序。
后来首先被AT&T公司采用，用于评价高级管理人员。
评价中心技术在西方选用高级人才方面普遍使用，国内还没有普遍推广，但其效果是得到国内学术界和众多人力资源部门公认的。
【内容】评价中心法是现代人员素质测试的一种新方法，是近年来高层管理者测评被较为广泛使用的方法之一。
评价中心法是将被测试者置于某种模拟的情境中，通过被测评者的行为表现对其进行评价。
评价中心法综合运用了各种测评技术，它的主要特点是使用情境性的测验方法对被试的特定行为进行观察和评价。
这种方法通常将被置于一个模拟的工作情境中，采用多种评价技术，观察和评价被测试者在这种模拟工作环境中的心理和行为。
这种方法具有很高的针对性和有效性，相对于心理测量而言，更加强调针对具体的工作岗位，考察人员的实际的、全面的工作能力。
一个标准的评价中心一般可采用如下的评估方法：“篮子练习”被评估人拿到一个装满各种工作计划、备忘录、电话记录、需解决问题清单的“篮子”，应迅速做出判断，排出先后顺序, 区分不同的重要性，将要处理的工作分派妥当，以此检验他的工作能力。
“无领导小组讨论”让若干被考评者参加针对某一问题的讨论会，规定好会议时间。
考评者要注意观察，谁实际上主持了或控制了讨论，谁对问题的实质有更快的反应和更准确的判断。
个人发言给被考评者一个题目，让其在5-10分钟时间内准备一个10-15分钟的发言，看看发言人的沟通能力、组织思路能力, 能否镇静沉着，讲的是否入情入理。
心理测试主要测量被评估人的特定心理素质和能力。
现在国外都已发展出各种各样的心理测量表，并在实践中得到了广泛的应用。
Y—G性格测验日本东京大学教授矢田部达郎、关西大学教授过闪美延等以美国心理学家吉尔福特的性格测验表，即吉尔福特人格量表、吉尔福特一马丁人格量表为基础，根据日本人的特点编制了该测验，我国心理学家对此进行了修订，信度效度均得到了验证。
如何运用评价中心技术选拔人才
如何运用评价中心技术选拔人才人才的选拔方式有很多种，常用的选拔方法有简历筛选、推荐信核查、笔试（能力测验、人格测验）、面试、评价中心技术等。
使用人才选拔的技术，目的是找到最合适的人，“最合适”的判断标准是人才到企业后能否为企业创造价值，能否有较高的工作绩效。
对各种人才选拔技术进行评价的方法，主要是比较人才选拔时的成绩与以后的工作绩效。
在所有选拔方式中，准确率最高的是评价中心技术，评价中心技术近年来在我国开始有所应用，下面做以简单介绍。
（1）评价中心技术概述评价中心技术由基于多种信息来源的标准化行为评价组成，在评价中心中使用多个经过训练的评价者和多种测量技术进行评价，主要是在专门建立起来的测量情境中对行为进行评定。
评价者们将各自的评定结果集中在一起进行讨论以达成一致或者用统计的方法对评价结果进行整合。
通过整合，得到对应聘者行为表现的综合评价。
（2）评价中心技术的主要工具①文件筐测验这是一个模拟管理者文件处理工作的活动，是评价中心中运用得最多也是最重要的测量方法之一。
在模拟活动中，文件筐中装有各种文件和手稿：电话记录、留言条、办公室的备忘录、公司正式文件、客户的投诉信、上级的指示、人事方面的信息等，这样的资料一般有10到25条，有来自上级、下级的，有组织内部、外部的，有日常琐事和重大的紧急事件。
应试者在规定的时间内做出决策。
这个测验不仅可以较好地反映被评价者在管理方面的组织、计划、协调、领导等能力，而且还可反映对环境的敏感性以及对信息的收集和利用的能力。
