管理者的成长,从授权开始

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管理要充分授权,分清不能完全授权的工作(管理者要善于授权)

管理要充分授权，分清不能完全授权的工作（管理者要善于授权）一、总则有些老板，或出于对市场竞争的焦虑，或出于对员工的不信任，只交办一些简单的工作给员工，即使交办稍微复杂一点的工作，也要时刻盯着，深怕员工出错，恨不得什么事都自己干。

几乎把自己全部时间都投入工作中，把自己搞得筋疲力尽，但公司依旧没能如愿得到很好的发展。

这样的老板虽然工作能力很强，工作精神也非常令人感动，但从管理学角度来看却是非常失败的。

企业家什么事都过问，就会导致中层管理者失去积极性，也得不到锻炼。

结果忙坏了一个人，闲坏了一帮人，人力资源得不到整合，接班人也无从培养。

实际上，不管是公司的总经理，或者是基础管理者，都不能忽视团队的力量，忽视下属的主动性和创造性。

一味的单干、苦干，只会把自己困在琐事中，浪费了大量的精力，导致无力思考企业发展的方向和战略。

还会阻碍希望得到锻炼的员工，让他们无法成长。

无形中也就阻碍了企业人才结构的优化进程，让企业也无法获得成长。

管理者应该做团队的指挥官，而不是琐事的解决者。

对于管理者而言，指挥团队成员做正确的事，比教会成员正确地做事更重要。

优秀的管理者之所以成功，是因为他们善于通过授权来实现自己的领导意图和战略思路。

如果你已经明白了事必躬亲的弊端，那就要明确什么事情需要充分授权，委托给他人去做。

什么事情不能完全授权，需要自己亲自做。

这样才能科学的为自己的工作瘦身，让自己和团队都能健康发展。

二、需要充分授权的工作1、例行规定的必要工作。

这些工作通常具有简单、重复的特点，不怎么需要动脑，但又很耗费时间。

这种工作完全可以授权给员工去做。

2、专业性强的工作。

专业的事情让专业的人去做，你只需要管控好结果就可以了。

3、自己感兴趣的工作。

有些管理者本身是程序员出身的，对打代码非常感兴趣。

但请你记住，如果你的角色已经是一位管理者了，那请你做回管理者该做的事情。

4、能提升下属能力的工作。

管理者的首要职责是让团队中的每个人都得到发展，要懂得利用工作和任务锻炼下属，让他们得到成长。

如何有效授权（尤其管理者值得一看）

如何有效授权（尤其管理者值得一看）一、只做自己该做的事1、授权是“让别人去做原来属于自己的事情”。

2、授权是管理最重要的组成部分。

3、管理者永远不要幻想一个人独揽大局；“无权不揽，有事必废”－一个不愿授权、什么都干的管理者，什么都干不好”。

4、能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。

小结：授权每个员工都意义匪浅。

授权数倍、数百倍地扩大了员工的发挥的空间。

这种空间赋予员工的是自由、是尊重、是信任、是机遇，也是权力。

而赋予管理者的是绩效，是成功，是远大的前景。

二、信任是授权不可动摇的原则1、不信任值得信任的人，你得到的将是最大的危险。

2、缺乏信任的授权，会使员工丧失动力，降低工作效率。

小结：授权只有运行在信任的轨道上，才能产生可喜的正面效应，达到最终目的－更好地实现公司的价值。

三、目标是授权的灵魂1、当一个人知道他的目标方向，这世界都会为他开路。

2、只有清晰地知道目标，管理者的目标管理法才会有效。

3、设立目标的艺术－挑战性、多样化、网络化、可考核、远大性。

4、不要在没有考虑授权对象的情况下就选择一个授权目标－适合某个员工的任何或目标也许完全不适合另外一个人。

小结：目标是一个人意志的体现，是一个人努力的依据，也是鞭策一个人向前迈进的动力和源泉。

当一个人明确了他的目标方向，这世界就会为他开路。

四、自尊是授权的激励工具1、自尊是授权的鼓励工具：管理者越增进员工的自尊感，也就越能激励他们去从事授权任务。

2、选择给予员工自尊的授权语言：用“我们需要”、“感兴趣”、“热切”、“进展成果”、“很乐意”等温馨客可人的授权语言，带给员工一种激人奋进的归属感与自尊感，促使他们愉快地接受你授权的工作。

