一个小企业如何来才能留住人才

一个小企业如来何留住人才在现如今激烈的市场竞争下，对于一个小企业来说，如何地留住人才成了各个小企业的头等急需解决的问题！人才的去或留，直接关系到每个小企业的兴衰成败，快速发展。

没有人才的企业不是好企业。

但有人才不会用的企业，也只能是个失败的企业。

人才的重要性是不言而喻的，要不就没有哪么多大公司发那么多时间与精力，高薪地从别的公司挖掘过来了！对于小企业来说，人才的流失更是一种至命伤，一但错失一个人才，想要补救得回来不是那么容易的事了。

为此所要负出的代价往往要比抄掉一个员工的价值要高得多。

小企业要生存，留不留得住人才是至关重要的。

因为他们的存在都关系到企业在市场大潮中能否有立足之地，都关系到企业的兴衰成败，这就象是与同行们在走独木桥，或者打败对手走过去，获得有更广阔的市场，谋得生存，或者被对手无情的挤下桥去，重新来过，这条路小企业该怎么走？有没有捷径？答案是肯定的，那对于小企业来说，如何留住人才？如何合理地利用人才？这是每个小企业都必须在考虑到的尖锐问题。

能不能留住人才，这才只是第一步，要想让人才做到能为企业创造价值，获取利润，最主要就是抓住人才的合理需求，充分利用人才的优势，慎重的安置在各个岗位上。

不要让这些人才成为一阵微风，转瞬即逝，而应该在他们带着需求来到我们的公司时，我们能及时的与之交流，及时的了解人才具体的问题，并对他们的需求作出相应的对策，让刚进入的人才感觉到我们公司的人文文化，我们公司的福利，好让他这时认可我们，就如同俞伯牙见到了钟子期，有种一见如故的知音之感，让他们对我们的公司产生浓厚的兴趣,暖暖的情谊。

以让新进的员工放心工作，安心上班，信任我们。

所以如果一个企业能在同行之前抢先与潜在人才接触，了解人才的需求，那么该企业一定能比竞争对手有更长的时间，有更大的把握去全面的分析人才，这样，可以使企业在市场这个场上领头于其他同行业对手，从而处于一种领先的地位。

如何才能做到这一点？如何能让您的企业更好的利用自己的在职人员，让其充分发挥出其价值，让企业的利润最大化？那么小企业就应该有时刻关心人才的情怀，尊重人才渴求。

无论是上班，还是在作息时间里，上下级都应多多的亲近，以便及时与所在职的员工交流。

我们有时，不是也看到了很多员工不满意现在的工作而辞职的吗？那么多的员工进进出出，有好几年的老员工，也有刚进来不多久的新人。

这种现象存在的不是一天两的了，大公司有，小企业也不例外啊。

不同的是进入的数量与走出的数量或多或少罢了。

作为小企业的我们是否想过了为什么？为什么员工们会走？为什么某某同行公司的辞职的员工那么小，某某公司的辞职员工却是那么小呢？我们是不是不懂得用人，或是不了解员工？我们的管理有问题？还是培训员工不到位？希望我们的小企业们能想一想，我们埋头苦干的请进来的人才，为什么没有为我们创造出预期的效果呢？甚至有的要面临倒闭的可能？这里就到了我们的企业核心了----管理层和培训中心。

