授权与激励[1]

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授权与激励[1]
授权的五个级别
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授权与激励[1]
真正懂得授权的经理是
行为：表面上的授权还是真正的放手 心态：富足或贫乏心态
理念：领导型经理的角色认知
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自我检查：你是否是一个授权的经理
n 你是否允许员工进行决策 n 你是否鼓励员工发表看法、讨论他们的想法 n 你是否允许员工犯错误 n 你是否始终在思考为员工提供发展的机会 n 你是否给与了员工必要的尊重和信任 n 你是否准确的了解了员工的能力和态度
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授权是什么？
n 1、授权就是通过他人来达成工作目标
n 授权不是让别人去做别的事情，而是通过授予 权力让被授权的人，围绕部门或上级设定的工 作目标进行工作。
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对授权的认识：为什么要授权
不授权的代价：
授权的好处：
n 增加你的时间 n 减缓你的压力 n 激励员工
2、激励在管理的功能
（1）有助于激发和调动员工的工作积极性。 （2）有助于将员工的个人目标崇向实现组织目标的轨道。
（3）有助地增强组织的凝聚力，促进组织内部各组成 部分的协调统一。
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需求
自我实现 被尊重 社会需要 安全感
本能需要
激励手段
挑战性任务、自主权、承担责任、授权 头衔、荣誉、提高身价、积极肯定等 惯例、集体生活、价值认同、共同成功 标准、程序、游戏规则、分工明确、信息、 培训、合同、工作工具等 酬劳、待遇、工作条件等
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授权中必须解决的两大基本问题
自主 （自己做）
控制 （别人做）
障碍一： 不安全感 （不放心）
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障碍二： 不信任感 （不相信）
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n 2.授权只是授予权力 n 授权不授责，部门经理对自己部门所有
的工作应负全部的、最后的责任 。
n 3.授权要有适当的权限 n 4.授权就是要授予决策权
对于激励来讲，钱是一项重要的激 励资源，一项缺一不可的物质基础， 即没有钱是万万不行的，但只有钱又 是万万不可的。
只相信金钱的巨大力量，而没有考虑 你的财力资源是有限的，为什么不试 着使用一些投资少或者不用投资而同 样产生激励的方法呢？
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n 我的激励没有问题
n 有的职业经理自认为形成了一套管理方法：
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中层经理的激励菜谱
激励菜谱
所谓激励菜谱，指的是借用菜谱表 单的方式列出激励资源或者激励 方法。
每个公司都可以根据自己的情况 编制一份自己的“激励菜谱”。
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中层经理不能直接动用的激励菜谱
属于高层掌握的激励资源一般表现为 以下七个方面：
忙、茫、盲 经理加班加点、员工
无事可做 士气低落 工作进程减慢 工作质量低下 工作延误 经理压力大大，员工
忧心忡忡 绩效低下、老是落后
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n 【自检】
n 作为一个职业经理，当你的上级委派给你一项工 作，有两种方法可以选择：
n 第一种做法：
n 认真研究上级交给你的工作，制定工作方案，分 析完成任务的可行性条件及资源，并把每一项具 体的工作落实到你下面的每一个成员。 你自己准 备所有的工作，安排每个员工的工作，并由你自 己去解决工作中出现的每一个问题，并一直关注 工作的进展，直到它们被完成。
人格 类型
特征
管理要点
对于指挥型的人，你要表明你的
喜欢以自我为中心，能够承 建议是合情合理和卓有成效的；
担自己的责任，对管理他人 从他的角度设想；只提供有限的
指
感兴趣，但不是个人主义者； 选择余地，不要把权力过于下放；
挥
重事不重人，公事公办，务 让他们带头去做，让他们较高效
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以人为本
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五、决策力
中层领导多谋善断要具备的能力
分析、判断能力
决策能力
要有当机立断的决策魄力
误区：
惟上造成的决策失误 长官专断造成的决策失误 情绪造成的决策失误 经验造成的决策失误
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六、语言表达能力
口头表达能力、书面表达能力 宣传能力 说服能力 幽默能力 演讲 倾听能力
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提示