②无领导小组讨论无领导小组讨论指数名应试者集中在一起就某一个问题进行讨论，事先并不指定讨论会的主持人，评价者在一旁观察评价对象的行为表现并对被试者做出评价的一种方法。
主考人员不参与应聘者的讨论，他们的工作只是观察和记录应聘者的行为表现。
讨论小组的成员之间是平等、合作的，他们自己来决定和组织整个讨论的过程。
无领导小组讨论的目的主要是考察被评价者的组织协调能力、领导能力、人际交往能力、想象能力、对资料的利用能力、辩论说服能力等。
[全]招聘中常用的4种人才测评技术：心理测试 面试 评价中心 履历分析
![[全]招聘中常用的4种人才测评技术：心理测试 面试 评价中心 履历分析](https://img.taocdn.com/s3/m/48ef4df4f111f18582d05a1c.png)
招聘中常用的4种人才测评技术：心理测试面试评价中心履历分析什么是人才测评？人才测评：综合运用心理学和管理学等多种学科理论知识，利用心理测试、面试、履历分析等方法，测量被测评者的水平和能力等，筛选出符合企业岗位需求的人才，从而，更合理地应用人力资源，充分发挥每个员工的优势和才能。
人才测评技术，需要遵循的两个原则：①尊重和理解人性；②科学地应用人才测评技术。
人才测评技术的两个理论依据①人职匹配：将合适的人安排到适合的岗位上，从而最大限度地发挥员工的才能；②"冰山模型"：用一座冰山比喻人的胜任特征模型。
在冰山以上的部分主要是外在表现，即知识和技能，这部分测量起来比较容易，其改变和发展可以利用培训的方式来完成。
在冰山以下的部分主要是内在表现，即价值观和自我认知等，其测量的难度比较大，而且外界因素对其没有太大的影响，但是却会严重影响到员工的表现和行为。
常用的4种人才测评技术①心理测试指通过一系列手段，将人的某些心理特征数量化，来衡量个体心理因素水平和个体心理差异的一种科学测量方法。
比如，常见的心理健康测试、个性倾向测试、人格测试等形式。
②面试最常用的人才测评技术，这是一种双向沟通的形式，被测试者回答主考官的问题，从而使主考官了解和掌握被测试者的素质特征、求职动机、职业素养等状况。
面试可分为，非结构化面试、半结构化面试和结构化面试。
1.结构化面试：将评分标准预先设定好，考官在提问被测试者时根据固定的程序进行；2.非结构化面试：面试的模式和程序等没有预先设定好，考官随意提问被测试者，将较高的自主性和自我展示的机会提供给应聘者。
3.半结构化面试：将面试的试题预先设计好，在实际的面试中，考官可以随机的提问应试者，其对两者的优点进行了结合。
在招聘中，这种面试方式的应用范围更加广泛。
③评价中心评价中心，并不是一种具体方法，而是一种程序。
通过模拟工作情景，综合运用心理测试、角色扮演和案例分析等方法和技术，从而，多方位地评价被测试者的素质和能力。
人才选拔与测评 项目6：评价中心技术
人才选拔与测评项目6：评价中心技术一、本文概述1、人才选拔与测评的重要性随着社会的发展和科技的进步，人才选拔与测评在组织的人力资源管理中所占的地位越来越重要。
人才选拔与测评能够帮助组织识别具有潜力和才能的个体，为他们的职业发展和组织目标的实现提供有力支持。
在现代社会中，各行各业对人才的需求日益旺盛，而人才选拔与测评则是组织在选拔和任用人才时必不可少的一个环节。
通过科学的人才选拔与测评，组织能够准确地评估应聘者的各项能力和素质，从而挑选出最适合岗位的优秀人才。
此外，合理的人才选拔与测评还能够提高组织的竞争力和绩效，推动组织的长期发展。
