第三章战略——市场营销经典课件.pptx
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2019-10-18
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BCG分析模型
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%
Build
市 场 增 长 率 （
）
Hold/ Harvest
0
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Stars ★ 5
6 Cash cow 10x
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Question marks ?
Build/
4
1 Harvest
3
/Divest
2
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Dogs 1.0x 相对市场占有率
市
场
技
现 有
现有
新
同心多角化 Concentric diversification
术新
水平多角化 Horizontal diversification
综合多角化 Conglomerate
diversification
2019-10-18
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第三节 规划经营战略
一、分析经营任务
需求 顾客 产品或技术
战略选择
战略实施
战略分析
2019-10-18
反馈
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战略评价
。。。。。
9
第二节 规划总体战略
一、认识和界定企业使命
使命又称目的、宗旨、愿景、理由，解决“是什 么？”和“将会是什么？”的问题，揭示企业的业 务范围和发展方向。
产品导向 VS 市场导向？
西尔顿:为客人提供真正的照料和舒适是我们的最高 使命.
2019-10-18
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do the right things vs do the things rightly
（第一层次）
（第二层次）
市场营销市场营销战略ppt课件
三、确定投资组合
确定投资组合即对企业的业务（或产品）组合进行分析和 做出规划，确定哪些业务（或产品）能使企业扬长避短，发挥 优势，有效地利用市场机会。
▪ 首先，要识别企业的主要业务，即把企业的所有业务分解成 若干个“战略业务单位”，一个战略单位可能是企业的一个或 几个部门，也可能是某一部门的某个产品线或某种产品。
2.确定企业任务应遵循的原则。
（1）企业任务应该以市场为导向。 （2）企业任务应该切实可行。 （3）企业任务应该具有激励性。
确定企业任务需要组织制定任务报告书，任务报告书 是为了使管理者、职员，以及在多数情况下使顾客和其它 公众能产生一种共同的使命感。
二、确定企业目标
1.企业目标的性质
（1）企业目标是企业任务引发的，它是实现企业任务的要 求和衡量企业任务完成情况的标准。
企业在市场上的竞争地位，以及企业可能采取的竞争策 略，往往要受到企业所在行业竞争结构的影响，影响行业 竞争结构的基本要素(如图所示)。
议价能力 供货厂商潜在Leabharlann 争对手 行业内部竞争议价能力
顾客
竞争压力
替代产品
(2)顾客的议价能力
行业顾客可能是行业产品的消费者或者用户，也可能 是商业买主。顾客的议价能力主要表现在能否促使卖方降 低价格，提高产品质量或者提供更好的服务。
2.分析市场机会
营销人员在仔细研究市场变化的时候，往往会发现市场 机会。但这些机会并非都能成为本企业的发展良机。那么， 哪些机会是可供企业利用的呢？这就需要营销人员对所发展 的市场机会进行分析评价。分析时主要应把握以下三点：
（1）市场机会与本企业目标统一性分析 （2）市场机会同公司能力统一性分析。 （3）企业能否获得最大的“差别利益”。
市场营销战略ppt课件
业务战略计划—战略制定
实际上是讲竞争战略。 • 全面成本领先 • 差别化 • 集中化
波特认为：战略是“创造出一个独一无二的且 有价值的定位，其中包括一系列不同的行动”。 具有战略优势的公司“采取与其竞争对手不同 或相似的的行动但却以不同的方式去做”P99。
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业务战略计划—计划形成（后面讲） 业务战略计划—执行
业务战略计划—环境分析
SWOT分析
对公司的优势(strengths) 、劣势(weaknesses)、机会 (opportunities)和威胁(threats)的全面评估称为SWOT分析。