小结：自尊，是一种新的授权鼓励工具，管理者正视这一工具的存在，满足员工与日俱增的“自尊”需求，员工就会表现得更为积极，更为合作。

五、愈注意反馈，授权离成功愈近1、没有管理者的反馈，员工就会沿着同样的路走下去。

当员工不知道干得怎样时，就无法朝着目标有效地努力。

管理者授权实例

管理者授权实例管理者授权实例我有一个朋友到一公司半年有余，前几日我们聚在一起，他向我抱怨道：做事的时候领导总是把自己的思想强加给他，让他很不舒服，为此大为困惑。

由此我便思考到一个问题：管理者的授权。

在此案例中，我们从管理者的角度来展开讨论。

1、独断专行。

其实很多管理者都会犯这样的错误，喜欢按自己的思维方式去约束手下员工，员工自我实现的需求得不到满足，就容易造成工作效率低下、员工向心力下降。

长起以往势必会造成员工流失。

2、授权不够。

在提到授权问题的时候，很多管理者都会提到一个词“不放心”，其实不放心归根结底还是管理者辅育能力和信任度不够。

一个员工从刚入职之日起，便和领导一起共事，如果该员工工作方面存在欠缺，作为管理者就应该对其进行辅导教育。

而该朋友进入此公司已半年有余，我们通常所说的磨合过渡期应该已经过去。

然该管理者仍处处约束该员工，自然会引起不快。

因此，建议该管理者好好思考。

3、沟通不足。

假设该管理者每次的“独断”都是正确的或者是有道理的，那么该管理者应该积极地与自己的部下进行沟通，并且利用这样的机会辅育和培训自己的员工，让员工快速的成长起来，这才是管理之道。

4、沟通方式。

相信令该员工感到不快的原因除了管理者的独断外，沟通方式应该也是很重要的一方面。

在企业管理中总是有一部分管理者喜欢高高在上地与下属进行沟通，当然得不到下属的青睐。

在企业管理中会谈到，过分授权会有一定的副作用，但适当的授权仍不失为管理者的明智之举。

中层管理者如何授权2015-11-01 19:31 | #2楼今天比以往任何时候都需要管理者学会有效地利用时间。

无论你是在多大规模的公司工作，如何利用时间决定你公司产生什么样的影响。

作为一名管理者，你承担重任，很多时候你没有足够的时间去完成所有必须做的工作，如果你想通过在组织中扩大影响、增加发展机会来使自己成为一名真正有效率的管理者，你就必须学习授权。