因此，人才选拔与测评对于组织而言具有至关重要的作用。
在下面的文章中，我们将详细探讨项目6：评价中心技术，了解其在现代人才选拔与测评中的应用和发展。
2、评价中心技术的背景和历史评价中心技术是一种基于模拟练习的评估方法，用于评估个人在特定职位或职业领域的表现。
这种技术起源于20世纪50年代的美国军事领域，用于评估军官候选人的领导力和绩效。
后来，评价中心技术被广泛应用于商业和组织领域，成为一种评估员工潜力、选拔和晋升管理人员的有效工具。
在20世纪50年代，美国军事领域开始探索一种新的评估方法，以更好地评估军官候选人的领导力和绩效。
这种方法基于模拟练习，通过观察候选人在模拟任务中的表现来进行评估。
这种方法被称为“评价中心技术”。
随着时间的推移，评价中心技术逐渐被应用于商业和组织领域。
20世纪60年代，这种评估方法开始在欧洲和美国的企业中得到应用。
评价中心技术通过模拟实际工作场景和任务，评估员工在各种情况下的表现，包括决策能力、沟通技巧、领导力和团队协作等。
这种评估方法逐渐成为一种有效的员工评估和选拔工具。
评价中心技术不断发展，逐渐形成了不同的模拟练习形式，包括小组讨论、个人报告、角色扮演和案例分析等。
这些练习旨在评估员工的特定技能和特质，并与特定职位或职业领域相关联。
通过专业的评估方法和流程，评价中心技术能够提供客观、可靠和有效的评估结果。
评价中心在招聘测评中的应用实践
参考内容二
随着经济的发展和社会的进步，企业对于人才的需求越来越迫切。如何挑选 到合适的人才，使其在企业中发挥最大的价值，成为了企业招聘工作的重中之重。 人才测评作为一种科学、客观的人才评估方法，在招聘中越来越受到企业的和应 用。本次演示将探讨人才测评在招聘中的应用及其所带来的效果。
在招聘过程中，企业常常会遇到一些问题，如招聘难度大、人才流失严重等。 这些问题的存在，既增加了企业的招聘成本，又影响了企业的持续发展。为了解 决这些问题，越来越多的企业开始求助于人才测评。
最后，在潜力评估方面，人才测评能够评估候选人的职业发展潜力和成长空 间。通过了解候选人的职业兴趣、职业目标和发展计划，企业可以更好地预测候 选人在未来的职业发展状况，从而为其提供更加适合的职位和发展机会。
使用人才测评后，企业可以获得以下效果：
首先，人才测评可以提高招聘的成功率。通过科学、客观的评估，企业可以 更加准确地挑选出那些符合企业需求的高素质人才，降低了招聘失误的风险。
1、招聘平台：许多招聘平台都提供了人才测评服务。企业可以通过招聘平 台发布招聘信息，并邀请候选人进行测评。这样可以提高招聘效率，并确保企业 招到合适的人才。
2、简历筛选：在对候选人的简历进行筛选时，企业可以通过人才测评来评 估候选人的能力和潜力。这样可以快速筛选出符合岗位要求的候选人，减少面试 和测评的时间和精力。
人才测评在招聘中的应用广泛且深入。首先，在招聘流程中，人才测评可以 提供一个科学、客观的评估工具，帮助企业更好地了解候选人的能力和潜力。通 过心理测试、行为面试等技术，人才测评可以有效地评估候选人的知识、技能、 态度、价值观等方面，从而为企业挑选出最适合的人才。
其次，在人才筛选方面，人才测评能够帮助企业识别出那些具有较高潜力的 候选人。通过设置一系列的评估标准和指标，人才测评能够较为准确地预测候选 人在未来的工作表现和发展潜力。这样，企业可以更加精准地锁定那些符合企业 需求的高素质人才。
人员的选拔程序
2.
3.