•通过营销环境的分析，使营销企业能识别营销 机会和发现环境威胁，以提高企业对环境的适应 性。
指在营销环境中所出现的对企 业的营销活动具有吸引力的领 域，在这一领域内，企业拥有 竞争的优势或有得到更多营销 成果的可能性。
③已有竞争对手开发出了新的制冷技术，该厂 现在还不了解；
④因为通货膨胀的影响，预期目标市场中消费 者家庭的收入将普遍减少，因此会降低市场对 冰箱产品的需求量。
在这几种威胁中，我们假定其中的①、②两项 严重程度高，出现概率（即出现的可能性）也 高；③、④两项的严重程度低，出现概率也低 。这样，就可做如图“威胁分析矩阵”。
出现概率
高
低
严高
2
1
2
1
重
程低 度
3
3 44
威胁分析
2
业务战略计划—环境分析(外部）
机会分析
①因市场疲软，行业内原有的许多小企业 退出，让出一部分市场；
②该厂有一种申请了专利保护的冰箱节电 技术，可以使自己的产品具有较大的市场 吸引力；
③该厂原来产品的生产成本低于行业平均 水平，因此还具有降低销售价格的空间；
第三章-企业战略与市场营销管理 ppt课件
活动。 有竞争对手。 有相应的管理班子从事经营战略管理工作。
ppt课件
13
13
三、规划投资组合
通过对企业SBUs的分析评估，确定投资方向，合理有效 地分配资源。 方法：
“市场增长率／市场占有率”矩阵（波士顿矩阵） “多因素投资组合”矩阵
ppt课件
14
14
市场增长率－市场占有率矩阵
市场增长率（Market Growth Rate）， 指企业经营单 位所在的市场的年增长率。
第三章 企业战略与 市场营销管理
ppt课件
11
学习目标
了解战略规划的一般过程，明确企业战略的层次结构。 明确企业总体战略规划的过程与内容。 了解经营单位的战略规划。 认识市场营销的管理过程。 掌握市场营销组合的内涵及特点。
ppt课件
2
Ch03 规划企业战略与市场营销管理
2
精品资料
• 你怎么称呼老师？ • 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你
ppt课件
9
9
一、界定企业使命［1］
企业使命反映企业的目的、特征和性质。 界定企业使命的参考因素：
1．历史和文化。 2．所有者、管理者的意图和想法。 3．市场环境的发展变化。 4．资源条件。 5．核心能力和优势。
星巴克：提供世界最高品质的咖啡，并在事业成长的过程中永远
秉持我們对品质的坚持。
ppt课件
竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、 分销能力等因素决定。
ppt课件
19
19
2、多因素投资组合”矩阵
发展策略
维持策略
绿色 红色 黄色 九格
收割/放弃 策略
ppt课件
20 20
专家妙论
你若不动就不可能摔跤。若绊倒了，作出的决定失败
ppt课件
13
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三、规划投资组合
通过对企业SBUs的分析评估，确定投资方向，合理有效 地分配资源。 方法：
“市场增长率／市场占有率”矩阵（波士顿矩阵） “多因素投资组合”矩阵
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市场增长率－市场占有率矩阵
市场增长率（Market Growth Rate）， 指企业经营单 位所在的市场的年增长率。
第三章 企业战略与 市场营销管理
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学习目标
了解战略规划的一般过程，明确企业战略的层次结构。 明确企业总体战略规划的过程与内容。 了解经营单位的战略规划。 认识市场营销的管理过程。 掌握市场营销组合的内涵及特点。
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Ch03 规划企业战略与市场营销管理
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• 你怎么称呼老师？ • 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你
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一、界定企业使命［1］
企业使命反映企业的目的、特征和性质。 界定企业使命的参考因素：
1．历史和文化。 2．所有者、管理者的意图和想法。 3．市场环境的发展变化。 4．资源条件。 5．核心能力和优势。
星巴克：提供世界最高品质的咖啡，并在事业成长的过程中永远
秉持我們对品质的坚持。