应该选用第二种方法，这是一种真正的授权行为 。前一种工作方法不能使你与你的下属在规划和实 施某项工作时享有共同的决策权，也不能增强员工 的协作精神以及发挥主人翁的精神。这不是授权， 而且与当今“以人为本”、“团队精神”的管理方 法相违背。
后一种做法是一种真正的授权，因为你把管理者 的权力分配给你的下属，让你的下属在工作中拥有 一定的决策权。
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授权过程的五个步骤
分析
选择需要 授权的任务
指定
指定被授权者
委派
明确任务和委派
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控制 评估
监控和激励 检查和修正
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授权的第一步：分析
分析--选定需要委派的工作。
认真考察要做的各种工作，确保自己理解这些工作都需 要做些什么、有些什么特殊问题或复杂程度如何。当你对 工作有了清楚的了解以后，还要使你的下属也了解。要向 处理这件工作的下属说明工作的性质和目标，要保证下属 通过完成工作获得新的知识或经验。
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n 第二种做法：
n 当上级分派任务后，你把安排具体工作的权力 分解到你的下级，由他们做出决定，而不是由 你告诉他们每一个人应当做什么。一旦工作中 出现问题，员工不必每次都得征求你的同意， 他们自己有权做出决定。你的工作是汇总信息 以保证整个工作方案顺利进行。
n 你将采用上述哪一种方法呢？
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激励
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员工激励：员工为什么而工作？
专家研究指出：
❖ 80%的员工如果愿意，可以有更好的表现 ❖ 50%的员工只是为了保住饭碗 ❖ 或许你的公司提供了很好的薪酬、有薪假期、福利计划等，
但员工并没有展现一流的业绩。 ❖ 金钱可能在提高员工的激励度和业绩方面起到一些作用，但
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授权第一步：应评估你的活动
我手头的哪些任务 根本就不必完成
既不要亲自去做， 也不要授权去做
我手头的哪些任务 应该让其他人去完成
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我手头的哪些任务 只有我才能完成
把这些任务授权 给下属去做
你不能授权这些任务， 应该排出优先序
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授权的第二步：指定
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授权的第四步：控制
检查下属的工作进展情况。
监控工作必须明确，应要求下属向你报告工作是怎样 做的，还有多少没有完成，告诉你工作中遇到的问题和他 是怎样解决的。最后，还要用坚定的口气向下属指明，必 须完成工作的期限和达到要求的行动方案，鼓励并促使下 属继续努力工作。
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选定能够胜任的人 如果对员工的分析正确无误，那么选择能够胜任工作
的人这一步就比较容易做好。
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授权的第三步：委派
确定委派的时间、方式、计划和说明。 委派工作的最好时间是在下午。你可以把委派工作作为
一天里的最后一件事来做。这样有利于下属为明天的工作做 准备。
你应该把需要达到的目标写出来，给职员一份，自己留 下一份。应让这种委派计划有效的指导授权的全过程。
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改善批评
n 1.对事不对人 n 例如：小李，这个任务，我们约定了是
上个月底完成的，但现在已是月初了， 你预计什么时候可以完成。 n 而不是：小李，你这人怎么这么懒，说 好是上月底交报告的，到现在都还没给 我。你到底什么时候能够完成呀？
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n 两种说法都表达了同样的意思，但是作 为接受者，他的感受会有很大的不同， 对于第二种情况，下属可能产生抵触的 心理，或者其它消极的反应，而第一种 说法可能就促使他尽快地完成任务。既 然通过委婉的方式可以达到同样的目的， 却可以获得截然不同的效果，使你的下 属更能接受你，何乐而不为呢？
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2020/11/20
授权与激励[1]
中层领导必备的六种能力
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执行力 沟通协调能力 不断进取的创新能力 管理能力 决策力 语言表达能力
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一、执 行 力
执行文化
管理者具有强有效执行力必不可少的素质：
思维能力：演绎思维和归纳思维 团队精神：团队的成功才是真正意义上的成功 坚 韧 性：坚强的意志、对目标的坚持、保持良 好的体能和稳定的情绪状态