评价中心技术是用于评价、考核和选拔管理人 员的方法。 公文筐测验 角色扮演 小组互动测验
如何确定科学的人员招聘选 拔程序？
2015-6-6
1、对空缺职位编写详尽的职务说明书 在 选拔人才之前，要弄清楚获取的人才主要做哪 些工作，在企业中的位置怎样，具备什么素质 的人才能够胜任这样的工作，所有这些问题都 是通过职务分析形成职务说明书加以解决的， 因此可以说职务说明书提供了人才选拔的依据 以及与应聘者进行有效沟通所需的信息。 职务说明书在企业管理中具有重要的作用，它 不但可以帮助任职人员了解其工作、明确其责 任范围,还可以为管理者的决策提供参考依据。
人员选拔
一、人员选拔的一般过程 （一）初选 （二）精选 二、选拔的基本方法 （一）面试 （二）心理测试 （三）评价中心技术
一 、人员选拔的一般过程
人员的选拔一般可分为初选和精选。在通过招 募环节后就要进行初选。 初选是一种快速而粗略的对申请人进行挑选的 过程，可以根据关键性特征进行选择。 精选通常包括测试、再次面试、体格检查、试 用期考察。
最后，经过复试，如果主考官认为已经找到了合适人选，则会通知总公司行政 部，再由 行政部下达聘用通知，招聘工作就算结束了。如果没找到合适人选， 则需重复前面的四步工 作，直到找到业务经理认为满意的人员为止。
2015-6-6
H 公司在招聘方面存在许多问题，这些问题也是很多中小型企业存在的缺 点和不足， 包括： 1、缺乏招聘职位的详细描述 虽然企业在招聘时发布了招聘广告， 并在广 告中罗列了招聘需求和条件， 但仔细研究就 会发现，这些招聘条件过于简 单，甚至是粗略，从招聘广告上很难知道企业到底需要什么样 的人才。 2、缺乏所需人才的标准 缺乏科学、细致的工作岗位分析，有的中小企业 虽然也做了这方面的工作，但还不够完 善，甚至只强调了岗位职责，缺乏 任职资格即对人的要求，使应聘者难以知道企业到底需要 什么样的人才。 3、对人才的评价方法过于简单 很多中小企业在对人才的评价方面存在过 于简单的问题。 现代化的测评手段不仅在方法 上越来越丰富， 在准备性和科学性上也在 不断提高， 很多现代化的评价手段已经被大公司普 遍采用。而很多中小企 业在这方面还比较薄弱，有的还只依赖一两种传统的方法，降低了招 聘的 科学性和准确性。
人才选拔与测评项目6：评价中心技术
大数据分析
利用大数据技术，对海量数据进行挖掘和分析，为评价中心提供 更全面、精准的人才评估。
虚拟现实与模拟技术
借助虚拟现实和模拟技术，创建更为真实、逼真的评估场景，提 高评估效果。
应用拓展
跨行业应用
评价中心技术将逐渐应用于更多行业和领域，如金融、医疗、教育 等，满足不同行业的特定需求。
03 评价中心技术的常用方法
无领导小组讨论
总结词
无领导小组讨论是一种常见的评价中心技术，通过观察应聘 者在小组讨论中的表现来评估其领导力、沟通能力和团队协 作能力。
详细描述
在无领导小组讨论中，一组应聘者被给予一个开放性的问题 或任务，要求他们进行讨论和决策。评委观察应聘者的表现 ，包括他们的发言内容、沟通方式、倾听技巧、团队合作精 神和领导能力。
个性化评估
通过技术手段实现个性化评估，根据不同岗位和职位要求，制定针 对性的评估方案。
持续发展与反馈
评价中心技术将更加注重人才的长期发展，提供持续的反馈和指导， 帮助人才不断提升。
行业趋势
标准化与规范化
随着评价中心技术的广泛应用，行业将逐步制定标准和规范，确 保技术的专业性和可靠性。
国际化与本土化
人才选拔与测评项目6：评价中心 技术
contents
目录
• 评价中心技术概述 • 评价中心技术概述 • 评价中心技术的实施流程 • 评价中心技术的常用方法 • 评价中心技术的优势与局限性 • 评价中心技术的未来发展与展望