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竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、 分销能力等因素决定。
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2、多因素投资组合”矩阵
发展策略
维持策略
绿色 红色 黄色 九格
收割/放弃 策略
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20 20
专家妙论
你若不动就不可能摔跤。若绊倒了，作出的决定失败
市场营销战略PPT
NCPC980929BJ(GB)
市场营销战略
NCPC980929BJ(GB)
¶ 致胜的营销及销售战略和计划包括
• 创建有竞争吸引力的价值定位 • 通过有重点的新产品开发、销售、送货及定价计划来交 付这一价值 • 向消费者和销售渠道清楚地宣传这一价值
¶ 成功的营销者通过连续的评估程序不断地改进这些计划
• 规模 • 增长速度
• 消费模式— 包括包装、渠道
• 成本 • 长期盈利潜力 • 与公司能力的吻合程度
选择细分市场方案的标准
选择标准 可完成性 可区分性 可防卫性 可盈利性 可识别性 可触及性 可执行性 具体描述
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市场细分阐述了不同的经营目的(即给不同的细分市场提供不同的价 值定位) 各细分内部相似但彼此不同 具有先驱优势的潜力；竞争对手不容易进入这些细分市场或不能马上 效仿 可以在这些细分中找到盈利机会；这同时反映出细分市场的大小、服 务成本、对新的产品观念的接收程度，以及竞争程度 细分市场可以通过描述性数据(例如人口特征)或对几个有关分类问题 的回答来识别和瞄准 公司必须能将其宣传主旨以及产品和服务交付给各细分市场 公司具备实施该细分方案的技能和系统，或能发展这种技能和系统； 简单的细分方案与复杂的方案相比更为可行
结构明晰的产品创意树能引发大量的优 良创意 通过 …
大规模地 改进目前 的产品
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价 • 一刀切式、 简单的定价 结构
新产品的设计开发程序是一个系统程序
产品设计
NCPC980929BJ(GB)
2.提供价值
明确公司 的经营重 点
产生新 “创意 ”
产品概念 /原型的 开发
划分项 目的优 先程度
市场营销战略
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¶ 致胜的营销及销售战略和计划包括
• 创建有竞争吸引力的价值定位 • 通过有重点的新产品开发、销售、送货及定价计划来交 付这一价值 • 向消费者和销售渠道清楚地宣传这一价值
¶ 成功的营销者通过连续的评估程序不断地改进这些计划
• 规模 • 增长速度
• 消费模式— 包括包装、渠道
• 成本 • 长期盈利潜力 • 与公司能力的吻合程度
选择细分市场方案的标准
选择标准 可完成性 可区分性 可防卫性 可盈利性 可识别性 可触及性 可执行性 具体描述
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市场细分阐述了不同的经营目的(即给不同的细分市场提供不同的价 值定位) 各细分内部相似但彼此不同 具有先驱优势的潜力；竞争对手不容易进入这些细分市场或不能马上 效仿 可以在这些细分中找到盈利机会；这同时反映出细分市场的大小、服 务成本、对新的产品观念的接收程度，以及竞争程度 细分市场可以通过描述性数据(例如人口特征)或对几个有关分类问题 的回答来识别和瞄准 公司必须能将其宣传主旨以及产品和服务交付给各细分市场 公司具备实施该细分方案的技能和系统，或能发展这种技能和系统； 简单的细分方案与复杂的方案相比更为可行
结构明晰的产品创意树能引发大量的优 良创意 通过 …
大规模地 改进目前 的产品
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价 • 一刀切式、 简单的定价 结构
新产品的设计开发程序是一个系统程序
产品设计
NCPC980929BJ(GB)
2.提供价值
明确公司 的经营重 点
产生新 “创意 ”
产品概念 /原型的 开发
划分项 目的优 先程度
第三讲市场营销战略(1)
里斯、特劳特的《营销革命》（2）
营销是一场战争，你的敌人就是你的竞 争对手，你所要占领的阵地就是消费者 的头脑。因此，战争的前线就是消费者 的头脑。
企业必须首先面对竞争对手，在这里， 谁能首先并稳定地占领消费者头脑中的 位置，就成了营销胜负的关键。
有效的战略从哪儿来？
是自上而下？是自下而上？ 战略和战术，到底谁决定谁? 钉子和锤子?
