圣得西人力资源管理咨询项目(薪酬与绩效)诊断报告-太和顾问-20070629
圣得西业绩管理手册
圣得西服饰业绩管理手册北京·太和顾问2007年9月目录第一章总则第一条引言为圣得西服饰（以下简称圣得西）经营管理活动的有序进行和价值增值，特制定本管理办法，以进一步提升圣得西的经营管理水平。
第二条适用范围本制度适用于圣得西副总经理及以下所有正式员工。
第三条业绩管理意义1.保证公司战略目标的分解与落实通过业绩管理体系，将圣得西战略目标、年度经营目标逐级分解落实到圣得西各部门及各职位，以保证在部门目标和职位目标实现的情况下支持整个圣得西经营目标的实现。
2.为加强管理人员及员工间的沟通提供有效的管理工具业绩管理为管理人员及员工进行工作期望、工作表现和未来发展方面的相互沟通提供了一个全面且易于操作的管理工具。
3.建立业绩提升的正反馈机制业绩管理强调持续的业绩沟通与指导，以帮助员工达成任务目标；并与科学合理的激励机制相挂钩，形成一个不断强化的反馈过程，促进员工业绩的改善，从而推动圣得西业务发展和效益提高，最终实现圣得西经营和管理水平的不断提升。
第四条业绩管理原则1.高层驱动原则业绩管理与圣得西的战略密切相关，需与特定的目标挂钩并由圣得西的高层管理人员驱动。
因此，业绩管理的实施是一个从上至下全面督导和协同的过程。
2.制度公开原则业绩管理所有标准及流程以制度的形式明文规定，在圣得西内部形成确定的组织、时间、方法和标准，便于考核人与被考核人按照规范化的程序进行操作，以保证程序公平。
3.过程控制原则业绩管理强调考核人与被考核人在整个业绩期内进行持续的业绩沟通，考核人需要根据被考核人的业绩表现，对被考核人进行必要的指导，以保证被考核人业绩目标和团队整体业绩目标的达成。
4.信息反馈原则在业绩管理过程结束时，考核人需要通过面谈的形式把业绩评估结果反馈给被考核人，听取被考核人对评估结果的意见，对评估结果存在的问题及时修正或做出合理解释。
5.持续改善原则实施业绩管理的目的是及时发现问题及其原因，并找到解决措施，帮助员工消除障碍实现目标。
某公司绩效及薪酬管理诊断报告
诊断目的
评估公司绩效及薪酬管理制度 的合理性和有效性。
发现存在的问题和不足，提出 改进建议。
提高员工工作积极性和满意度 ，促进公司业务发展。
02
绩效管理现状分析
绩效管理体系现状
绩效指标设定
目前公司采用关键绩效指标（KPI）作为评估标准， 但指标设定过于笼统，缺乏具体性和可衡量性。
绩效评估周期
公司采用年度评估方式，周期过长，无法及时反映 员工工作表现和业绩变化。
绩效与薪酬关联
绩效与薪酬的关联度不够紧密，导致员工对绩效评 估的重视程度不够。
绩效管理流程现状
80%
绩效计划制定
公司在年初制定绩效计划，但计 划制定过程中缺乏员工参与和上 下级沟通。
100%
绩效辅导实施
上级对下属的绩效辅导不及时， 缺乏具体指导，员工在工作中遇 到的问题得不到及时解决。
80%
绩效反馈与改进
绩效反馈环节缺失，员工无法了 解自身工作不足之处，无法进行 有效改进。
绩效管理问题分析
体系设计不足
绩效管理体系存在缺陷，导致 评估结果失真或无法全面反映 员工工作表现。
流程执行不力
绩效管理流程执行不严格，导 致流程形同虚设，无法发挥应 有的作用。
沟通与反馈不足
上下级之间缺乏有效沟通与反 馈，导致员工对绩效管理缺乏 认同感和参与度。
薪酬差距
不同职位之间的薪酬差距是否适当？是否能够体现职 位的价值和贡献？
薪酬与绩效挂钩
公司的薪酬是否与员工的绩效表现挂钩？绩效薪酬的 占比和计算方式是什么？
薪酬管理问题分析
01
02
03
激励不足
#太和-圣德西诊断—项目访谈记录-采购部组长
出差在外的补贴少了点，生活费20元，在广州和北京上海深圳30元，住宿县级城市60元，地级80元，上海北京等100元。电话最高450元，超过部门报销30%；交通公交不能超过20元/天，的士不超过20元。
福利问题要考虑，比如吃饭的问题，还要钱。
圣得西人力资源管理咨询项目
——访谈记录
注意事项：
