领导力图谱

【态度】
习惯四：双赢思维 习惯二：以终为始
） 不 断 更 新
公众成功
4）双赢思维
【方法】
习惯五：知彼解己
7
独立（我）
3）要事第一
习惯三：要事第一
【结果】
习惯六：统合综效
2）以终为始
个人成功
1）主动积极
依赖（我）
【修身】 习惯七：不断更新
领导者的八大思维原则
原则3 抛弃常规
原则4 挖掘证据
原则1 原则2 审视自我 好奇求知
负面判断、为什么他行不 通。
冷静和控制，乐团指挥， 思考思维方式。
领导者的理性思维
机会 Opportunit y Strength Weakness 长 处 威胁 Threat
以长处赢 取机会
规避/降低 威胁
机会意味着【发展】
威胁意味着【危机】
弱 点
克服/规避 弱点
克服危机 或撤退
长处意味着【优势】
供说明
S3：参与式-分享想法并帮助其
S4
低
S1
职 责 行 为
指示行为
进行决策
S4：授权式-由自己决策并实行
高
→
高
←
→
优质领导的秘诀
关 切 影 响
6-60%的精力做能掌控的事 3-30%的精力做能影响的事
3 1
能 力
6
1-10%的精力做关注的事
（对掌控、影响结果的关注）
领导者的系统思考
事件
独立单一的事件
第二境界：认可./人际关系
员工因为和你的融洽关系而拥戴你
第一境界：职位/权力
员工因为你的权威而服从你
领导者能量来源
智能 情感能 体能 关系能
智 能：知识、创造力以及问题解决能
力的综合
体 能：身体的能量以及一定的时间和
一定的速度做事的能力
情感能：你处理事情所要球的情感能力
关系能：关系程度和质量的网络
弱点意味着【革新】
中国领导哲学
道 家 不与员工争利 不与同级争功 不与下级争权 不与上司争名
道家十法：（对立统一，相互转化）
静观其变，守弱用柔，知赢处虚，居上谦下，不争之争 见微知著，预取先予，以曲求全，藏而不露，知足常乐
中国领导哲学
道 家
管理规则：道法自然、无为而治（人法地、地法天道法自
然。道就是规律，以规律来管理与 领导。）
管理方式：处无为之事，行不言之教（身先士卒，领导表
率。有所为，有所不为，治大国若 烹小鲜。）
管理四等：太上不知有之，其次亲之誉之，其次畏之，其
次侮之。）
领导者的“品”与“质”
值得信任的领导者四品质 行为
【术】
【心】
㊣ ㊣
真 前 有 有 能 激
诚 瞻 力 情
品 质
品格 人格 能力 专长
㊣ ㊣
信任
中国领导哲学
一套实现愿景的合理退出
执行策略的具体步骤和时间表
“领导”与“管理”能力发展
强
成功人的路径
管
领 导 力
太少
理
领 导
•确定方向 •整合相关者 •激励和鼓舞
↑ 稀少 ↑45岁 →→→→ ↑
25-35岁
一般人的路径
•计划和预算 •组织及配置人员 •控制并解决问题
很多
太多
建 立 秩 序
强
差 生 变 化
弱
管
理
力
领导者的“思”与“行”
做/Do 行动 说/Say
↑ ↑
↑ ↑
↑
意愿
↑
信念 ───价值观
种 下 品 格 ， 收 获 命 运
种 下 习 惯 ， 收 获 品 格
种 下 行 动 ， 收 获 习 惯
种 下 思 想 ， 收 获 行 动
团队领导稳定度
S4
R4
低关系行为 低职责行为 有能力 有意愿 并有信心
S3 R3
使命九：通通表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献 使命十：通通创造一种集体主义精神来庆祝胜利
•使家人行
•激动人心
领导力的增量影响
高 未利用人员潜力 的30%到70% 影 响 程 度
领
导