授权就是分配他人具体任务以及完成这些任务的权利，同时双方对如何评估任务结果的方法达成一致意见。

管理者如何授权

管理者如何授权在现代组织中，授权是一项关键的管理技能。

授权是指将权力、责任和决策权委托给下属，以使其能够自主地完成工作任务。

管理者正确地授权可以激发下属的工作积极性和创造力，提高组织的效率和绩效。

然而，管理者在授权过程中需要遵循一定的原则和技巧。

本文将探讨管理者如何授权，以及授权的好处和挑战。

一、理解授权的好处授权对于组织和个人都有许多好处。

首先，授权可以激发员工的积极性和工作动力。

当员工获得明确的权力和责任，他们会感到被信任和尊重，并更加投入到工作中。

这将促使他们发挥自己的才能和创造力，为组织创造更大的价值。

其次，授权有助于提高组织的灵活性和反应速度。

管理者不可能亲自处理每一个细节和决策，只有将权力下放给下属，才能使组织更加迅速地应对变化和挑战。

下属在授权的基础上能够更快地作出决策并采取行动，从而提高组织的竞争力。

最后，授权有助于培养下属的能力和成长。

通过授权，下属有机会参与到决策和问题解决的过程中，从中学习并提升自己的能力。

管理者可以通过授权和辅导的方式培养下属的领导潜力，为组织未来的发展储备人才。

二、管理者如何正确地授权1.明确目标和期望。

在授权之前，管理者需要明确工作任务的目标和期望，以便下属能够清楚地理解和把握。

只有目标明确，下属才能知道自己应该做什么，以及应该达到什么样的结果。

2.选择合适的人选。

授权并不是将工作随意地下放给任何人，而是需要根据员工的能力和经验来选择合适的人选。

管理者应该了解下属的优势和能力，将工作委派给最适合的人，以保证任务的完成质量。

3.提供必要的支持和资源。

授权需要管理者提供必要的支持和资源，确保下属能够顺利地完成任务。

这包括提供必要的培训和指导，提供相关的信息和数据，以及解决工作中的问题和难题。

4.建立适当的反馈机制。

授权并不意味着完全放手不管，管理者需要建立适当的反馈机制来监督和评估下属的工作。

通过定期的沟通和反馈，管理者能够及时了解工作进展和问题，帮助下属解决困难并提供必要的支持。

管理的三个阶段

管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。

很欣赏德鲁克的这句管理名言。

从事管理工作时间越长，越发觉管理真的不是一门学科，而是一门不断实践的课程，一门不断追求卓越的艺术。

近日，我们组织了首期管理研讨会，旨在强化管理者的使命，理顺管理者的思路。

从大家目前的管理困惑出发，提出了“当责、结果管理、工作改善、团队建设、专业提升”为核心的管理范畴。

或许，大家会有不认同，但更重要的还在于我们能否更多的主动思考现实的管理问题，并通过这种经常性的管理沟通，不断的管理实践与总结，走出一条属于我们自己的管理之路。

从讨论的结果来看，管理困惑集中在：如何选人、用人、留人；如何让员工从“要我做”变成“我要做”；如何对员工的工作有效分工与授权……等等这些都归结于我们如何来“管人”。

每个管理者，由于管理环境、管理职责的不同，对管理的理解与认识当然也有所不同。

会后，我们也就管理困惑做了些沟通与交流，都认同“人不是管出来的”、“人是要发挥主动性才能做到‘我要做’的”、“用好人是多么重要”……然而如何激发人的主观能动性呢，用什么方法呢？难道只是我们多关心、多表扬、多发点工资与奖金？所以，作为管理者，我们应该实实在在地去想办法、用行动来实践并总结。

那么，想什么办法，用什么行动呢？我想从“管人”的三个层级来谈：“管人”的第一个层级：了解你的员工，实现人岗匹配，提供合理的薪酬绩效。

了解员工是管人的基础。

不仅了解员工的学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等，还要了解员工的性格、思想，以及其干劲、事业心等。

只有了解，才能知人善任；才能在员工遇到困难时，预料他的反应与行动；才能使彼此相互信任与沟通。

“尺有所短，寸有所长”，每个人在性格、知识、技能、素养、态度、能力等方面各有长处和短处，所以用人的关键是适用性。

为此，作为管理者在用人时，先要了解每个人的特点，十个员工十个样，有的工作起来利落迅速；有的谨慎小心；有的擅长处理人际关系；有的却喜欢独自埋头在枯燥的数据里默默工作。

如何在管理中进行有效授权

如何在管理中进行有效授权在当今竞争激烈的商业环境中，管理者们面临着日益复杂和多样化的任务。

有效地授权已成为管理成功的关键因素之一。

授权不仅能够减轻管理者的工作负担，还能激发员工的积极性和创造力，提高团队的整体效率和绩效。

然而，授权并非简单地将任务分配给下属，而是一个需要精心策划和有效执行的过程。

下面，我们将探讨如何在管理中进行有效授权。

一、明确授权的目的和范围在进行授权之前，管理者首先要明确授权的目的是什么。

是为了培养员工的能力？还是为了提高工作效率？或者是为了应对紧急情况？只有明确了目的，才能更好地选择合适的任务和人员进行授权。

同时，管理者还需要清晰地界定授权的范围。

这包括明确被授权者的权力和责任，以及任务的目标、期限、预算和质量标准等。

例如，如果授权员工负责一个项目，那么就要明确项目的具体目标、完成时间、可用资金以及预期的质量水平。

这样可以避免在授权过程中出现模糊不清和误解，确保被授权者清楚知道自己的权限和责任，从而能够有效地开展工作。

二、选择合适的被授权者选择合适的被授权者是有效授权的重要环节。

管理者应该根据任务的性质和要求，评估员工的能力、经验、责任心和积极性等因素，选择那些有能力胜任并且愿意承担责任的员工进行授权。

对于一些重要且具有挑战性的任务，可以选择那些经验丰富、能力较强的员工；而对于一些相对简单的任务，则可以给新员工或潜力较大的员工提供锻炼的机会。

此外，管理者还应该考虑员工的工作负荷和个人发展需求，合理分配授权任务，避免给某些员工过度压力，同时为其他员工提供成长的空间。

三、进行充分的沟通和指导在授权之后，管理者与被授权者之间的充分沟通和指导至关重要。

管理者应该向被授权者详细说明任务的背景、目标、要求和预期结果，确保被授权者对任务有清晰的理解。

同时，管理者还应该倾听被授权者的想法和意见，了解他们可能面临的困难和问题，并给予必要的支持和建议。

在沟通的过程中，管理者要表达对被授权者的信任和期望，鼓励他们积极主动地开展工作。

管理者如何授权心得

管理者如何授权心得管理者如何授权心得领导者授权：管理者必修功课前言：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，正确和适合的授权和控制是管理者应很好修练的一门功课。