本文件仅供北京外企太和企业管理顾问有限公司圣得西项目团队内部使用。项目团队任何成员未经项目经理允许，不得将本文件中的任何内容告知客户方任何人员。太和顾问圣得西项目团队外任何人员只有在经申请批准后方可查阅本文件内容。
（一）访谈基本信息
访谈日期：
6月6日
访谈时间：
工作职责Байду номын сангаас
兼产品开发
一个是供应网络的维护，现有的供应商建立，半年评估，建立基础档案
二是确保产品质量和数量
三个是财务核算，和供应商的核算都在自己的部门
经常出差，200多天在外面，采购员
薪酬和绩效
薪酬总的莱说体现的比较好，基本工资是1600，去年收入5万5到6万，
采购员900元基本工资，采购二组和三组的组长1300元，
被访谈者访谈者姓名公司部门职务采购部组长访谈原始记录基本信息97年6月6日进入公司刚进公司作导购人员2006年10月产品开发部的副经理当时开始和采购是一起的采购品种和数量是计划跟单部门下达品种不会错主要是数量的问题工作职责三个是财务核算和供应商的核算都在自己的部门保密wwwtaihecomcn北京外企太和企业管理顾问有限公司圣得西项目团队经常出差200多天在外面采购员薪酬和绩效出差在外的补贴少了点生活费20元在广州和北京上海深圳30元住宿县级城市60元地级80元上海北京等100元
人力资源管理咨询项目诊断报告书()
一、前言： 福建市XX 工贸发展公司是一家专业经营高业照明和家居照明的大型经销商。
公司1993年成立以来，凭借优质的产品质量、卓越的服务精神，在福建地区成为品种最齐全、规模最大、影响力最大的灯具专业灯具卖场。
同时，在全省、全国业界中，也享有很高的知名度。
公司主要经营的品牌为：西蒙、飞利浦、文行、雷士、松本等。
为了进一步规范公司的管理运作，提高员工的工作积极性，提高员工的归属感，公司决定引进人力资源管理。
从而规范公司的工作流程、薪酬体系和激励机制，进而高公司的整体绩效。
二、公司的基本现状分析：1. 公司目前的组织架构分析：※目前公司的组织架构：※问题分析： 从组织架构上来看，目前公司已完成单店经营的模式，从采购、物流、零售、营销到下游的工程、装修作业，证明公司已经向规模化、规范化的经营迈出了重要的一步。
但因为公司的快速发展，公司目前的组织架构也存在着严重的问题，这已经阻碍了公司的进一步发展。
首先，从分工协作的原则上看，我们的架构只有分工而没有协作。
公司有四位高层人员，分别是董事长、总经理、销售副总和行政副总，董事长负责工程部和物流部，但实际上，董事长负责只是工程部分较多，而对于物流而却是处于一种“无政府”状态，这也是造成目前物流部混乱的主要【最新资料,Word 版，可自由编辑！】董事长 总经理 销售副总 行政副总 总经办 灯饰广场 工程商品进货 营销部 人事部 企 划 部 行政后勤 财务部 订货部 工程部 物流中心 行政采购部 总 店 电工班 导购班 售后 仓库 接待 厂家装修设计 新品推广 电工班 导购班 仓库 售后服务 电脑部车队 仓库 工程施工 工程设计原因之一。
另外，工程部和营销副总所管辖的营销部中的工程部分又是重叠的，这直接造成总经理与董事长的分工出现混乱的现象。
总经理负责总经办（包括财务部、总店、采购）、行政副总和营销副总，这种分工出现总经理的直接职能太宽，不能有效地控制和监督下面部门的运作，更不用说对公司的战略进行决策。
圣得西薪酬福利管理手册
圣得西服饰薪酬福利管理手册北京·太和顾问2007年9月目录第一章.总则 .............................................................................................................. 第二章. 薪酬水平和结构设计说明 ............................................................................ 第三章. 领导管理族薪酬设计 .................................................................................... 