管理者如何进行有效授权
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2、弹性授权： 适应对象：
• 有一定工作经验，但技能欠缺的部下 方法：
• 不定时交给部下一些具有挑战性工作； • 给他们相当的工作支持。
主管这时扮演教练员角色，把下属扶 上马，言传身教，让部下尽快成长起来。
精选课件
16
授权的四个阶段
3、不充分授权： 适应对象：
• 具有相当经验和技能的员工 方法：
• 主管可将非常重要工作交给他做，如质量问题处理，质量反 馈处理，质量问题分析总结等。
精选课件
6
为什么有的管理者会不授权
1：怕失去权利， 担心别人超过自己 2：怕对部属失去控制，担心很多问题不知道 3：对他人太不放心，出问题， 捅娄子 4：自我膨胀，和专家心态
精选课件
7
授权中存在的问题
一，简单放权
1；一放就乱，严重失控 2；自作主张 3；只考虑本部门利益 4；无行为规范
精选课件
8
• 最大限度调动员工的工作热情，其效果要远远好于主管集权 命令式的授权。
精选课件
22
2、组织有效配合
方法： • 必须给受权者全面的调用人、财、物、信息等的权利； • 弄清楚完成这项任务的条件是什么，涉及哪些部门、人员； • 清楚哪些条件可由受权者自己创造，哪些需主管书面协调； • 主管向相关部门、人员下达授权通告，指示他们大力配合。
管理者如何进行有效授权
讲师：XXX 时间：2015.9.3
精选课件
1
三元培训
【上讲回顾】
为什么要做团队激励 激励理论的分类：内容激励理论、行为改造理论 、过程激励理论 霍桑满意理论 双因素理论：保健和激励的因素 弗格姆期望理论：积极性=绩效价值 X 期望值
精选课件
2
背景
现在我们公司的管理出现了奇怪的背离现象，主管主任越来越忙，从早 忙到晚，节假日也不休息。而我们的问题越来越多。质量越来越差。整 个企业的工作效率日渐低下。
2：如果管理者把责任都下放，那只能说他 是辞职而不是放权。
3：误区： • 授权时以为责任同权利一起交给部下 了； • 当部下无法完成指派任务时，将失败 的责任推卸给下属。
授权只能意味 着责任的加大， 不仅对自己， 更要对部下的 工作绩效负全 部责任。
精选课件
13
（二）量其能，授其权
1，根据员工能力大小和知识水平高低进行适当授权——关键
精选课件
23
3、传授工作秘诀：
主管在授权时需要面授机宜，向部属讲述——完成任务时常采用的： • 方法 • 程度 • 重点 • 关键环节 • 工作细节提示 • 此项工作的最终目的 • ……
精选课件
24
三、授权控制
授权≠弃权
注意：授出权利不加以控制，轻则影响公司绩效的完成，重则可
能造成严重的后果。 有效的授权控制是绩效最后完成的强有力保障。
误区：
• 以功授权 • 以资历授权
精选课件
14
授权的四个阶段
1、制约授权： 适应对象：
• 刚进公司缺乏工作经验的新员工 方法：
• 交给他们最基本的事务性工作； • 对他们的行为进行实时监督检查，促使他们尽快熟悉工作过
程和技能。
主管这时是指导者身份， 只需对部下进行详加指教即可。
精选课件
Βιβλιοθήκη Baidu15
授权的四个阶段
18
授权的四个阶段
充分授权 不充分授权 弹性授权 制约授权
授权的四个阶段是从低到高，依次递进的。 由于员工的能力、素质、态度的差异，有些人只能处于2、
3阶段，能达到充分授权的只是一小部分员工。
精选课件
19
（三）系统授权方式
工作交给你了， 好好干。
您尽管 放心…
唉！我不 知道怎么 办？要
是…
精选课件
主管此时已摆脱了具体指导阶段，成了员工的 坚强支持者，这层员工通常是部门的中层骨干。
精选课件
17
授权的四个阶段
4、充分授权： 适应对象：
• 部门（公司）的核心员工，重点培养对象 方法：
• 对这类员工，只需把任务交给他，就可以信马由缰，让其自 由发挥。
主管此时只需握住缰绳，别让其跑偏轨道就行。
精选课件
这种现象发生后，主管们有没有考虑过，当自己忙不过来的时候，是不 是做了许多下属该做的事情。
主管不是千里马，而是千里马的教练，应该给下属发展的空间，让其纵 横驰骋。
这就是如何进行有效授权的问题，也是摆在众多管理者面前一个突出的 难题。
精选课件
3
一：授权的概念 二：如何授权 三：授权控制 四：授权评估 五；有效授权的11绝技 六；授权的7忌
20
系统授权方式
1、明确授权确定