但有一点必须清晰：当管理者把权力分授出去的时候，并不意味着自己已经放弃了权力，他们仍然掌有自己的权力，而且他们仍须为分授出去的权力负责。

著名企管专家谭小芳老师表示，随着信息经济的不断发展，社会变得更加纷繁复杂，信息巨增导致领导工作量倍增，各级领导者尤其较高层次的领导者，必须学会正确授权，减轻人力工作压力，提高工作效率，使得组织能更好更快地发展。

所以——做老板的要学会当好裁判，而非使自己成为球星；要学会当好企业家，而非使自己成为职业经理人；要学会做个企业家，而非仅仅成为一个成功的商人！“授权”比“命令”更重要也更有效。

但是，领导者该如何做好授权呢？这其中最重要的就是权力和责任的统一。

即，在向员工授权时，既定义好相关工作的权限范围，给予员工足够的信息和支持，也定义好它的责任范围，让被授权的员工能够在拥有权限的同时，可以独立负责和彼此负责，这样才不会出现管理上的混乱。

也就是说，被授权的员工既有义务主动地、有创造性地处理好自己的工作，并为自己的工作结果负责，也有义务在看到其他团队或个人存在问题时主动指出，帮助对方改进工作。

著名企管专家谭小芳老师表示，有效授权是现代企业管理对企业经理人提出的更高要求。

面对瞬息万变的市场风云，应对实力强劲的竞争对手，您能否高屋建瓴、运筹帷幄？能否最大限度地调动员工的积极性，充分发挥组织的整体优势？我在咨询和培训过程中，见到大多数卓越的领导者至少都有一个共同的特征：相当程度的授权，让下属无限的潜能得以发挥。

授权让下属去做，你会发现下属远比你想像的还要尽心、卖力和能干！要在今天的商业环境中取得成功，组织需要每一个人，包括一线工人和最高管理层的知识、思想、主观能动性以及创造力。

优秀的企业将每一个都转变成企业的领导者，使他们以主人翁的态度为企业不断创造价值。

培训感言简短范文(10篇)

培训感言简短范文（10篇）培训感言简短（篇1）时光荏苒、岁月穿梭、斗转星移。

短暂的培训即将结束，总感到意犹未尽。

似乎才感到培训带来的精神愉悦感、眼神灵动感、思想深邃感、身体跳动感才刚刚拉开大幕。

就要结束。

有些恋恋不舍。

不忍心离开我所钟爱的教育技术网络平台。

当我面对这夜深人静、万籁俱寂时，我是多么想说，网络是时代发展到一定地步的产物，也是社会经济、政治、经济发展到一定时期自然而然派生出来的产物。

如今，要忍痛割爱、忍心和你说再见二字了。

心里不时涌来一股洪流，犹如这寒冷的、漆黑的夜晚一样，在吞噬这我这颗求学的心。

网路教育培训是一门全新的课程，同时让教师可以利用网络学习交流，解决问题。

通过培训既拓宽了我的知识面，又开发了我的思维，见底深厚、生命律动。

同时，对每一位教师都是一种全新的挑战，新的时代背景下就需要有新的教育理念来渗透到教师的心里。

网络资源丰富，培训让教师集思广益、共同提高。

本次培训虽然只有一个月，但我受益匪浅。

尤其是让我大开眼界的是，在培训中认识了很多在一个战线上的同僚，能够和他们进行交流，探究教学当中遇到的一些繁琐事例。

对具体的教学问题毫不保留的提出解决的办法，真是如同醍醐灌顶、大快人心。

虽未曾见面，但交谈让自己取长补短、弥补不足。

知识的多少是一个教师必不可缺少的，当然，网络培训的确让我看到了很多才高八斗、学富五车、满腹经纶、博古论今的教师，映射到了我的内心、丰富了我的情感、启迪了我的智慧、感化了我的新心灵。