01 评价中心技术概述
准备阶段
1 2
确定评估目标和评估对象
明确评估目的和评估对象的基本信息。
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第一节面试概述一、概念面试是一种经过组织者精心设计，在特定场景下，以考官对考生的面对面交谈与观察为主要手段，由表及里测评考生的知识、能力、经验等有关素质的一种考试活动。
面试是公司挑选员工的一种重要方法。
面试给公司和应招者提供了进行双向交流的机会，能使公司和应招者之间相互了解，从而双方都可更准确做出聘用与与否、受聘与否的决定。
二、面试的具体形式1、个别面试（一对一）在这种形式下，一个应招者与一个面试人员面对面地交谈，有利于双方建立较为亲密的关系，加深相互了解。
但由于只有一个面试人员，所以决策时难免有偏颇。
2、小组面试（多对一）通常是由二、三个人组成面试小组对各个应招者分别进行面试。
面试小组可由人事部门及其它专业部门的人员组成，从多种角度对应招者进行考察，提高判断的准确性，克服个人偏见。
3、成组面试（多对多）通常由面试小组（由二、三人组成）同时对几个应招者（最好是五到六个）同时进行面试。
在面试人员的引导下，完成一些测试和练习。
在这个过程中，对应试者的逻辑思维能力、解决实际问题的能力、人际交往能力、领导能力等进行测试，以便于做出用人决策。
4、电话面试电话面试是一种通过手机、固话等通讯工具对面试者进行考核和筛选的面试渠道。
采用的是不亲身接触、仅通过言语传递信息来了解面试者的身份、简历、应聘职位和应聘能力的方式。
1、可以考察到笔试人员甄选手段难以考察到的内容。
笔试是以文字为媒介，考察一个人的知识水平素质能力，但很多素质特征很难通过文字表现出来。
比如一个人的仪表风度、口才、反应的敏捷性等。
有些素质特征虽然可以通过文字形式来表达，但因为应试者的掩饰行为或其他原因没能表达，但却可以通过面试来考察。
2、可以综合考察应试者的知识、能力、工作经验及其他素质特征。
面试是主考官和应试者之间的一种双向沟通活动，但面试的主动权还是控制在主考官手里，面试测评时主考官要专即专，要广即广，要深即深，要浅即浅，具有很大的弹性和灵活性。
笔试和心理测验等在这方面均不如面试。
3、可以弥补笔试的失误，并有效地避免高分低能者和冒名顶替者。
有人在笔试过程中没发挥好，如果仅以笔试成绩作为录用依据，那么这些人就没有机会被录用了。
但如果再辅之以面试形式，就给这些人再次表现的机会。
沈阳市在一次干部录用考试中发现，有些人虽然笔试成绩不算很高，但在面试中对答如流，表现极佳，显示出了很大的发展潜力，从而成为理想人选。
笔试还存在一定局限性，笔试中难免有高分低能者甚至冒名顶替者。
在一些省市的干部录用考试中，有些人笔试成绩很高，但面试时却言语木讷，对所提的问题的回答观点幼稚、没有深度；有的则只能背书本知识，分析问题和解决问题的能力很差。
4、面试可以测评应试者的多方面素质。
从理论上讲，面试只要精心设计、时间充足、手段得当，可以准确地测评出应试者的任何素质。
如果说心理测验中的许多问卷是测评应试者的智力、心理、品德等的有效手段，那么把这些心理测验中的问题以口头问答的形式表现出来，往往会收到与笔试不同的效果，由于信息量利用的高频率，其测评质量会更高。
如果在面试中引入无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏等情景模拟的人员甄选手段，还可考察应试者的组织能力、领导能力等；如果引入工作演示的方法，还可直接考察出一些应试者的实际工作能力。
甚至，就应试者的身体状况，通过面试也可获取大量信息。
