人力资源供需平衡_PPT课件
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人力资源的供需平衡
人力资源的供需平衡人力资源的供需平衡在企业的运营过程中，企业始终处于人力资源的供需失衡状态。
在企业扩张时期，企业人力资源需求旺盛，人力资源供给不足，人力资源部门用大部分时间在进行人员的招聘和选拔;在企业稳定时期，企业人力资源在表面上上可能会达到稳定，但企业局部仍然同时存在着退休、离职、晋升、降职、补充空缺、不胜任岗位、职务调整等情况，企业处于结构性失衡状态;在企业衰败时期，企业人力资源总量过剩，人力资源需求不足，人力资源部门需要制定裁员、下岗等政策。
总之，在整个企业的发展过程中，企业的人力资源状况始终不可能自然的处于平衡状态。
人力资源部门的重要工作之一就是不断的调整人力资源结构，使企业的人力资源始终处于供需平衡状态。
只有这样，才能有效的提高人力资源利用率，降低企业人力资源成本。
企业的人力资源供需调整分为人力缺乏调整和人力过剩调整两部分。
人力缺乏调整方法1、外部招聘外部招聘是最常用的人力缺乏调整方法，当人力资源总量缺乏时，采用此种方法比较有效。
但如果企业有内部调整、内部晋升等计划，则应该先实施这些计划，将外部招聘放在最后使用。
2、内部招聘内部调整是指当企业出现职务空缺时，优先由企业内部员工调整到该职务的方法。
它的优点首先是丰富了员工的工作，提高了员工的工作兴趣和积极性;其次，它还节省了外部招聘成本。
利用"内部招聘"的方式可以有效的实施内部调整计划。
在人力资源部发布招聘需求时，先在企业内部发布，欢迎企业内部员工积极应聘，任职资格要求和选择程序和外部招聘相同。
当企业内部员工应聘成功后，对员工的职务进行正式调整，员工空出的岗位还可以继续进行内部招聘。
当内部招聘无任能胜任时，进行外部招聘。
3、内部晋升当较高层次的职务出现空缺时，优先提拔企业内部的员工。
在许多企业里，内部晋升是员工职业生涯规划的重要内容。
对员工的提升是对员工工作的肯定，也是对员工的'激励。
由于内部员工更加了解企业的情况，会比外部招聘人员更快的适应工作环境，提供了工作效率，同时节省了外部招聘成本。
人力资源供需平衡 PPT课件
2020/4/6
7
（三）人力资源总量平衡， 结构不平衡
人力资源结构失衡的调整方法通常是上述 两种调整方法的综合运用。如：
通过企业内部人员的晋升和调任，以满足 空缺职位对人力资源的需求；
对于供过于求的普通人力资源，可以有针 对性地对其进行培训，提高他们的知识技 能，让他们发展成为企业需要的人才，补 充到空缺的岗位上。
扩张时期 企业人力资源需求旺盛，供给不足 供不应求
稳定时期 萧条时期
企业人力资源在表面上可能回达到 稳定，但企业局部仍然同时存在着 退休、离职、晋升、降职、补充空
缺、不胜任岗位、职位调整等
人力资源需求不足，供给变化不大
结构失衡 供过于求
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3
二、人力资源供求不平衡的 调整措施
（一）人力资源供大于求 （二）人力资源供小于求 （三）人力资源总量平衡，结构不平衡
1.通过企业内部的人力资源的岗位流 动，将相对富余的合格人员调往空缺 岗位，以增加劳动力的供给；
2.运用科学的激励手段，提高劳动生 产率，减少对人力资源的需求；
3.提高企业的资本技术有机构成；
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4.延长员工的工作时间或增加工作量， 并相应地提高工资；
5.雇佣临时工； 6.制定招聘政策； 7.外包。
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第二节 人力资源规划的 编制和评估
一、人力资源规划的编制 二、人力资源规划的评估
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一、人力资源规划的编制
（一）编写人员配置计划
（二）预测人员需求
（三）编写人员供给计划
主要包括人员招聘计划、人员晋升计划 和人员内部调整计划等。
（四）制定培训计划
包括培训政策、培训需求、培训内容、 培训形式、培训考核等内容。
人力资源供需分析报告PPT模板
本科 专科 专科以下
人数： 比例：
人数： 比例：
按年龄散布：
30岁 以下
人力资源现状分析
3140岁
4150岁
人数： 比例：
人数： 比例：
人数： 比例：
51岁 及以
上
人数：
比例：
2
未来人力资源流 失情形猜测
未来人力资源流失情形猜测
1、未来退休人员猜测
公司在
年至
年有
人退休。其
中N人内退，X人正常退休。本年度到达退休年龄人员有Y
LOGO
人力资源供需分析报告
人力资源供需分析报告示范模板，仅供参考。
汇报人：XXX
C ONTENTS
1 人力资源现状分析 2 未来人力资源流失情形猜测 3 未来人员净需求猜测 4 人员接替供给情形统计
1
人力资源现状分析
人力资源现状分析
目前本公司共有在职员工人数
人，员工构成分析：
职能 散布
年龄 散布
本年
增补方式
现有人数 年末人数 定标准人数 流出人数 退休人数 计划增补人数 储备人才人数 提升受阻人数 外部招聘人数 内部晋升人数3
基层
合计
LOGO
谢谢观看
人力资源供需分析报告示范模板，仅供参考。
汇报人：XXX
技术部
岗位： 人数
产品部
岗位： 人数
行政部
岗位： 人数
人力资源部
岗位： 人数
生产部
岗位： 人数
市场部
岗位： 人数
岗位： 人数
部门名称
质管部
岗位： 人数
采购部
岗位： 人数
人员净需求：
人。
仓储部
岗位： 人数
人数： 比例：
人数： 比例：
按年龄散布：
30岁 以下
人力资源现状分析
3140岁
4150岁
人数： 比例：
人数： 比例：
人数： 比例：
51岁 及以
上
人数：