第四章. 核心技术族薪酬设计 .................................................................................... 第五章. 销售业务族薪酬设计 .................................................................................... 第六章. 职能支持族薪酬设计 .................................................................................... 第七章. 制造与后勤族薪酬设计 ................................................................................ 第八章. 薪酬管理办法 ................................................................................................ 第九章. 福利管理办法 ................................................................................................ 第十章. 其他 .......................................................................... 错误！未定义书签。
绩效管理体系与薪酬管理体系诊断报告
绩效管理体系与薪酬管理体系诊断报告绩效管理体系与薪酬管理体系诊断报告一、引言绩效管理和薪酬管理是企业人力资源管理中非常重要的两个方面，对于企业的发展和员工的激励起着关键作用。
本次诊断报告旨在评估企业绩效管理体系与薪酬管理体系的现状，发现问题和不足，并提出相应的改进措施，以提升企业的绩效管理和薪酬管理水平。
二、绩效管理体系诊断1. 绩效目标设定在诊断过程中，我们发现该企业在绩效目标设定方面存在问题。
目标设定不够明确和具体，导致员工无法明确掌握自己的工作任务和预期结果。
建议企业明确绩效目标，设定具体、可衡量的指标，帮助员工清楚了解自己的工作任务和期望成果。
2. 绩效评估方法绩效评估方法是绩效管理体系中的关键环节。
在诊断中，我们发现企业主要采用传统的360度评价和职员自评的方式进行绩效评估，但存在量化度量不足、主观评价影响较大等问题。
建议企业引入更科学、客观的绩效评估方法，如KPI（关键绩效指标）评估、目标管理法等，以提高评估结果的准确性和公平性。
3. 绩效激励机制绩效激励是激发员工积极性和创造力的重要手段。
然而，在诊断中，我们发现企业的绩效激励机制较为单一，主要依赖于薪资的提升，忽略了其他非经济激励手段的运用。
建议企业采取多元化的绩效激励机制，包括晋升、培训、奖励旅游等，提高员工参与感和归属感，激发员工的工作积极性。
三、薪酬管理体系诊断1. 薪酬策略在诊断过程中，我们发现企业薪酬策略较为单一，主要关注员工的基本薪资而忽略了绩效、岗位等因素的考虑。
建议企业制定科学合理的薪酬策略，考虑员工的绩效、岗位、市场竞争力等因素，以提高激励效果和员工满意度。
2. 薪酬体系设计诊断中，我们发现企业的薪酬体系设计存在缺陷。
薪酬标准过于模糊，缺乏明确的薪酬档次和岗位薪酬差异化。
建议企业建立完善的薪酬体系，包括薪酬档次划分、薪酬差异化设计等，既满足员工的成长需求，又能够维持内部薪酬的公平性。
3. 薪酬福利待遇企业的薪酬福利待遇对员工的吸引力和留存率起着重要作用。
圣得西服饰业绩管理手册