四、开展面试应注意以下问题：1、事先对面试作好计划安排，切忌毫无准备就开始面试。
（1）回顾职位说明书（2）阅读应聘材料和简历：外观和行文、空白或者缺失的内容、相关的工作经历、工作变动的频率和可能的原因、工作经历中的间断或重叠、教育背景、对薪酬的要求等。
（3）电话删选应聘者（4）准备面试的时间和场地（5）准备一些基本的问题（较为宽泛的开放性问题：如，“描述一下通常情况下，你每天都做哪些工作？”——抓住有价值的信息，继续追问挖掘）2、在面试过程中，要建立一种轻松随和的气氛，以利于应招者正常发挥水平。
要掌握好面试的内容、方向和进度。
第二节面试技巧一、结构化面试法（一）概念：结构化面试，是根据所制定的评价指标，运用特定的问题、评价方法和评价标准，严格遵循特定程序，通过测评人员与应聘者面对面的言语交流，对应聘者进行评价的标准化过程。
(二) 特征由于吸收了标准化测验的优点，也融合了传统的经验型面试的优点，结构化面试的测验结果比较准确和可靠。
１．根据工作分析的结构设计面试问题。
２．向所有的应聘者提出同一类型的问题。
３．采用系统化的评分程序。
一、情景问题：提出了一个假设的工作情景，以确定求职者在这种情况下的反应。
二、工作知识问题：探索求职者与工作的知识（基本教育技能或者科学或管理技能）三、工作样本模拟问题：包括一种场景，要求求职者实际完成一项样本任务四、工作要求问题：旨在确定求职者是否愿意适应工作要求。
结构化面试不同于传统的面试法，由一系列连续向某个职位的求职者提出的与工作相关的问题构成：１．结构化面试前的准备时间比传统面试要长，有许多工作需要筹备２．结构化面试过程中，有效信息的获取、传递３．面试成绩的评定及统计（加权求和与补偿性）４．对面试人员进行必要的培训５．结构化面试的效果评估及改进二、行为面试法(STAR面试法)（一）概念行为面试法是通过要求面试对象描述其过去某个工作或者生活经历的具体情况来了解面试对象各方面素质特征的方法。
行为面试法的基本假设是：一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为。
对行为样本进行描述要把握4个关键的因素：情景（S ituation）——描述被面试者经历过的特定工作情景或任务；目标（T arget）——描述被面试者在该情景当中所要达到的目标；行动（A ction）——描述被面试者为达到该目标所做出的行动；结果（R esult）——描述该行动的结果（积极或消极的）；（二）行为面试法的基本步骤行为面试法的基本步骤如下：1. 介绍和解释。
这个步骤一般不需要很长的时间，3分钟左右即可，但这个过程却是不容忽略的，其目的是与考生建立信任关系，创造融洽和谐的谈话气氛，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情，同时强调面谈资料的保密性。
2. 简要描述自己的工作与职责。
所问的问题可以包括：“您目前的职务或头衔是什么？”“您向谁汇报工作？”，或“你的直接领导是谁？”“谁向您汇报工作？”，或“您的直接下属有多少？”“在不同时期您的工作主要任务和职责是什么？”等等。
如果考生在归纳主要职责上有困难，面试人员则需要旁敲侧击，请他描述日常工作并举例说明，以便从具体细节中作出判断。
从这个步骤开始，考生就是主要的叙述者。
面试官在这一步骤的主要收获是除了弄清对方的工作职责外，更为主要的是要从考生提供的初步材料中捕捉到下一步开展行为事件调查的突破口。
这部分不需要花费太多的时间，5分钟即可。
3. 具体的行为事件访问。
让考生讲叙关键事件，事件应包含以下几个方面：事件发生的情景；事件中所涉及的人；考生在该情景中的思想、感受和愿望；考生在那个情景中究竟是如何做的；事件的最终结果是什么。