在这里我还是要感谢两位培训老师，一路不辞辛苦、昼夜遨游在网海中，真是煞费苦心、绞尽脑汁、劳心费神还要批改、查阅我们的提问、作业。

我不得不说，的确感谢您们平时的指导和帮助。

就我个人而言，本次培训感触很深、触动很大。

有时甚至会为我们能生活在这样一个太平盛世、国泰民安的社会主义感到庆幸。

因此才能感受到网络所带来的优越性和便捷性。

总之，感谢教育技术平台，使我热血沸腾、心潮澎湃、血液流动。

即使我在工作之余，培训的场景就会萦绕在我的脑海中。

中层管理者核心能力—授权能力

1、目标控制
（1）要依据工作目标和绩效标准进行过程控制，如果目标任务很大，可把目标分解成几段，分别检查。
3、不充分授权：扶上马之后，自然要送一程，当员工具有相当经验和技能时，
主管可将非常重要工作交给他做，如重要项目的谈判、公司最主要客户的拜访、
公司重要决策的参与制定等，主管此时就摆脱了具体指导阶段，成了员工的坚强
支持者，这类员工通常是公司的中层骨干。
4、充分授权：实施充分授权的通常是公司的核心员工，是企业重点培养的对
（3）重大的决策
重大的奖惩决策不能授权给别人。对出现的问题，可以授权给别人去处理，但只能是调查了解，到做出惩罚的决策，要
对责任人实施处分决定时，就不能再授权给别人去做。这就属于重大决策，必须掌握在管理者手里，不能授权。
（4）签字权不能授权
比如，公司会授予销售部经理与客户签署多大额度的单子的权力，这种签字的权力不能随便授权给下属。
2．选择合适的人员，在选择合适的人时，你必须考虑以下两点： a.能力与经验，
b.意愿。
。
3．沟通需要完成的事项（明确目标），当你沟通需要完成的事项时，应运
用良好的人际关系技巧和沟通技巧（说话要清晰、明确，采用积极聆听技巧等）。确保员工了解以下各点：
a.需要完成什么工作 b.要求何时完成 c.你何时及如何进行追踪
有权力，还有重要一点，在于他是否能够授权。
授权的方法
授权的原则：适度授权
“量其能，授其权”
根据员工能力大小和知识水平高低进行适度授权，是授权得以成功的关键。
可以通过绩效评估、素质测评、观察、访谈等方法对员工能力进行分析判断，实
施逐级授权方式：
1、制约授权：对刚进公司缺乏工作经验的新员工，可采用制约授权方式，交

管理者授权的好处

管理者授权的好处魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。

”文王再问：“那么为什么你最知名呢？”扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。

由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。

我中兄治病，是治病于病情初起之时。

一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。

而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。

一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。

”文王说：“你说得好极了。

”「解读」事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的企业者均未能体认到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，有时是亡羊补牢，为时已晚。

联系到授权，它是一门艺术，需要管理者很好地把握分寸，来保证正确授权和合理遥控。

否那么，很容易走入授权的误区。

而且应验了：为何没有一开始就做对。

以下是许多企业常常出现的授权问题1、随意式授权有些管理者往往不能根据客观工作任务的性质，对被授权人所具备的实际能力、知识水平等进行慎重地，或是以个人好恶取人，或者以与自己的亲疏程度选人，或者从平衡组织内派系出发挑选授权人。

这很容易造成实际的偏差。

2、模糊授权这类授权人在向下属授权时总是不明不白的，对于给下属什么权力、给多大的权力等需要非常明确的问题从不讲清楚，这使得下属未能了解授权人的真正意图，就去开展工作；有的管理者在授权时总心不下，总对部下有疑心，经常干预被授权者，结果搞得下级很被动；还有的管理者授予下级的权力与下属所负的责任极不相称，使下属面临“责大于权”的状况。

3、越级授权管理者不可把中间层的权力直接授给下属，这样做，会造成中间领导层工作上的被动，不但扣杀他们的负责精神，而且有架空的可能，久而久之，会形成“中层情结”，出现中层管理不力的情况，管理者要采取机构调整或者人员任免的方法解决中层的问题。