领导是【开拓】是【革新】 管理是【维持】是Hale Waihona Puke Baidu发展】
管
低
理
何谓“领导”
• 领导是影响力源泉（麦克斯.韦伯） • 领导是让他人乐于按照你认为应该的方式行事的一种艺 术 （旺斯.派克德） • 领导是指促使成建设性或适应性变革（约翰.科特） • 领导是指营造一种环境，让人能够充分发挥潜力来完成 组织的使命
领导者的自我审视
可信度=F（信任×影响） 信 任=F（品格× 能力）
性格=诚实/动机/行为的连续性/开放性 能力=与特定任务相关的知识与技能/人
际关系技能/商业意识/判断力等
领导者的行为风格
低
S3
适中的
S2
S1：告知式-给予明确的指示并
频繁地进行监督
←
支 持 行 为
职 责 行 为
S2：推销式-解释你的决策并提
多
领导者的行为
多：关系 少：职责 多：职责 多：关系
行 为
少：关系 少：职责 多：职责 少：关系
←—— —→ 高
少
（指示的行为）
职
责
行
为
—
{ {
跟随者导向 领导者导向
←—— —→
（ 支 关 持 的 行 系 为 ）
有信 心
S3 S2 S4 S1
有能 力
没把握 有能力
有信心 没能力
没把握 没能力
R4
R3
领导者的五种行为与十大使命
•以身作则 •共启愿景 •挑战现状
使命一：明确自己的理念，找到自己的声音 使命二：使行动与共同的理念保持一致，为他人树立榜样 使命三：展望未来，想象令人激动的各种可能 使命四：诉诸共同愿景，感召他认为共同的愿景奋斗
使命五：通通追求变化、成长、发展的道路来猎寻机会 使命六：进行试验和冒险、不断取得小小成功并从中学习 使命七：通通强调共同目标和建立信任来促进合作 使命八：通通分享权力与自主权来增强他人的实力
合 法 权 合 法 权
│
合 法 权
│
合 法 权 合 法 权
│
合 法 权
●权利不能用来激励 ●权利不能使人自觉 ●权利不能产生认同 ●权利不能滥用 ●权利对下属影响有限 ●慎用权利
领导者权利结构
技 术
人 文
高 层 管 理 阶 层 中 层 管 理 阶 层 基 层 管
理 念
理 阶 层
非 管 理 阶 层
情 境 领 导
R2
R1
跟随着的状态
—
有效的领导授权
重 要 I 不 重 要 III IV II
㊣ R1-授权“IV”类业务 ㊣ R2-授权“III”类业务 ㊣ R3-授权“II”类业务 ㊣ R4-授权“I”类业务
紧急
不紧急
领导/管理/短期成果和成功变革的关系
变革可能在一段时间内成 功，但是如果没有规律性 的短期胜利，变革往往会 归于失败 所有变革的成功案例都是 卓越领导和优秀管理的结 合
失去平衡小舟将迷失
智 慧
领导者值得借鉴的经验教训
• 我们喜欢在社会性系统中寻求真理。由此我们喜欢创造意义，而且， 我们喜欢利用权力、力量来推行意义或所谓的真理
• 今日的问题来自昨日的解决方案，显而易见的解往往无效
• 对于变革，越用力推，系统反弹越大 • 因与果在时空上并不紧密相连，见遭之前往往先见好 • 对于企业、组织而言，“组织优劣”的培育相较“个人优势”的培育 更具有战略性和持续性
行为模式
所关心的事物，随着 时间的变化形态
心智模式决定系统结构 系统结构左右行为模式 行为模式产生既定结果
系统结构
事物之间的互相关系， 而不是事物本身
心智模式
对事件的看法、假设
“领导”与“管理”的差异
领 导 创 造
管 创
理 造
{ {
愿景 一副明确又吸引人的未来图像
↑ ↓
策略 计划 ↑ ↓ 预算
依计划提出财务预估和目标
细节决定成败
真 言
思 维 逻 辑
领导力就是“潜在”影响力
【感性】目睹→感受→变革