这一步是面谈的关键阶段，考生也常常在此出现问题，不是想不出描述什么行为事件，就是描述得过于简单，还有些考生洋洋洒洒以致于跑了题，绕了半天面试官还是没有弄清楚他究竟要表达什么问题。
正是在这样的情况下，通过有目的地提问，面试官会帮助考生整理思绪，引导考生集中谈论真正体现其个人素质的关键事件，并针对谈话具体内容追问下去，直到获得所需的信息。
行为面试法的理论基础很简单，一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为。
行为面试法的目的也很直接，就是要对应聘者过去的行为进行全方位的了解，从而预测应聘者能否适合新的岗位。
统计表明，行为面试法比传统的面试方法，如结构化面试法在衡量应聘者的经验和能力方面更准确。
基于行为面试法作出的招人决定准确率高达80%，远远高出传统的面试方法。
这也就是为什么现在大多数公司在招聘时或多或少地采取行为面试法。
三、压力面试法（一）概念压力面试（stress interview）是指有意制造紧张，以了解求职者将如何面对工作压力。
面试人通过提出生硬的、不礼貌的问题故意使候选人感到不舒服，针对某一事项或问题做一连串的发问，打破沙锅问到底，直至无法回答。
其目的是确定求职者对压力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力。
压力面试通常用对压力承受能力要求较高的岗位的面试，考察应聘者的心理承受能力。
比如，一位顾客关系经理职位的候选人有礼貌的提到，她在过去两年内从事了四项工作时，面试官可能告诉她，频繁的工作变换反映了不负责任和不成熟的行为。
如果求职者对工作变换的必要性做出合理的解释，就可以开始其他的话题。
相反，若求职者表示出愤怒和不信任，就可以将它看作是在压力环境下承受力弱的表现。
另外，该方法也可以用来证实对一些信息的怀疑。
因为，人在一些突发问题上的反应更真实、更客观。
而在准备个人求职资料时会不自觉地、不同程度上会美化自己，甚至造假。
（三）意义和注意事项就压力面试而言，一方面，它是界定高度敏感和可能对温和的批评做出过度反应（喜怒和辱骂）的求职者的良好办法；另一方面，使用压力面试的面试官应当确信厚脸皮和应付压力的能力是工作之需要。
面试官还需具备控制面试（如求职者歇斯底里）的技能。
因此，在使用压力面试之前一定要慎重，一方面确信压力是候选人将来必然要面对的；另一方面要保证面试官有控制压力的能力。
值得注意的是，压力面试在于考察求职者的应变能力，人际交往能力，需要求职者具有敏捷的思维、稳定的情绪和良好的控制力。
而这类题目的设置大多具有欺骗性，因此事后应向应试者做出解释，以免引起误会。
（四）常见的压力面试问题1、告诉我，你最大的弱点是什么？你应该承认一个微不足道的弱点或一个小小的缺点，然后再说那都已经成为过去了，表明自己是怎样克服这个缺点的。
2、你认为自己的哪项技能需要加强？"既然谈到这儿，我想说我已具备了这份工作所需的所有技能。
这也是我所以对这个职位感兴趣的原因。
"你可以借机再把自己简历中的闪光之处再炫耀一番。
3、你认为什么样的决定尤为难做？"我没发现有什么决定特别'难'做，但确实有时做一些决定要比做其他的决定要多费一些脑筋，多做些分析。
也许你把这叫做'难'，但我认为我拿工资就是做这些事情的。
"4、你靠那点微薄的薪水是怎么过活的？一定欠债了吧！生活对你来说一定很艰难？"你见过哪个我这个岁数的人对工资已经很满意呢？当然，我想得到更高的薪水，这也是我到这来参加面试的原因。
至于现在嘛！我还可以付帐并保持收支平衡的。
"5、你与现在的老板相处很久了，为什么不继续干下去了呢？"我喜欢现在这份工作是因为它既稳定又有挑战性。