管理层与人才都是企业的创造利益者。

管理者有最高决策权，有决定人才的去留权利。

管理者可以说就是水，水可载舟，也可覆舟。

决策不对就是造成人才流失的刨子手！怎么样才算是个合格的管理者呢？一,首先要有佰乐的目光，人才不可多得，你要学会识别人才，哪个是金子，哪个是沙子。

每个行业的领导人,都认为顶尖的人才非常缺乏.有资料显示，社会上仍有许多高级职位虚位以待。

一家著明的董事长曾说，资历很好的人实在很多，但都缺乏一个非常重要的素质，这就是执行能力和复命意识。

每一份工作，不论是经营企业，高级推销或是科学，军事，政府机关之类的工件，都需要具有较强的复命意识，懂得服从的人来执行。

公司经理在聘用重要职位时，都要会优先考虑下面这些问题，然后才决定是否聘用。

这些问题有：“他懂得服从吗？”“他会不会坚持把工了作做[完？”“他能不能独当一面？”“他是不是有始无终，光说不做的一种人？”“他是否能进行卓有成效的复命？”这些问题都有一个共同目的，设法了解应聘者是不是具有复命的基本素质。

二，下达命令就走开。

有时候我们会看到很多公司整天忙忙碌碌，各要职管理高层事无巨细，急不可待地发出详细的命令，员工们为了要完成各种文件签字需要排长队。

而实际上，根据麦肯锡咨询公司的调查，每个人在一天中所做的事情，至少有80%是不重要的。

换句话说，可能每天有80%的时间和精力是在正确地做事，却没有做最正确的事。

更糟糕的是，多数人已经对此习已为常了，把真正的目标抛在脑后。

对这种问题有一个彻底的解决方案，就是“盯住终点状态”。

每一件事和每一项工作者会有一个特定的最好结果，这个最好结果就是我们竭力争取的。

下达命令时，我们尽量避免刻板的说明，要用准确且形象的语言将任务讲述清楚，但对究竟具体如何完成任务，在我们看来，这是执行者的自由。

具体来说，我们必须清晰地陈述命令，命令必须不折不扣地阐明两点：第一清楚地说明任务的结束时，希望处于何种状态，即“终点状态”。

第二，在整个企业的整体行动中，这个任务的完成将达到哪些战术目的，也就是常说的“战术意图”终点状态和战术意图，应该是每们员工复命手册里的两个核心概念。

只要盯住它们，执行的细节由执行者自由决定。

举例来说，如果一名军官命令士兵把托盘堆放整齐，他不会详细告诉士兵到底是去搞一台铲车来，还是去找两名士兵帮忙。

他会言简意核地告诉士兵：第一，确保把托盘堆好；第二，这对保持营地秩序有好处。

我们之所以要下这样模糊的命令，是因为他们永远处在一个变化莫测的环竟中，原本具体可行的方案可能迅速变得无法执行；而如果执行者能很好地理解终点状态，他就会随机应变，采取其它工作方式。