要求： • 必须向受权者制定明确无误的任务目标； • 说明授权范围和限度； • 任务截止日期和验收标准； • 期望的成果； • 目标尽可能量化，切实可行。
精选课件
21
方法：
• 授权时，采取征询、启发、诱导等方式，让部下参与目标制 定；
• 完成任务的方式、方法、步骤，则由部下自行决定。 好处：
授权中存在的问题
二，直接控制
1；一统即死，效率不高 2；下属无积极性，被动执行 3；领导忙得团团转 4；一人决策风险系数加大
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9
（一）授权80%的工作
20% 80%
二、如何授权
授权 主管工作
精选课件
10
授权工作与主管自己完成工作
授权工作
• 日常事务性工作 • 具体业务工作 • 专业技术性工作 • 可以代表其身份出席的工
作 • 一般客户接待
• ……
主管的工作 • 战略决策 • 重要目标下达 • 人事的奖惩权 • 发展和培养部属 • ……
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11
提醒！
作为一个主管在授权时，必须明确自己的职位职责， 按照责任大小把工作分类排队，自己只做最重要的工 作，其他的都可以授权。
精选课件
12
重要说明：
1：无论授权到何种程度，有一种东西你是 无法下放的，那就是——责任。
本讲内容提要
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4
一：授权的概念
授权是上级向下级委派权力，下级在一定的监督下完成任务过程中 有相当的自主权和行动权。
上级有指挥和监督之权；下级有报告和完成任务的责任。 授权不是参与；不是弃权；不是授责；不是代理职务；不是分工；不是助理、
不是秘书。
是将部属 推向前台
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5
授权的意义
1：提高部属的主观能动性 2：自己可得到解脱， 去考虑更大更重要的事情 3：本人能力可得到延伸， 和扩大 4：下属可得到学习和发展机会 5: 对部属的激励和信任 6：可提高部属的责任心， 减少员工的依赖性 7：员工之间可达到优势互补
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25
1、目标控制
A、根据工作目标和绩效标准进行过程控制。 • 如果目标任务很大、周期很长，可把目标分解成几段，分别 检查。
• 有一定工作经验，但技能欠缺的部下 方法：
• 不定时交给部下一些具有挑战性工作； • 给他们相当的工作支持。
主管这时扮演教练员角色，把下属扶 上马，言传身教，让部下尽快成长起来。
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授权的四个阶段
3、不充分授权： 适应对象：
• 具有相当经验和技能的员工 方法：
• 主管可将非常重要工作交给他做，如质量问题处理，质量反 馈处理，质量问题分析总结等。
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为什么有的管理者会不授权
1：怕失去权利， 担心别人超过自己 2：怕对部属失去控制，担心很多问题不知道 3：对他人太不放心，出问题， 捅娄子 4：自我膨胀，和专家心态
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授权中存在的问题
一，简单放权
1；一放就乱，严重失控 2；自作主张 3；只考虑本部门利益 4；无行为规范
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• 最大限度调动员工的工作热情，其效果要远远好于主管集权 命令式的授权。
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2、组织有效配合
方法： • 必须给受权者全面的调用人、财、物、信息等的权利； • 弄清楚完成这项任务的条件是什么，涉及哪些部门、人员； • 清楚哪些条件可由受权者自己创造，哪些需主管书面协调； • 主管向相关部门、人员下达授权通告，指示他们大力配合。
管理者如何进行有效授权
讲师：XXX 时间：2015.9.3
精选课件
1
三元培训