圣得西服饰业绩管理手册·太和顾问2007年9月目录第一章总则0第二章业绩管理职责1第三章业绩管理指标体系2第四章业绩合同的签订4第五章业绩指导6第七章业绩考核结果运用10第八章特殊情况处理12第九章业绩管理制度修订13第十章业绩评估申诉与监督14第十一章附则15附录1 业绩指标体系建设示意图16附录2 业绩指标设定、调整及评估工作示意图16附录3 业绩申诉管理流程17附录4 员工业绩申诉表及员工业绩申诉处理记录表18 附录5 业绩合同样本20附录6 年度综合业绩考核汇总表样本22第一章总则第一条引言为圣得西服饰（以下简称圣得西）经营管理活动的有序进行和价值增值，特制定本管理办法，以进一步提升圣得西的经营管理水平。
第二条适用X围本制度适用于圣得西副总经理及以下所有正式员工。
第三条业绩管理意义1.保证公司战略目标的分解与落实通过业绩管理体系，将圣得西战略目标、年度经营目标逐级分解落实到圣得西各部门及各职位，以保证在部门目标和职位目标实现的情况下支持整个圣得西经营目标的实现。
2.为加强管理人员及员工间的沟通提供有效的管理工具业绩管理为管理人员及员工进行工作期望、工作表现和未来发展方面的相互沟通提供了一个全面且易于操作的管理工具。
3.建立业绩提升的正反馈机制业绩管理强调持续的业绩沟通与指导，以帮助员工达成任务目标；并与科学合理的激励机制相挂钩，形成一个不断强化的反馈过程，促进员工业绩的改善，从而推动圣得西业务发展和效益提高，最终实现圣得西经营和管理水平的不断提升。
第四条业绩管理原则1.高层驱动原则业绩管理与圣得西的战略密切相关，需与特定的目标挂钩并由圣得西的高层管理人员驱动。
因此，业绩管理的实施是一个从上至下全面督导和协同的过程。
2.制度公开原则业绩管理所有标准及流程以制度的形式明文规定，在圣得西内部形成确定的组织、时间、方法和标准，便于考核人与被考核人按照规X化的程序进行操作，以保证程序公平。
绩效和薪酬管理诊断报告
秀人才。
透明度原则
让员工了解公司的薪酬 制度和计算方法，增强 他们对薪酬体系的信任
感。
员工激励与满意度提升措施
提供有竞争力的福利
除了薪酬，福利也是吸引和留住人才 的重要手段，如健康保险、年假、培 训等。
建立良好的企业文化
营造积极向上、团结协作的工作氛围 ，提高员工的归属感和忠诚度。
背景
随着市场竞争日益激烈，组织需要建立一套科学、合理的绩 效和薪酬管理体系，以吸引和留住优秀人才，提高员工的工 作积极性和满意度，从而提升组织的核心竞争力。
报告范围和方法
范围
本报告将对组织的绩效和薪酬管理进行全面诊断，包括绩效目标的设定、考核 标准的制定、薪酬体系的设置等方面。
方法
采用问卷调查、访谈、数据分析等多种方法进行诊断，以确保报告的客观性和 准确性。同时，将结合行业最佳实践和相关理论，提出针对性的改进建议。
薪酬管理诊断
薪酬体系现状
薪酬体系构成
当前薪酬体系主要由基本工资、 绩效工资、奖金和福利等构成，
各部分占比是否合理。
薪酬体系调整
薪酬体系是否定期调整，调整的依 据和标准是否明确。
薪酬体系透明度
薪酬体系是否公开透明，员工对薪 酬体系的了解程度如何。
薪酬结构与水平诊断
薪酬水平定位
公司薪酬水平在行业中的定位如何，是否具有竞争力。
绩效评估标准
评估绩效评估标准是否客 观、公正，是否具有可衡 量性。
绩效评估周期
评估绩效评估周期是否合 理，是否能满足组织需求 。
绩效指标与目标设定诊断
绩效指标体系
检查绩效指标体系是否全 面、科学，是否能反映组 织战略目标。
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圣得西人力资源管理咨询项目诊断报告 －－薪酬与绩效模块
太和顾问圣得西项目小组
2007年06月
1
目
录
项目背景及进展说明 项目诊断方法和过程回顾 现状分析和诊断
薪酬 绩效
下一阶段工作方向及建议
2
项目背景
经过18年的发展，圣得西取得了巨大的成就，企业整体规模位于湖南 地区首位，并先后获得“中国驰名商标”、“国家免检产品”等殊荣；营 销网点遍布中部地区，且正向全国辐射；分别在巴黎和上海建立了研发中 心，从德国和日本引进了各种先进的生产线。 近几年公司业务规模快速增长，以企业组织结构和品牌文化形象再造 为主题的“一五计划”已全面启动，致力于2010年成为“中国最具竞争力 的服饰企业之一”。 同时，在日趋激烈的竞争环境下，高层领导也清醒认识到目前存在的 管理瓶颈，提升内部管理的规范化和高效率、建立具有激励性的绩效和薪 酬体系成为公司发展的重要任务。