管理者,成长三阶段

管理者，成长三阶段一个员工被提拔到管理岗位上，但他的能力却暂时无法胜任。

新经理要上的第一个阶段，就是学会从自己做到让别人做，而很多人因为这个原因或者因为对下属做不放心，而选择了自己做。

上不了这个给管理台阶，这样对优秀员工的提拔就失去了意义，甚至还会起到负面的作用。

从自己干到指挥别人干，还是一个相对容易学习的事情。

因为虽然自己没有做过，但谁都看过别人的指挥，况且站在高处指挥别人是一件很让人得意的事情。

大部分人被提拔后会很快适应指挥的角色，甚至会很喜欢自己大旗一挥，下属就上的感觉。

那些不擅长指挥的人，经过点播也能很快学会指挥别人，赶人上架比赶鸭子上架要容易很多。

第二个台阶就是指导，就是学会教会别人做事。

很多陶醉于指挥的主管会给下属说：“我告诉你了目标在哪里，要做什么事。

你怎么做我不管，到时你得给我结果，不然我扣你的奖金。

”好一点的会说：“我现在教你这个事该怎么做。

记住了，我就教你一次，学不会我不管。

”大部分经理就停留在指挥的台阶上，而上不了指导这个台阶。

其实，辅导下属做好他们的工作，是经理人的义务。

只有教会下属做，自己才是合格的经理。

一些人经过几年的锤炼，终于上了第二个台阶，学会了当下属的老师，并且很欣赏自己的角色。

他们会和颜悦色地告诉下属：“有什么事情尽管找我，我能帮你们搞定。

”在公司里，你能经常看到他们给下属讲解，培训，辅导。

但他们不知道的是，这样做的后果可能是下属永远超不过自己。

经理人要上的第三个台阶是发动，要从告诉别人怎么做，到激励和启发别人用不同于自己的的方法做出来。

上级对下属的管理方法永远是提问，通过不断地提出尖锐的和富有启发性的问题让员工自己找到答案，而不是给出自认为高明的建议。

只有循循善诱和能够激发热情的管理者才是优秀的职业经理人。

管理的最高境界也许是不管不理，无为而治。

管理就是该闭眼时闭上眼睛，该闭上嘴巴时闭嘴，该闭起耳朵时闭耳。

当然，判断什么时候可以这样做和应该这样做，是管理的艺术。

管理者应该授权给下属吗如何用好授权

管理者应该授权给下属吗?如何用好授权?作为管理者，你是否事必躬亲，常常感到工作繁重、忙不过来，并经常被很多琐事缠身。

这种情况下，你何不尝试授权给下属，让下属帮你来完成工作呢?下面就是jy135网为大家整理的管理者应该授权给下属吗?如何用好授权的经验，希望能够帮到大家。

觉得有用的朋友可以分享给更多人哦!谈到授权，你可能有很多困惑。

比如：平时盯着下属还做不好呢，哪敢授权啊;下属把事情做的一塌糊涂，最后还要自己亲自处理;这些事我都做不好，怎能授权给下属;授权给谁呢，哪个下属都让你不放心。

其实，如果运用好授权管理，它能给我们的工作带来很多好处：1、有效授权可以让下属分担工作，人尽其才，减少人力资源的浪费;2、有效授权可以提高工作效率，降低成本;3、有效授权可以让下属承担责任，得到激励;4、有效授权可以克服下属对领导的依赖思想，激发下属的积极性和创造力，提高独立工作能力;5、有效授权可以培育下属，让下属得到锻炼和成长，培养后备力量;6、有效授权可以使管理者从繁重的事务中解放出来，专心去思考更重要的事情。

那么，如何进行有效授权呢?1、选择合适的人，因能授权，即充分考虑被授权者的能力和意愿;2、让下属清晰了解当前的任务，掌握任务的所有信息和资源;3、授予下属与工作任务相对应的权力，并明确权限;4、让下属明确与权力相对应的需要承担的责任;5、让下属感受到：你很重视这项工作，只有他做才是最合适的，你很信任他，你是他坚强的后盾。