动、品牌驱动、终端为主等，回归原点
三种战略思维比较
战略思考 方向 战略重点
战略归宿
评价指标
以资源为本 由内而外
企业独特资源
以竞争为本
行业内的竞 争 竞争对手
充分利用独特的 比竞争对手
资源
做得更好或
打败对手
企业资源、能力 行业吸引力
以顾客为本
由外而内
顾客及顾客 需求 维系顾客或 比对手更好 满足顾客 顾客价值
现代营销：以相反的方向进行： 发现一个管用的战术，然后把它
发展为一个战略 维克斯公司：第一种夜晚感冒药
（NyQuil）
有效的战略从成功的战术中来
有效的战略是成功的战术的一致化， 即当把有效的战术提升到更高层次 就是战略
达美乐比萨：“30分钟内送餐到家” 大众公司的甲壳虫：“小型汽车” 日本人采纳了小型观念，发展为国
家战略
自上而下和自下而上战略思维的比较
自上而下
自下而上
全力强迫事态发生 寻找事态来开发
追逐现存市场
寻找Байду номын сангаас的机遇
内在导向型
外在导向型
长期成功，短期损失 短期、长期均成功
什么是战略？
战略不是目标，而是一致性的市场营销 方向。
战略一致性：以选定的战术为中心。 战略贯穿在一致性的营销活动中（产品、
3市场营销规划战略 市场营销学教学课件
二、区分战略经营单位
战略经营单位（Strategic Business
Units ，SBUs）就是企业值得为其专门 制定一种经营战略的最小经营单位。
区分SBUs的主要依据是各项业务之间 是否存在共同的经营主线，注意贯彻市 场导向，保证切实可行。
规划企业战略与市场营销管理 17
2019/2/3
收获：目的在于增加战略业务单
位短期现金收入，而不是考虑长 期影响。这适用于处境不佳的金 牛类业务和狗类业务。 放弃：目的在于出售或清算业务， 以便使资源转移到更有利的领域。 适用于狗类和问题类业务。这类 业务常常拖公司盈利的后腿。
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课堂思考
请研讨“市场增长率／市场占有率”
矩阵对企业战略经营单位分析的利 弊。
2019/2/3
规划企业战略与市场营销管理
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市场增长率－市场占有率矩阵
（波斯顿矩阵法BCG） Market Growth Rate， 指企业经营单位 所在的市场的年增长率。 Relative Market Share，指企业经营单 位的市场占有率相对于最大竞争者的市 场占有率的比率。 MS（i）=Qi/∑Qi RMS（i）=MS（i）/MS（max）
2019/2/3 规划企业战略与市场营销管理 23
业务类别 市场占有率决策 盈利能力 奶牛 保持 高 明星 保持/扩大（发展） 高 问题 扩大 无/亏损 利用/退出 低/亏损 狗 利用/退出 低/亏损
投资需求 净现金流量 低 大 正数 高 小 近似为零 高 大 负数 回收 小 正数 回收 正数
从上面可知,采取策略包括有： 保持、发展（扩大）、回收（收割）、退出（放弃） 发展：目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不 惜放弃近期收入来达到这一目标。适用于问题类业务， 如果它们要成为明星类业务，其市场份额必须有较大 的增长。 维持：目的是保持战略业务单位的市场份额。适用于 强大的金牛类业务，如果它们继续产生大量的现金流 24 规划企业战略与市场营销管理 2019/2/3 量。
市场营销战略规划培训教程.pptx
1．明确利用机会所需的能力结构（找每种 能力的具体因素，并判断其相对重要性 ）
2．分析现有能力的实际情况 3．进行评价和制订措施 （绩效/重要性矩阵）
四、战略目标选择 注重：目标体系的层次化
目标之间的一致性 五、战略思想选择（波特《竞争战略》）
成本领先 差别化或别具一格 重点集中或聚焦 六、形成经营战略计划
明星类：高市场增长率,高相对市场占有率，增长型 单位，需要大量现金。
问题类：高市场增长率,低相对市场占有率，处在战 略业务单位初期,需要大量现金。
狗类：低市场增长率,低相对市场占有率,赢利少,亏 损多。
战略策略
适合
发展增大
问题类、明星类
保持
现金牛类、大现金牛类
收割
弱现金牛类、问题类 、狗类
放弃
问题类、狗类
第三章 市场营销战略规划
主要内容：通过本章的学习，对企业的 内外环境进行有效地把握，在纷繁多变 的环境中发现机会，避开威胁，从而为 企业的成功开辟道路制定。
【教学重点】了解战略的含义，企业战 略的含义、特点、作用，掌握企业战略 的应用条件和总体战略的规划方法。
第一节 企业战略与战略规划
一、战略
战略是指对于一个组织的带全局性的或决 定性的谋划。
通用电气公司法（多因素投资组合矩阵 GE
Approach）
强
中
弱
5.00
市 场
高
3.67
吸 引
中
力 低 2.33
1.00 5.00 3.67 2.33 1.00
竞 争 能力
说明：1.将各因素得分值进行加权平均， 得行业吸引、竞争能力总分.