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授权的第五步：评估
检查和评价委派工作。 当委派出去的工作完成以后，你要在适当的时候对自
己的委派工作进行评价，以求改进。 通过授权获取员工的信任和责任心，激发员工自我管理
、自我激励的意识是授权工作的最终目的。
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授权如何才能真正的实现
尊重
沟通
了解
信任
授权
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激励形式——物质激励
☺ 工资（奖金） ☺ 福利 ☺ 奖励
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激励形式——精神激励
榜样激励 感情激励 表扬激励
目标激励 荣誉激励 兴趣激励 参与激励 内在激励 晋升激励
文化激励 形象激励
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根据人格类型进行激励
这是奖励但不是激励——
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激励就是钱的问题
下属不就是想要钱吗！ 下属跟我说这困难、那困难——要钱 下属要求长工资——要钱 下属要求晋升——还是要加薪 下属辞职时——加钱就能解决问题 下属业绩突出点儿——奖金、提成 说来说去不就是一个钱字吗
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授权与激励[1]
n 我的下属工作都很努力，在激励这方面没有 什么问题。
n 我的部门业绩挺好，用不着激励。
n 我在部门威信高，他们都服我。
n 我手底下都是哥儿们，从不给我丢脸。
n 我的下属好对付，给点小恩小惠就行。
n 谁不好好干我就开了他。。
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授权与激励[1]
金字塔人-马斯洛需求层次理论
成长 需要
真正的激励是消除公司中阻碍员工自我激励的负面因素，并 开发出真正的激励因素。
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n 经理的做法
n “小王，这项工作要在元旦之前完成， 只能干好，我要的是结果，我不管你怎 么完成。做完了，还有另外的事情要做。 你来这里就是要工作，不能讲什么条 件……”。
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奖励制度、职业发展、晋升、员工持 股、加薪、福利、显示身份
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中层经理可以动用的激励菜谱
n 公司高层采用的激励方法一般是以制度 规定下来的，中层经理所能运用的激励 方法则主要体现在细微之处，而且更为 人性化，例如表扬、道贺、感谢、创造 和谐的工作氛围、减少批评和指责等等。 中层经理一定要善于发现和运用身边可 动用的资源。
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授权与激励[1]
二、沟通协调能力
尊重
沟通无限
合作
沟通四环节
了解
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给予
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三、不断进取的创新能力
中层领导具备的五种创新能力
观念更新 技术创新
创新
组织创wenku.baidu.com 制度创新
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四、管理能力
知人善用 拟订计划的能力 制定标准 绩效考核 团队建设 培养下属 技术能力
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认可与赞美
n 学会PMP:你要学会拍你的下属的马屁
◆ “真不错！” ◆ “小李，你报告的第三部分写得真出色！” ◆ “非常好！” ◆ “真能干！” ◆ “没关系，思路挺好，顺着这个思路干下去肯 定不错。” ◆ “就这么干吧。” ◆ “挺好！” ◆ “干得漂亮。”
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自我实现 创造性/个人发展
关系 需要
被尊敬与被重视 成就,被承认
群体与情感需要 团体 ,爱情,爱护
生存 需要
安全及环境稳定需要 生理及物质需要
保护 ,命令 , 稳定 饥饿 , 渴
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“”
授权与激励[1]
1、激励的含义与实质
所谓的激励，是指人类的一种心理状态，它具有加 强和激发动机，推动并引导行为的目标的作用。
n 下属的想法
n “光知道催命地完成工作，许多条件 都不具备，时间又这么紧，这么累也 不让喘口气儿，还不给加班费，谁愿 意这么玩命地工作，催、催、催，再 催，老子不干了……”。
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授权与激励[1]
激励的误区
把激励和奖励划等号
激励，不就是奖励吗！ • 发发奖金 • 送个红包 • 买件礼品