A部门※ B部门 C部门 D部门 E部门※ F部门 G部门 H部门※
公司战略发展的引导方向相悖。
太和顾问提出：圣得西应当建立“能够充分
体现公司价值导向”的薪酬理念。
A经理※
B经理
C经理
D经理※
E经理
F经理
G经理※
带有※为关键部门和关和顾问基于以往的经验认为，企业付薪应当在整体上遵循“（在薪酬结构上）公开，（
公司整体
营销 设计
设计序列由于所处一级城市，目前普遍存在水平未与区域特点相 接轨，在吸引、保留和激励相关人才方面存在劣势
生产
生产序列由于所处区域特点，目前薪酬整体水平与市场相比较较 具有竞争力。尤其是在中低层员工优势明显。在操作工方面由于计 件工资选取，竞争力体现不稳定。对于管理层人员略显不足
内部研讨
资料分析
我们仔细收集并阅读所有与本 次项目有关的公司规章制度汇 编、政策文件、管理制度、管 理表单等资料，充分掌握公司 的管理现状。
项目诊断 方法与过程
为了全面了解公司员工观点， 我们发放了125份调查问卷，并 回收了116份(有效问卷103份). 在对问卷进行统计分析的基础 上，我们了解到各个部门、各 个层级的员工的观点，这为我 们后续的方案设计和实施提供 很好的基础。
问题发现
显现出营销和设计序列在以全国为对标对象时的劣势，职能和生产序列在个别 岗位上略低于长沙地区水平
序列
职位 导购
公司水平 13000-16200
年度总现金 行业水平 20,143
长沙水平 14,100
营销
营销代表
区域经理 设计师 主设计师 设计总监 车位
40000-60000
60000-80000 70400 144000 117000 14500
中
高
层
基
层
基
A很强
B较强
C一般
D没吸引力
从实际问卷了解的情况，大多数被调查者（占总数的63.39%，属于市
问题发现
场中薪酬满意度中高端水平60％－70％）对目前薪酬水平持接受态度
。但是在技术人员序列对薪酬不满意的比例相对偏高 21
薪酬体系诊断----薪酬水平分序列分析
从市场数据水平来看，进一步验证了整体水平与长沙当地水平持平的看法。但
1% 12% A很强 B较强 C一般 D没吸引力 65%
“现在物价水平一直都在涨，但我们的工资 水平从进公司以来一直都没有调整” “店长、导购的收入水平普遍偏低，现在店 长的流动率很高，我们这里今年的店长10个 中只有3个是老员工”
认为收入水平较低的各类别人员比例
26.7% 20.0%
27%
营销人员 生产人员 技术研发 职能人员
劣势
• 区域劣势，没有产业集群、服装行业人才匮乏 • 尚未形成全国品牌、号召力有待加强 • 缺乏拳头产品 • 关键岗位人才引进不力
• 国家宏观经济形势总体向 好，服装行业呈现快速增 长趋势，服装内销保持 18%的高增长 • 服装行业的竞争格局尚未 形成
• 行业人才竞争日益激烈 • 国外品牌的大举进入，本地 品牌的崛起 • 消费者对于服装品牌的取向更为细分和严格， 需要品牌内涵更为广泛
3
项目进展说明
1a 项目准备
2
1b
项目诊断
职位描 述与职 位评估
3 绩效管理 体系设计
4
5
薪酬管理 体系设计
项目实施 辅导
1
项目启 动 前期准 备
2
内部访谈 调查问卷 资料收集
3
框架设计 问题分析
4
诊断报告
4
目
录
项目背景及进展说明
项目诊断方法和过程回顾 现状分析和诊断
薪酬 绩效
下一阶段工作方向及建议
5
项目诊断方法和过程回顾----概述
人员访谈
我们与来自公司各部门的47位 中高层领导以及基层核心员工 进行了历时6个工作日的深入 访谈。顾问团队全面了解了各 级员工在企业战略、组织架构 、人力资源管理及企业文化等 方面的观点，并进行了详实的 访谈记录。 在管理诊断过程中，太和顾问 项目小组每天召开内部研讨会 议，结合行业案例及对公司的 经营管理现状的了解进行讨论 、分析和研究。
问卷统计