2.圆圈表各战略业务单位
3.圆圈大小表示各个单位所在行业(市场 )的大小
2．分析现有能力的实际情况 3．进行评价和制订措施 （绩效/重要性矩阵）
四、战略目标选择 注重：目标体系的层次化
目标之间的一致性 五、战略思想选择（波特《竞争战略》）
成本领先 差别化或别具一格 重点集中或聚焦 六、形成经营战略计划
明星类：高市场增长率,高相对市场占有率，增长型 单位，需要大量现金。
问题类：高市场增长率,低相对市场占有率，处在战 略业务单位初期,需要大量现金。
狗类：低市场增长率,低相对市场占有率,赢利少,亏 损多。
战略策略
适合
发展增大
问题类、明星类
保持
现金牛类、大现金牛类
收割
弱现金牛类、问题类 、狗类
放弃
问题类、狗类
第三章 市场营销战略规划
主要内容：通过本章的学习，对企业的 内外环境进行有效地把握，在纷繁多变 的环境中发现机会，避开威胁，从而为 企业的成功开辟道路制定。
【教学重点】了解战略的含义，企业战 略的含义、特点、作用，掌握企业战略 的应用条件和总体战略的规划方法。
第一节 企业战略与战略规划
一、战略
战略是指对于一个组织的带全局性的或决 定性的谋划。
通用电气公司法（多因素投资组合矩阵 GE
Approach）
强
中
弱
5.00
市 场
高
3.67
吸 引
中
力 低 2.33
1.00 5.00 3.67 2.33 1.00
竞 争 能力
说明：1.将各因素得分值进行加权平均， 得行业吸引、竞争能力总分.
2.圆圈表各战略业务单位
3.圆圈大小表示各个单位所在行业(市场 )的大小
市场营销战略和策略ppt
• 购买角色 • 购买行为类型
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市场营销战略和策略ppt
现 代 战 略 营 销 核 心（一）
• 细分市场 • 实际案例
Segmenting
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现 代 战 略 营 销 核 心（二）
• 选择目标市场 • 实际案例
Targeting
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市场营销战略和策略ppt
二
• 是微笑和友好气氛 • 实际案例？
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市场营销战略和策略ppt
三
• 是细分和创新 • 实际案例？
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四
• 是定位 • 实际案例？
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五
• 是分析、计划和控制 • 实际案例？
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进入市场战略
• 无差异化营销 • 差异化营销 • 集中的市场营销
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制定市场营销战略
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产品差别化与产品定位
• ——产品 ——服务 ——人事 ——形象
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最新营销理论简介
• 4R营销（艾略特.艾登伯格）
——Relationship 关系 ——Retrenchment 节省 ——Reward 报酬 ——Relevancy 关联
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企业战略和规划
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现 代 战 略 营 销 核 心（一）
• 细分市场 • 实际案例
Segmenting
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现 代 战 略 营 销 核 心（二）
• 选择目标市场 • 实际案例
Targeting
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二
• 是微笑和友好气氛 • 实际案例？
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三
• 是细分和创新 • 实际案例？
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四
• 是定位 • 实际案例？
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五
• 是分析、计划和控制 • 实际案例？
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进入市场战略
• 无差异化营销 • 差异化营销 • 集中的市场营销
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产品差别化与产品定位
• ——产品 ——服务 ——人事 ——形象
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最新营销理论简介
• 4R营销（艾略特.艾登伯格）
——Relationship 关系 ——Retrenchment 节省 ——Reward 报酬 ——Relevancy 关联
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企业战略和规划
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杜邦公司的口号是："通过化学使 美好的生活更美好"，表达了其追 求美好的理念和"通过化学"的企业 宗旨。
劳力士手表的口号是：“每一个领导世 界潮流的人都戴劳力士表”，表达了企 业的品质和市场目标.