在授权后，管理者不要觉得可以放心等待结果了，还必须根据情况进行适时检视、有效监督，避免发生较大偏差。

另外，当发生问题时，要勇于承担责任，因为管理者对授出的权力有不可推卸的责任。

授权是一门管理艺术，是成功管理者必然的选择。

不这样，你将永远身陷于事务中;不这样，你的事业就永远不能做大做强。

成功的管理者要学会积极有效授权，只做自己该做的事，不做下属该做的事，解放自己，激发下属，借力成事。

管理者需具备的素质和能力

管理者需具备的素质和能力作为管理者，最重要的一个素质，就是学会授权。

其次，在这个基础上要学会做好精力管理。

一个优秀的管理者，其实只需要做四件事：1. 安排任务。

管理者要根据公司给团队下达的目标，结合下属的实际情况，分配工作任务，保证人人有事做，保证团队的执行力达到最大。

2. 管理下属。

任务分配下去之后，管理者要对下属进行管理，一方面是保证任务按时完成，另一方面是要做好下属的激励工作。

3. 难题解决。

管理者每天都会遇到难题，有下属提出的难题，有别的部门提出的难题。

这些都是需要及时去解决的。

4. 未来计划。

管理者要花大量的时间，去思考接下来的工作计划。

01 安排任务：不懂授权的管理者，不是合格的管理者管理者事无巨细，什么事都亲力亲为，结果你累死了，下属闲死了。

造成这种结果，主要是因为管理者没有授权。

授权是一门管理艺术，合理的授权，有助于管理者不必事事亲为，从而能把更多的时间花在更有价值的事情上。

学会授权管理，是一个合格的管理者必须掌握的技能之一。

余丽之所以被批评不适合做管理者，很大的一个原因，就是因为不懂授权！不懂授权，那你就一个人做到死！该如何做好授权呢？有一个授权三角模型介绍给大家！授权三角授权三角的内容总结起来就三个字：人、制、责。

人，就是因人而授权给员工授权，必须做到因人而授权！根据员工的能力大小和个性特征等区别授权。

对于能力相对较强和绩效相对较好的人，应多授一些权力，增加工作职责，促使优秀员工在一线岗位上得到最佳的实践锻炼。

授权除了提高工作效率之外，还有一个很重要的目的，那就是给予下属更多的权限，让他们得到更大的锻炼，为提拔他们做提前准备。

关于因人授权的原则划分，我们可以用一个矩阵模型来表示。

我们以绩效为纵坐标，胜任力为横坐标，把员工分成四种类型，并因此确定是否授权。

授权模型对于绩效高且岗位胜任力强的员工，我们要完全授权。

对于绩效高但胜任力弱的员工，我们要指导授权。

在授权某些权责的同时，也要做好指导，以免发生错误！对于绩效绩效低但胜任力高的员工，我们要选择授权。

管理工作的成长感言

时光荏苒，岁月如梭。

转眼间，我在管理工作这个岗位上已经度过了数个春秋。

回首这段历程，我感慨万分，从初出茅庐的职场新人到如今的管理者，我不仅见证了个人能力的提升，更深刻体会到了管理工作的酸甜苦辣。

在此，我想对自己说一声：“感谢成长，感谢坚持，感谢一路上有你。

”一、初入职场，磨砺意志记得刚踏入职场的那一年，我对管理工作充满了好奇和向往。

然而，现实却给了我一个沉重的打击。

初任管理岗位，我面临着诸多挑战。

面对下属，我显得稚嫩；面对上级，我显得胆怯；面对工作，我显得迷茫。

在这个充满挑战的环境中，我学会了如何调整心态，如何面对压力。

在摸索中，我逐渐明白了管理工作的真谛。

它不仅仅是一项任务，更是一种责任。

作为一名管理者，我要以身作则，带领团队勇往直前。

在这个过程中，我学会了如何倾听、沟通、协调，如何激励团队成员，如何解决团队中的矛盾。

这些经历让我逐渐成长，为我今后的管理工作奠定了基础。

二、不断提升，砥砺前行在管理工作的道路上，我深知自己还有很多不足。

为了更好地适应岗位需求，我不断学习，提升自己的综合素质。

以下是我的一些心得体会：1. 深入了解业务：作为一名管理者，必须对所负责的业务有深入的了解。

只有这样，才能在团队中树立威信，才能更好地指导团队开展工作。

2. 注重团队建设：团队是完成工作的基石。

我注重团队建设，关心团队成员的成长，努力营造一个和谐、团结、向上的团队氛围。

3. 提高沟通能力：沟通是管理工作的核心。

我努力提高自己的沟通能力，学会倾听、表达、协调，使团队在工作中保持高效运转。

4. 学会授权与激励：作为管理者，要学会授权，让团队成员发挥各自优势，共同完成任务。

同时，要善于激励团队成员，激发他们的积极性和创造力。

5. 善于总结与反思：在工作中，我注重总结经验教训，不断反思自己的管理方法。

通过总结与反思，我找到了自己的不足，为今后的工作指明了方向。

三、感恩成长，砥砺前行回顾这段管理工作的成长历程，我深感庆幸。

管理者应如何进行有效授权

管理者应如何进行有效授权引言在企业管理过程中，授权是一项非常重要的管理行为。

授权是指向下级委派权力，使其能够在一定的范围内，为组织实现特定目标和任务。

有效的授权管理能够激发员工的积极性和创造力，提高企业生产力和效率。

本文将从授权的角度，介绍管理者应如何进行有效授权的方法和步骤。

有效授权是什么？有效授权是指授权者向被授权者授权时，明确授权的范围、方式、权力和责任，并且被授权者具备实现授权任务所必须的知识、技能和能力，能够独立自主地工作，按时保质完成任务。