比例：
2
未来人力资源流 失情形猜测
未来人力资源流失情形猜测
1、未来退休人员猜测
公司在
年至
年有
人退休。其
中N人内退，X人正常退休。本年度到达退休年龄人员有Y
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人力资源供需分析报告
人力资源供需分析报告示范模板，仅供参考。
汇报人：XXX
C ONTENTS
1 人力资源现状分析 2 未来人力资源流失情形猜测 3 未来人员净需求猜测 4 人员接替供给情形统计
1
人力资源现状分析
人力资源现状分析
目前本公司共有在职员工人数
人，员工构成分析：
职能 散布
年龄 散布
本年
增补方式
现有人数 年末人数 定标准人数 流出人数 退休人数 计划增补人数 储备人才人数 提升受阻人数 外部招聘人数 内部晋升人数3
基层
合计
LOGO
谢谢观看
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汇报人：XXX
技术部
岗位： 人数
产品部
岗位： 人数
行政部
岗位： 人数
人力资源部
岗位： 人数
生产部
岗位： 人数
市场部
岗位： 人数
岗位： 人数
部门名称
质管部
岗位： 人数
采购部
岗位： 人数
人员净需求：
人。
仓储部
岗位： 人数
人力资源计划与供求预测PPT课件
源管理
PPT典藏
二、人力资源规划的必要性
高层
B
D
E
C
D A
组织人员流动的模型
PPT典藏
1、人力资源规划是确保企业经营发展对人力资源 的动态需求；
2、能为企业在市场竞争中充分发挥人才优势，提 供基础和保证；
3、能够使企业更好的控制人工成本； 4、能够为企业人事政策的制定提供必要的信息； 5、提高员工的积极性和主动性，加强企业的内部
方案 加强对现任管理干部的高级管理培训；
选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训； 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜； 对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计 划地将大部分年龄高于50岁的干部退出现任管理岗位。
PPT典藏
方案评价（两年以后进行）
评价的主要问题：
我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？ 公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻 人提供展示才能的舞台 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培 训的干部的平均年龄是多少？ 有多少优秀一线员工接受了管理培训？ 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？ 有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们 是否已经得到了妥善安置？ 公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干 部年轻化有多大关系？ 是否应推迟或改变原来的目标？
招募、选拔费用
使用计划 培训开发计划
职业计划
人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、 职位变化引起的薪酬福利等支出
轮换时间
的变化
培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等
培训总投入、脱产人员工资及脱 产损失
骨干人员的使用和培养方案
PPT典藏
二、人力资源规划的必要性
高层
B
D
E
C
D A
组织人员流动的模型
PPT典藏
1、人力资源规划是确保企业经营发展对人力资源 的动态需求；
2、能为企业在市场竞争中充分发挥人才优势，提 供基础和保证；
3、能够使企业更好的控制人工成本； 4、能够为企业人事政策的制定提供必要的信息； 5、提高员工的积极性和主动性，加强企业的内部
方案 加强对现任管理干部的高级管理培训；
选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训； 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜； 对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计 划地将大部分年龄高于50岁的干部退出现任管理岗位。
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方案评价（两年以后进行）
评价的主要问题：
我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？ 公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻 人提供展示才能的舞台 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培 训的干部的平均年龄是多少？ 有多少优秀一线员工接受了管理培训？ 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？ 有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们 是否已经得到了妥善安置？ 公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干 部年轻化有多大关系？ 是否应推迟或改变原来的目标？
招募、选拔费用
使用计划 培训开发计划
