领导力图谱

儒 家
主要论点：“治国平天下”是中心思想； 基本精神：“以人为中心”； 讲 究：“为政以德，正己正人”；
为“仁”；“从仁从二，仁即亲也”； 是“为政以德”； 择人； 是人治； 是安人。
管理载体： 管理手段： 管理关键： 管理方式： 管理目标：
领导者的七大习惯
习惯一：主动积极
互赖（我们）
5）知彼解己 6）统合综效
力
领导者的“思”与“行”
做/Do 行动 说/Say
↑ ↑
↑ ↑
↑
意愿
↑
信念 ───价值观
种 下 品 格 ， 收 获 命 运
种 下 习 惯 ， 收 获 品 格
种 下 行 动 ， 收 获 习 惯
种 下 思 想 ， 收 获 行 动
团队领导稳定度
S4
R4
低关系行为 低职责行为 有能力 有意愿 并有信心
S3 R3
领导者的自我审视
可信度=F（信任×影响） 信 任=F（品格× 能力）
性格=诚实/动机/行为的连续性/开放性 能力=与特定任务相关的知识与技能/人
际关系技能/商业意识/判断力等
领导者的行为风格
低
S3
适中的
S2
S1：告知式-给予明确的指示并
频繁地进行监督
←
支 持 行 为
职 责 行 为
S2：推销式-解释你的决策并提
第二境界：认可./人际关系
员工因为和你的融洽关系而拥戴你
第一境界：职位/权力
员工因为你的权威而服从你
领导者能量来源
智能 情感能 体能 关系能
智 能：知识、创造力以及问题解决能
力的综合
体 能：身体的能量以及一定的时间和
一定的速度做事的能力
情感能：你处理事情所要球的情感能力
关系能：关系程度和质量的网络
多
领导者的行为
多：关系 少：职责 多：职责 多：关系
行 为
少：关系 少：职责 多：职责 少：关系
←—— —→ 高
少
（指示的行为）
职
责
行
为
—
{ {
跟随者导向 领导者导向
←—— —→
（ 支 关 持 的 行 系 为 ）
有信 心
S3 S2 S4 S1
有能 力
没把握 有能力
有信心 没能力
没把握 没能力
R4
R3
细节决定成败
真 言
思 维 逻 辑
领导力就是“潜在”影响力
【感性】目睹→感受→变革
【理性】分析→思考→变革
“学”与“习”的理解
学
是 模 仿 是 吸 收
是 将 他 人 知 识 是 将 所 知 所 晓 在
经 验 为 我 所 晓 实 践 中 运 用 实 现
的 过 程 。
习
是 练 习 是 运 用
产 出 的 过 程 。
领 导 力 图 谱
• 一套帮助你掌握团队领导精髓的工具 • 一套帮助你巩固学习成果的行动手册 • 一套融集领导力名家大师智慧的图库
领导者五种境界
第五境界：真我/尊崇
员工因为你的人格魅力和你所代 表的风范而拥戴你
第四境界：授权./复制
员工因为你为他的成长所付出而拥戴你
第三境界：产出./结果
员工因为你为企业所付出的努力而拥戴你
管理方式：处无为之事，行不言之教（身先士卒，领导表
率。有所为，有所不为，治大国若 烹小鲜。）
管理四等：太上不知有之，其次亲之誉之，其次畏之，其
次侮之。）
领导者的“品”与“质”
值得信任的领导者四ห้องสมุดไป่ตู้质 行为
【术】
【心】
㊣ ㊣
真 前 有 有 能 激
诚 瞻 力 情
品 质
品格 人格 能力 专长
㊣ ㊣
信任
中国领导哲学
领导企业变革的曲线
高期望值 努力得以 实现 稳定中 的变革 比以前更好
绩 效
绝望 自然变化 的力量 隧道尽头 的光
时 间
领导者的平行思维工具
纯洁的白色，纯粹的事实、 数据和资料。
阳光、明亮和乐观，肯定、 建设和机会。
红色代表情绪和感觉，还 有预感和直觉。
肥沃、有创意，植物由种 子产生，前进与诱因。
供说明
S3：参与式-分享想法并帮助其
S4
低
S1
职 责 行 为
指示行为
进行决策
S4：授权式-由自己决策并实行
高
→
高
←
→
优质领导的秘诀
关 切 影 响
6-60%的精力做能掌控的事 3-30%的精力做能影响的事
3 1
能 力
6
1-10%的精力做关注的事
（对掌控、影响结果的关注）
领导者的系统思考
事件
独立单一的事件
【态度】
习惯四：双赢思维 习惯二：以终为始
） 不 断 更 新
公众成功
4）双赢思维
【方法】
习惯五：知彼解己
7
独立（我）
3）要事第一
习惯三：要事第一
【结果】
习惯六：统合综效
2）以终为始
个人成功
1）主动积极
依赖（我）
【修身】 习惯七：不断更新
领导者的八大思维原则
原则3 抛弃常规
原则4 挖掘证据
原则1 原则2 审视自我 好奇求知
导领
变革无法进行
短期成果是可能的 ，特别 是通过成本消减或兼并收 购。但是实际变革计划很 难起步，大规模长期变革 很少得以实现
管 理
领导变革的七大计
1.发宏愿
外在竞争 环境
2.定大计
形成竞争优势的 资讯技术能力
7.追实效
4.