在有效授权的前提下，被授权者对于授权事项负有相应的责任和义务。

因此，有效授权需要授权者和被授权者双方合作，达成明确的共识和目标。

授权前的准备在授权之前，管理者需要进行一系列的准备工作，确保授权的顺利进行。

主要包括以下5个方面：1.明确授权范围授权者应该明确授权范围，包括授权事项的性质、范围、期限、目标和要求。

只有明确授权范围，才能有效地将任务传达给被授权者，从而避免授权的不当和误导。

2.确定被授权者根据授权范围的不同，授权者应该选择合适的被授权者。

被授权者应该具备相应的能力和经验，独立思考和解决问题的能力，以及需要授权的任务所必须的技能和知识。

3.明确授权方式授权方式主要包括口头授权和书面授权两种。

口头授权需要授权者和被授权者面对面交流，并尽可能地在会议记录中记录，以便后续参考。

书面授权需要授权者书面发布授权批复，以备后续参考和管理。

4.明确授权领域授权领域包括授权内容、责任范围、权力和义务等。

授权者应该清楚明确地告诉被授权者他们能做什么、不能做什么、该怎么做，以及如果有问题的话，应该向谁汇报或寻求帮助。

5.培训被授权者在授权之前，被授权者需要进行一定的培训和指导。

培训主要包括授权事项的基本知识、技能和经验。

指导主要包括授权范围、注意事项、效果评估和反馈等。

以上准备工作能够有效地为授权打下良好的基础，避免授权过程中出现问题和冲突。

授权的实施授权实施是授权的核心环节。

企业成长五阶段理论格瑞纳重点

企业成长五阶段理论格瑞纳企业成长五阶段理论格瑞纳企业经过一段时间的稳定发展之后，就会碰到激烈的改革，激烈的改革如果能够成功的话，企业就会进入另一个阶段的稳定成长，它是交替进行的。

如果改革不能成功，企业就会停止发展，甚至就此倒下，只是或快或慢而已。

格雷纳据此，将企业成长分为五个阶段：第一阶段：因创意而成长因创意而成长就是指企业开创期，因为创业人有了一个好的概念，好的想法，一个好的产品，可以服务于某一个市场，从而企业得到了成长。

但是因创意而成长的企业，当成长到一定阶段，便会出现危机，通过格雷纳的研究，这样的企业成长之后的第一个危机一般是缺乏领导的危机。

因为从零开始的老板，一般自己都很能干，所以，他们一般都身先士卒，事必躬亲，什么东西都自己干。

但是，他忽视了指导别人去怎么干，指导别人如何成长。

这样的企业成长越快，老板也就越忙，老板忙本来就是管理问题的表现。

因此，这时老板如果不改变它的领导作风、领导方法，不进行变革的话，这个企业就将它称为缺乏领导的危机。

缺乏领导，也即缺乏管理，我们常说什么是管理，管理就是将经验、技术、方法、制度通过培训、灌输去推广和执行。

从而达到提高效益的方法，就是管理，就是领导。

第二阶段：因指导而成长当企业在第一阶段的成长遇到了缺乏领导的危机，如果管理者能改革领导的作风度过这个危机的话企业就将继续成长。

如果能够继续成长的话，这个阶段就是因为指导而成长。

在这个阶段，老板不应再整天忙于具体业务，而是应将自己从具体业务中解脱出来，成为教练。

分配一些时间用来指导培训企业员工如何做事，如何做人，如何管人管事，如果老板能这样做的话，他的企业将继续成长。

第三阶段：因授权而成长企业在第二阶段因指导而成功成长之后，就会来到一个新的时期，在新的时期又会遇到新的危机，这时候的危机通常是企业缺乏自制的危机——就是只会做事，不会做决策。

企业在这个阶段，由于经过了因指导而成长的阶段，企业中的人做事的能力提高了，老板只要叫他们做什么他们都有能力做，但是，这些人没有办法做出决策，他们每一件事情还是要请示老板怎么做，为什么？因为原来整个组织的机制只让他们工作，而没有将权力授给他们。