【理性】分析→思考→变革
“学”与“习”的理解
学
是 模 仿 是 吸 收
是 将 他 人 知 识 是 将 所 知 所 晓 在
经 验 为 我 所 晓 实 践 中 运 用 实 现
的 过 程 。
习
是 练 习 是 运 用
产 出 的 过 程 。
领导企业变革的曲线
高期望值 努力得以 实现 稳定中 的变革 比以前更好
绩 效
绝望 自然变化 的力量 隧道尽头 的光
时 间
领导者的平行思维工具
纯洁的白色，纯粹的事实、 数据和资料。
阳光、明亮和乐观，肯定、 建设和机会。
红色代表情绪和感觉，还 有预感和直觉。
肥沃、有创意，植物由种 子产生，前进与诱因。
儒 家
主要论点：“治国平天下”是中心思想； 基本精神：“以人为中心”； 讲 究：“为政以德，正己正人”；
为“仁”；“从仁从二，仁即亲也”； 是“为政以德”； 择人； 是人治； 是安人。
管理载体： 管理手段： 管理关键： 管理方式： 管理目标：
领导者的七大习惯
习惯一：主动积极
互赖（我们）
5）知彼解己 6）统合综效
领 导 力 图 谱
• 一套帮助你掌握团队领导精髓的工具 • 一套帮助你巩固学习成果的行动手册 • 一套融集领导力名家大师智慧的图库
领导者五种境界
第五境界：真我/尊崇
员工因为你的人格魅力和你所代 表的风范而拥戴你
第四境界：授权./复制
员工因为你为他的成长所付出而拥戴你
第三境界：产出./结果
员工因为你为企业所付出的努力而拥戴你
原则8 溯本求源
原则5 估量影响
深 思 熟 虑 谨 言 慎 行
原则7 审慎行事
原则6 纵观全局
“管理”与“领导”的发展脉络
领导力与 管理力结合 1990
企业经意变革 经济增值学说 不断改善
1980
学习型组织
授权理论 全球化 企业文化
管理力 1960 1950
1970
企业内部创业 “零库存”、看板的“Z”理论
投资组合管理、价值链、追求卓越 多元化经营、决策权、多种任务加权平均法、质量管理小组、 全面质量管理、目标管理
导领
变革无法进行
短期成果是可能的 ，特别 是通过成本消减或兼并收 购。但是实际变革计划很 难起步，大规模长期变革 很少得以实现
管 理
领导变革的七大计
1.发宏愿
外在竞争 环境
2.定大计
形成竞争优势的 资讯技术能力
7.追实效
4.
3. 变 组 织
经营资源 ▼人力 ▼物料 ▼资金 ▼设备
6.知统御
形成竞争优势的
行 法 度
经营成果
▼顾客满意 ▼财务绩效
Input
管理能力
5.立典范
领导变革中的力量平衡
低高
忧虑
风 险 与 不 确 定 性
无聊
低 高
㊣ 视 险 而 估 ㊣ 量 力 而 行
技能与自信
领导者的平衡之舵
安全感
人生有如 一叶小舟
家庭 钱财 资产 工作 对手 娱乐
力 量
信仰 朋友
方
追求有如小舟之舵
向 执着的追求需要平衡
领导者核心竞争力3L结构
领
领导者 （核心竞争力）
管
执
管理力
导 理 行 艺 技 关 是 是 是 术 巧 键 一 一 一
领导力
执行力
门
门
项
“领导”与“管理”认知
领 导 认 知
管 理 认 知
图 解 主 导 行 为 激发追随者意愿 培育追随者能力
图 解
主 导 行 为 真 言
思 维 逻 辑
流程管理 资源配给
高关系行为 低职责行为 有能力 无意愿 没有信心
S2 R2
高关系行为 高职责行为 无能力 有意愿 并有信心
S1 R1
低关系行为 高职责行为 无能力 无意愿 没有信心
领导风格 员工状态
专业
人格
奖励 职权 关系
强制
影响力 类型
信息
领导者权利结构
权 职位权利 力
个人权利
权 力 的 戒 律
│
合 法 权
│ │