3. 变 组 织
经营资源 ▼人力 ▼物料 ▼资金 ▼设备
6.知统御
形成竞争优势的
R2
R1
跟随着的状态
—
有效的领导授权
重 要 I 不 重 要 III IV II
㊣ R1-授权“IV”类业务 ㊣ R2-授权“III”类业务 ㊣ R3-授权“II”类业务 ㊣ R4-授权“I”类业务
紧急
不紧急
领导/管理/短期成果和成功变革的关系
变革可能在一段时间内成 功，但是如果没有规律性 的短期胜利，变革往往会 归于失败 所有变革的成功案例都是 卓越领导和优秀管理的结 合
负面判断、为什么他行不 通。
冷静和控制，乐团指挥， 思考思维方式。
领导者的理性思维
机会 Opportunit y Strength Weakness 长 处 威胁 Threat
以长处赢 取机会
规避/降低 威胁
机会意味着【发展】
威胁意味着【危机】
弱 点
克服/规避 弱点
克服危机 或撤退
长处意味着【优势】
领导者的五种行为与十大使命
•以身作则 •共启愿景 •挑战现状
使命一：明确自己的理念，找到自己的声音 使命二：使行动与共同的理念保持一致，为他人树立榜样 使命三：展望未来，想象令人激动的各种可能 使命四：诉诸共同愿景，感召他认为共同的愿景奋斗
使命五：通通追求变化、成长、发展的道路来猎寻机会 使命六：进行试验和冒险、不断取得小小成功并从中学习 使命七：通通强调共同目标和建立信任来促进合作 使命八：通通分享权力与自主权来增强他人的实力
领导者核心竞争力3L结构
领
领导者 （核心竞争力）
管
执
管理力
导 理 行 艺 技 关 是 是 是 术 巧 键 一 一 一
领导力
执行力
门
门
项
“领导”与“管理”认知
领 导 认 知
管 理 认 知
图 解 主 导 行 为 激发追随者意愿 培育追随者能力
图 解
主 导 行 为 真 言
思 维 逻 辑
流程管理 资源配给
一套实现愿景的合理退出
执行策略的具体步骤和时间表
“领导”与“管理”能力发展
强
成功人的路径
管
领 导 力
太少
理
领 导
•确定方向 •整合相关者 •激励和鼓舞
↑ 稀少 ↑45岁 →→→→ ↑
25-35岁
一般人的路径
•计划和预算 •组织及配置人员 •控制并解决问题
很多
太多
建 立 秩 序
强
差 生 变 化
弱
管
理
“管理”与“领导”的发展脉络
领导力与 管理力结合 1990
企业经意变革 经济增值学说 不断改善
1980
学习型组织
授权理论 全球化 企业文化
管理力 1960 1950
1970
企业内部创业 “零库存”、看板的“Z”理论
投资组合管理、价值链、追求卓越 多元化经营、决策权、多种任务加权平均法、质量管理小组、 全面质量管理、目标管理
失去平衡小舟将迷失
智 慧
领导者值得借鉴的经验教训
• 我们喜欢在社会性系统中寻求真理。由此我们喜欢创造意义，而且， 我们喜欢利用权力、力量来推行意义或所谓的真理
• 今日的问题来自昨日的解决方案，显而易见的解往往无效
• 对于变革，越用力推，系统反弹越大 • 因与果在时空上并不紧密相连，见遭之前往往先见好 • 对于企业、组织而言，“组织优劣”的培育相较“个人优势”的培育 更具有战略性和持续性
合 法 权 合 法 权
│
合 法 权
│
合 法 权 合 法 权
│
合 法 权
●权利不能用来激励 ●权利不能使人自觉 ●权利不能产生认同 ●权利不能滥用 ●权利对下属影响有限 ●慎用权利
领导者权利结构
技 术
人 文
高 层 管 理 阶 层 中 层 管 理 阶 层 基 层 管
理 念
理 阶 层
非 管 理 阶 层