6
目
录
项目背景及进展说明 项目诊断方法和过程回顾
现状分析和诊断
薪酬 绩效
初步建议
7
基于战略的人力资源管理体系框架（薪酬与绩效）
企业战略
企业文化
战略层面 企业外部环境
人力资源战略
企业生命周期
内部公平性 薪酬管理 制度层面 外部竞争力
实现战略目标
提升竞争优势
绩效管理
员工激励性 促进组织健康发展
薪酬诊断框架
薪酬策略
薪酬水平
薪酬结构
管理制度
营销序列
★ ★
★
★
★ ★
分 析 角 度
生产序列
技术研发序列 职能序列
★ ★ 合 法
18
★ ★ 性
★ ★
薪酬体系诊断----薪酬水平分析思路
主要分析角度
公司整体水平定位 公司各序列水平市场定位 公司关键职位薪酬水平市场定位
外部客观市场 数据进行参考
内部员工通过 调研问卷和访谈 所反映的内容
9
对圣得西企业发展信息的理解（续）
优势
• 圣得西服饰的品牌在湖南及周边地区已深入人 心，具备较高的知名度和美誉度 • 构建了具备一定规模和可持续发展的营销网络， 拥有数量众多的合作伙伴 • 积累和沉淀了一大批忠诚的员工，凝聚力强 • 公司18年发展，综合实力 位居全国前列 • 公司财务状况良好，发展稳健
12
目
录
项目背景及进展说明 项目诊断方法和过程回顾 现状分析和诊断
薪酬 绩效
下一阶段工作方向及建议
13
公司人力资源战略对薪酬策略的影响
薪酬支付理念： 谁在为公司创造价值？ 价值分配的导向？ 薪酬水平策略： 增强薪酬的外部竞争力 ，是否意味着调整
薪酬支 付理念
薪酬策略框架
所有序列、岗位的薪酬水平？
太和顾问针对圣得西项目所得出的主要观点和相应解决方案
19
薪酬体系诊断----薪酬水平分析
问题发现
典型言论
部分员工认为公司某些职位的薪酬水平缺乏市场外部竞争力，重点体现 在技术研发部门和营销部门的中低层员工
问卷统计
“公司要走出去，开拓新市场，现在的收 入水平在市场上缺乏竞争力”
22%
收入水平的吸引力
29,313
65,143 34,118 21,754
注：行业薪酬水平以行业年度总现金的50分位值为统计口径，长沙地区以行业水平 乘以地区差异系数 22
薪酬体系诊断----薪酬水平方面得到的观点
分析角度
太和观点
就薪酬整体水平而言，圣得西在选择的对比群体中处于中等，如 果考虑到长沙及宁乡的区域特点，公司目前总量水平处于具有竞争 力地位 和长沙地区水平一致，但低于选定群体的市场中等水平。尤其是 在中低层员工和操作工层面（薪酬调整后，有一定提高）。营销人 员具有全国流动性，建议参照行业市场标准
企业 文化
国外品牌大举进入进一步加剧了行业的竞争态势
一线品牌下沉，福建、浙江等地品牌抢滩掠地，专业品牌争食 规模的扩张使行业对服装设计、营销、管理等关键岗位人才的竞争日益加剧
企业 外部 环境
企业 生命 周期
企业生命周期分为初创期、成长期、成熟期、稳定期、衰退期、更新期，圣得西 目前处于成长期
职能
职能序列整体水平与长沙当地水平持平，加上公司的品牌优势后 具有一定竞争力，在部分岗位如：财务、IT序列略低于市场情况。 建议公司在职能序列以长沙当地水平的中高位为主要参考依据
23
薪酬体系诊断----薪酬水平方面设计工作的初步建议
思路 解决薪酬水平问题，并不意味着所有序列和岗位薪酬水平 都需要调整，而应分不同序列、不同层级岗位制定薪酬策略
和同地区、同行业相比收入水平 1% 8%
A高 B较高 C中等
26.9% 50.0%
64%
20
D较低
资料来源：访谈及调查问卷结果统计
薪酬体系诊断----薪酬水平分析（续）
您认为您目前的收入水平对您的吸引力如何
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
总 人 数 例 比 营 销 人 员 例 比 产 生 员 人 例 比 术 技 员 人 例 比 能 职 人 员 比 例 管 理 者 比 例 管 理 者 比 例 层 员 工 比 例
薪酬结构策略： 积极的薪酬结构还是稳健的薪酬结构？固 浮比例多少合适？ 薪酬管理目标： 对管理制度、成本、效率方面有何考虑？