职业计划
人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、 职位变化引起的薪酬福利等支出
轮换时间
的变化
培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等
培训总投入、脱产人员工资及脱 产损失
骨干人员的使用和培养方案
人力资源供求管理案例分析ppt课件
工厂2
……
工厂7
片区机构 …… 片区机构
销售员
销售员
新增组织结构说明
———————————————
• 市场部： 1、根据市场状况,分析市场需求,做出销售预测，并将
分析报告反馈到生产部门，以确保其制定生产计划，保证 产品供给。
2、开展国际市场的调研工作。 生产部：
生产公司，保持与市场部和销售部的 紧密联系，提高生产技术，满足客户需求（特别是及时应 对大客户对修改技术参数的要求）。 大客户部与中小客户部：
现有组织结构
X 公司
销售公司
片
片
区
…
区
机
机
构
构
销售员
销售员
3
工
工
工
厂
厂
…厂
1
2
7
组织结构中存在的问题 ———————————————
• 定价权在各个工厂 • 销售公司与生产厂经常脱节 • 对于大中小客户未区别对待 • 国际销售市场尚未开展
X公司
销售公司 市场部
生产部
大客户部 中小客户部 工厂1
3、 参加国际展览会、博览会等。
4、 在海外成立市场研发中心, 集中力量研究和开发 国际市场。
人力资源方面存在的问题 ———————————————
新产品 销售受阻
招聘新增 岗位人员
问题
销售员 专业性不高
薪酬变化
员工培训
解决方案
• 员工招聘 内部招聘：生产部，大客户部 外部招聘：市场部，销售部
• 员工培训
3、生产因素。国外市场的生产成本的高低决定 了企业的投资方式。
4、本国的外部因素。国家政策、同行企业的竞 争力和规模，决定企业是否具备走进国际市场的 能力。
我国人力资源供需形势分析和展望讲解共25页PPT
我国人力资源供需形势分析和展望讲 解
16、自己选择的路、跪着也要把它走 完。 17、一般情况下)不想三年以后的事， 只想现 在的事 。现在 有成就 ，以后 才能更 辉煌。
18、敢于向黑暗宣战的人，心里必须 充满光 明。前，莽撞的 人只能 引为烧 身，只 有真正 勇敢的 人才能 所向披 靡。
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
16、自己选择的路、跪着也要把它走 完。 17、一般情况下)不想三年以后的事， 只想现 在的事 。现在 有成就 ，以后 才能更 辉煌。
18、敢于向黑暗宣战的人，心里必须 充满光 明。前，莽撞的 人只能 引为烧 身，只 有真正 勇敢的 人才能 所向披 靡。
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
人力资源需求、供给的预测和平衡分解共36页文档
人力资源需求、供给的预测和平衡分解
•
46、寓形宇内复几时，曷不委心任去 留。
•
47、采菊东篱下，悠然见南山。
•
48、啸傲东轩下，聊复得此生。
•
49、勤学如春起之苗，不见其增，日 有所长 。
•
50、环堵萧然，不蔽风日；短褐穿结 ，箪瓢 屡空， 晏如也 。
谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F
•
46、寓形宇内复几时，曷不委心任去 留。
•
47、采菊东篱下，悠然见南山。
•
48、啸傲东轩下，聊复得此生。
•
49、勤学如春起之苗，不见其增，日 有所长 。
•
50、环堵萧然，不蔽风日；短褐穿结 ，箪瓢 屡空， 晏如也 。
谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F
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有关各部门之间信息交流的难易程度；
决策者对人力资源规划中预测结果、行动方案和建 议的利用程度；
人力资源规划在决策者心目中的价值如何。
2021/3/5
12
此外，评估时还要对以下的几个因素进行比较： 实际补充人数与预测的人员需求量的比较 劳动生产率的实际水平与预测水平的比较 实际的人员流动率与预测的人员流动率的比较 实际执行的行动方案与规划的行动方案的比较 实施行动方案后的实际结果与预测结果的比较 劳动力和行动方案的成本与预算额的比较 行动方案的收益与成本的比较
2021/3/5
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（三）人力资源总量平衡， 结构不平衡
人力资源结构失衡的调整方法通常是上述 两种调整方法的综合运用。如：
通过企业内部人员的晋升和调任，以满足 空缺职位对人力资源的需求；
对于供过于求的普通人力资源，可以有针 对性地对其进行培训，提高他们的知识技 能，让他们发展成为企业需要的人才，补 充到空缺的岗位上。
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第二节 人力资源规划的 编制和评估
一、人力资源规划的编制 二、人力资源规划的评估
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一、人力资源规划的编制
（一）编写人员配置计划
（二）预测人员需求
（三）编写人员供给计划
主要包括人员招聘计划、人员晋升计划 和人员内部调整计划等。
（四）制定培训计划
包括培训政策、培训需求、培训内容、 培训形式、培训考核等内容。
第一节 人力资源供求不平衡 的调整
一、企业发展与人力资源供求状态 二、人力资源供求不平衡的调整措施
2021/3/5
1
一、企业发展与人力资源供求状态
企业发展 阶段
现象
人力资源状态
扩张时期 企业人力资源需求旺盛，供给不足 供不应求