飞利浦的口号是；"让我们做得更好"， 表达了追求卓越的企业精神。这些口号 向社会传达了企业的主要理念和主要特 征，是一项长久的、深入人心的工程。
©2000 Prentice Hall
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Limited number of goals
集中在有限的目标上
Stress major policies & values
强调公司要遵循的主要政策和价值观
Define competitive scopes
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Define the corporate mission
使命：反映企业的目标、方向、机会、特征和性质。
用来表现企业理念的说法很多，如企业使命、 企业宗旨、企业哲学、企业精神、企业信条、 企业风格等等。这些名词从学术上划分，是有 区别的，但在实际的管理中很难，也没有必要 分得那么细。因此，提炼出一句反映企业理念 的口号，对外树立形象，对内鼓舞人心,对企业 来讲很有必要。
国内也有不少走在前面的企业注意到此 事。如海尔的"挺起民族工业的脊梁"， "海尔，中国造"反映了民族自尊精神。 爱多的"我们一直在努力"，反映了一种 拼搏精神。步步高的"说到不如做到"， 反映了一种求实精神。
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Strategic-Planning, Implementation, and Control Process
计划 Plannin
g
Corporate planning
Division planning
Business planning
Product planning
本章学习目的 Objectives
Corporate and division strategic planing
公司和部门层面如何开展战略计划工作
Business unit planning
业务单位营销计划
The marketing process
市场营销主要步骤
Product level planning
明确公司要参与的主要竞争范围
IBM长期的口号是“IBM就是服务”， 体现了IBM三个核心理念之一，而且无 疑是最重要的。
IBM的创办人老沃森是推销员出身，其 立业的特色就是做客户做得好，也赢得 客户的法宝就是服务。
美国通用电器公司（GE）公司的口号是：“ 我们向社会提供的产品是进步”。
GE公司的前身是爱迪生电灯电器公司，是以 发明创造立业并著称于世的公司，这句口号豪 迈地表现了GE的理念和公司特征。GE卖的产 品大到发电站设备、航空发电机、火车机车头 、到电灯、冰箱、洗衣机、洗碗机、熨斗（现 在通行的电熨斗曾是GE的专利），他们卖的 不是一件件产品，而是在表现社会进步。
确定公司使命
Define the corporate mission
建立战略业务单位
Establish strategic business units (SBUs)
为每个战略业务单位安排资源
Assign resources to SBUs
计划新业务、放弃老业务
Plan new business, downsize older businesses
一种可行的适应性管理过程。
Objectives
Resources
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Skills
Opportunities
战略计划M的a目rk标e：t-O塑r造ie和nt不ed断S调t整ra公te司gi业c 务 与产品，以期获得目P标la利nn润in和g发展。
Objectives
Resources
Profit and Growth
Skills
Opportunities
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战略目标
加油！！!
CEO
员工
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战略目标
CEO
加油！！!
员工
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公司的组织层次及相应的战略计划
执行 Implementation
Organizing
控制 Control
Measuring results
Implementing
Diagnosing results Taking
corrective action
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战略企业管理的PDCA流程
明确企业长期的使命（Mission） 和愿景 (Vision）
设定企业中期的目标 (Objective)
不 断 改 Act 进 与 优 化
制定战略 (Strategy) 及关键绩效指标 (KPI)
拟定行动计划
执行计划
监控并评估绩效
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Plan
Do Check
造成中国战略企业管理困难的原因
➢设定愿景和目标时 未真正了解市场环境、目标客户需求和企业自身的实力
基于产品层面的计划工作
The marketing plan
营销计划应包含的内容
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什么是企业的战略？
企业的战略就是企业对自身发展所做的 中、长期全面的思考
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市场导向战略计划
是在组织目M标a、r技ke能t、-O资r源ie和n各te种d变S化t的ra市te场g机ic会P之l间a建nn立i与ng保持
公司 层
部门层
Division
业务层 Business
Corporate Headquarters Plan
Division Plan
Business Plan
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产品层 Product
Marketing Plan
Corporate Headquarters Planning
➢制定战略时 • 没有充分考虑整合企业内“人力、财力、物力” 等资源的配套 • 没有统一工作的方向
➢拟定计划时 • 没有将战略转化并分解到各部门及每个
员工的日常工作中 • 没有明确他们的衡量指标
➢执行战略、监控绩效时 • 缺乏合理的业务流程及称职的员工 • 缺乏实时监控和报告 • 没有将结果与绩效考核挂钩