三，尊重员工的能力很多小企业的经理，把大量的时间浪费在指导员工办事上，把干预员工办事视为自己的特长。

他们总是担心员工不能按预定的方式工作，担心员工办不成事，甚至担心员工会给公司带来什么麻烦。

唯一不担心的是就是公司效率低下。

对此，美国海军陆战队的梅尔斯将军。

这样说道：“团队的能力来原于每个元素。

我们尊重每个队员的完成任务能力，并且，完全地依靠这种能力。

我给他们布置任务，然后，放手让他们去做。

如果有一个家伙竟然要我来告诉他，这件事情从头到尾该怎么做，那我还需要这个家伙干什么？”所以对员工来说在开始做事之前，务必牢记你的终点状态是什么。

毕竟，只有确识终点状态，你才能保证，你的每一个复命，都使你离这个终点状态更近一步美国有不少高科技公司在这一点上就做得很好。

他们不对工作时间和内容作具体的规定，只是分配任务，再定一个复命期限，中间过程由员工自己来安排和掌握，最终以结果来衡量业绩。

公司给予员工足够的空间，员工则回报公司极大的努力，形成一种良性循环。

这正如巴顿将军所说：“与其告诉他们怎么做，不如告诉他们做什么，接着，你就会为他们的才华而惊喜。

”四，你要是个正直的聪明人，不要被别人玩弄于掌上，也不要把别人玩弄于你的掌上。

我们不得不承认有人的地方就是复杂。

有多复杂，复杂到你要有孙悟空般的火眼金精，才能分辩出谁是谁非！有君子的地方也会有小人，是君子还是小人？你得明辨是非。

人有两只耳朵，一边是听好听的话，一边是听难听的话。

当你听到好听的话时要掌握分寸，不要自己飘起来。

当你听到难听的话时，请不要跳起来。

好话坏话请你冷静，好话是否真实，坏话是否属实？请思量自己是不是真的有欠缺？希望你能泰然接受好话坏话。

这样才是个明智的决策者。

五,老板多问为什么1,西方管理找根源如果一家饭店接到客户的投诉,按照西方企业的方法,他们常常作出如下思考.第一,顾客为什么不满意?当你知道一些顾客抱怨之词,虽然你不能准确地知道发生了什么,但是,可以模糊地地知道自己的饭店出现了问题.顾客的抱怨可能来自服务的不好,菜的口味不佳,环境不清洁,或是其它原因.第二,多问几个为什么。

首先，调查清楚到底出了什么问题，澄清事实。

或者是饭的口味不好，需要进一步了解是饭烧焦了，还是还是太稀，太干，太硬，变质~~~~调查的结果是饭烧焦了，此时，你可以对问题进行更为深入的界定，初步查明问题。

然后，你对问题的因果关系进行分解，罗列各种可能导致饭烧焦的原因，诸如火太大了，时间设定太长，水放少了，温度设定太高~~~~进一步调查，发现是时间设定太长，为什么这次时间设定得太长。

原因是是新员工值班，没有经过培训。

其次，调查清楚工作流程出了什么问题。

调查分析烧焦的饭为什么会送到顾客那里，流程出了什么问题？将问题分解，是服务人员的责任问题，还是缺少质量检查环节，或者检查人员没有检查出来，还是什么别的什么原因。

结果可能是，虽然有检查人员，但是没有检查出问题，没有检查饭是否烧焦这项工作流程，还是没有定义饭烧焦的标准是什么。

再次，调查清楚管理系统出了什么问题。

你调查到饭店管理系统没有将饭烧焦当成问题，因此，没有质量标准，没有事后控制环节，管理系统对新进员工没有培训体系，少了事前控制环节。

问题界定清楚了，责任人是主管，因为没有对新员工培训，没有界定问题，没有规范工作流程，没有制定工作标准，主管没有履行好职责，主管该当接受批评。

最后有针对性的整改。

建立新员工培训机制，重新确定饭店质量检查标准，重新规范质量检查流程，教育员工，类似问题以后不会再出现。

通过以上过程，从偶然现象中剖析出导致偶然现象频频出现的必然问题根源：对问题本身认识不清，流程不规范，管理系统有缺陷，进机而从本质上解决问题。

第二，中国管理缺理性看一看国内企业出现了同样问题，究竟是如何解决的。

老板发火，谩骂，对相关人员及非相关人员发泄一通，而不是多问几几个为什么，查清问题的根源，思考问题往往缺乏逻辑理性。

对问题不进行系统的逻辑推理，没有从系统上解决问题，从流程上解决问题，结果此类问题重复出现，在所难免。

相关人员级非相关人员被老板骂了，觉得委屈，工作起来，战战兢兢，不知所措，员工之间关系紧张，互相推托，不负责任。

结果，老板很纳闷，心想，员工素质如此之差，不争气，怎么如此低级的错误。

情绪越变越坏，进开花步延伸下去，老板成了救火队员，越陷越深，不能自拔。

老板进而对员工的素质产生了怀疑，进而影响其判断能力，对人的素质，责任心和能力的判断发生了错误。

如果企业主被类似的小事打乱认知，他们会有很多结论，问题的真正根源却是没有从系统和流程方面寻找原因，没有深入探究问题的本源。

从面知道，实际上企业所有问题都与最高管理者有关，特别是当这尖问题反复出现的时候。