稳定时期 萧条时期
Байду номын сангаас
企业人力资源在表面上可能回达到 稳定，但企业局部仍然同时存在着 退休、离职、晋升、降职、补充空
缺、不胜任岗位、职位调整等
人力资源需求不足，供给变化不大
结构失衡 供过于求
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2
二、人力资源供求不平衡的 调整措施
（一）人力资源供大于求 （二）人力资源供小于求 （三）人力资源总量平衡，结构不平衡
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3
4.延长员工的工作时间或增加工作量， 并相应地提高工资；
5.雇佣临时工； 6.制定招聘政策； 7.外包。
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（五）编写人力资源费用预算
（六）编写人力资源政策调整计划
其中包括招聘政策、绩效考评政策、 薪酬福利政策、激励政策、职业生 涯规划政策、员工管理政策等。
（七）关键任务的风险分析及对策
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编写人员配置计划 预测人员需求
编写人员供给计划
编写人员招聘计划
编写人员晋升计划
编写人员调整计划
制定培训计划
编写人力资源 编写人力资源政策 关键任务的风险
费用预算
调整计划
分析及对策
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11
二、人力资源规划的评估
规划者在评估时应考虑以下一些具体问题：
人力资源规划者熟悉人事问题的程度以及对他们的 重视程度；
规划者与提供数据和使用人力资源规划的人事、财 务部门及各业务部门经理之间的工作关系如何；
决策者对人力资源规划中预测结果、行动方案和建 议的利用程度；
人力资源规划在决策者心目中的价值如何。
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此外，评估时还要对以下的几个因素进行比较： 实际补充人数与预测的人员需求量的比较 劳动生产率的实际水平与预测水平的比较 实际的人员流动率与预测的人员流动率的比较 实际执行的行动方案与规划的行动方案的比较 实施行动方案后的实际结果与预测结果的比较 劳动力和行动方案的成本与预算额的比较 行动方案的收益与成本的比较
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6
（三）人力资源总量平衡， 结构不平衡
人力资源结构失衡的调整方法通常是上述 两种调整方法的综合运用。如：
通过企业内部人员的晋升和调任，以满足 空缺职位对人力资源的需求；
对于供过于求的普通人力资源，可以有针 对性地对其进行培训，提高他们的知识技 能，让他们发展成为企业需要的人才，补 充到空缺的岗位上。
2021/3/5
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第二节 人力资源规划的 编制和评估
一、人力资源规划的编制 二、人力资源规划的评估
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一、人力资源规划的编制
（一）编写人员配置计划
（二）预测人员需求
（三）编写人员供给计划
主要包括人员招聘计划、人员晋升计划 和人员内部调整计划等。
（四）制定培训计划
包括培训政策、培训需求、培训内容、 培训形式、培训考核等内容。
第一节 人力资源供求不平衡 的调整
一、企业发展与人力资源供求状态 二、人力资源供求不平衡的调整措施
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一、企业发展与人力资源供求状态
企业发展 阶段
现象
人力资源状态
扩张时期 企业人力资源需求旺盛，供给不足 供不应求
稳定时期 萧条时期
Байду номын сангаас
企业人力资源在表面上可能回达到 稳定，但企业局部仍然同时存在着 退休、离职、晋升、降职、补充空
缺、不胜任岗位、职位调整等
人力资源需求不足，供给变化不大
结构失衡 供过于求
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二、人力资源供求不平衡的 调整措施
（一）人力资源供大于求 （二）人力资源供小于求 （三）人力资源总量平衡，结构不平衡
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3
4.延长员工的工作时间或增加工作量， 并相应地提高工资；
5.雇佣临时工； 6.制定招聘政策； 7.外包。
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9
（五）编写人力资源费用预算
（六）编写人力资源政策调整计划
其中包括招聘政策、绩效考评政策、 薪酬福利政策、激励政策、职业生 涯规划政策、员工管理政策等。
（七）关键任务的风险分析及对策
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编写人员配置计划 预测人员需求
编写人员供给计划
编写人员招聘计划
编写人员晋升计划
编写人员调整计划
制定培训计划
编写人力资源 编写人力资源政策 关键任务的风险
费用预算
调整计划
分析及对策
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二、人力资源规划的评估
规划者在评估时应考虑以下一些具体问题：
人力资源规划者熟悉人事问题的程度以及对他们的 重视程度；
规划者与提供数据和使用人力资源规划的人事、财 务部门及各业务部门经理之间的工作关系如何；