【上讲回顾】
为什么要做团队激励 激励理论的分类：内容激励理论、行为改造理论 、过程激励理论 霍桑满意理论 双因素理论：保健和激励的因素 弗格姆期望理论：积极性=绩效价值 X 期望值
精选课件
2
背景
现在我们公司的管理出现了奇怪的背离现象，主管主任越来越忙，从早 忙到晚，节假日也不休息。而我们的问题越来越多。质量越来越差。整 个企业的工作效率日渐低下。
2：如果管理者把责任都下放，那只能说他 是辞职而不是放权。
3：误区： • 授权时以为责任同权利一起交给部下 了； • 当部下无法完成指派任务时，将失败 的责任推卸给下属。
授权只能意味 着责任的加大， 不仅对自己， 更要对部下的 工作绩效负全 部责任。
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13
（二）量其能，授其权
1，根据员工能力大小和知识水平高低进行适当授权——关键
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23
3、传授工作秘诀：
主管在授权时需要面授机宜，向部属讲述——完成任务时常采用的： • 方法 • 程度 • 重点 • 关键环节 • 工作细节提示 • 此项工作的最终目的 • ……
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24
三、授权控制
授权≠弃权
注意：授出权利不加以控制，轻则影响公司绩效的完成，重则可
能造成严重的后果。 有效的授权控制是绩效最后完成的强有力保障。
误区：
• 以功授权 • 以资历授权
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14
授权的四个阶段
1、制约授权： 适应对象：
• 刚进公司缺乏工作经验的新员工 方法：
• 交给他们最基本的事务性工作； • 对他们的行为进行实时监督检查，促使他们尽快熟悉工作过
程和技能。
主管这时是指导者身份， 只需对部下进行详加指教即可。
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Βιβλιοθήκη Baidu15
授权的四个阶段
18
授权的四个阶段
充分授权 不充分授权 弹性授权 制约授权
授权的四个阶段是从低到高，依次递进的。 由于员工的能力、素质、态度的差异，有些人只能处于2、
3阶段，能达到充分授权的只是一小部分员工。
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19
（三）系统授权方式
工作交给你了， 好好干。
您尽管 放心…
唉！我不 知道怎么 办？要
是…
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主管此时已摆脱了具体指导阶段，成了员工的 坚强支持者，这层员工通常是部门的中层骨干。
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17
授权的四个阶段
4、充分授权： 适应对象：
• 部门（公司）的核心员工，重点培养对象 方法：
• 对这类员工，只需把任务交给他，就可以信马由缰，让其自 由发挥。
主管此时只需握住缰绳，别让其跑偏轨道就行。
精选课件
这种现象发生后，主管们有没有考虑过，当自己忙不过来的时候，是不 是做了许多下属该做的事情。
主管不是千里马，而是千里马的教练，应该给下属发展的空间，让其纵 横驰骋。
这就是如何进行有效授权的问题，也是摆在众多管理者面前一个突出的 难题。
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3
一：授权的概念 二：如何授权 三：授权控制 四：授权评估 五；有效授权的11绝技 六；授权的7忌
20
系统授权方式
1、明确授权确定
要求： • 必须向受权者制定明确无误的任务目标； • 说明授权范围和限度； • 任务截止日期和验收标准； • 期望的成果； • 目标尽可能量化，切实可行。
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21
方法：
• 授权时，采取征询、启发、诱导等方式，让部下参与目标制 定；
• 完成任务的方式、方法、步骤，则由部下自行决定。 好处：
授权中存在的问题
二，直接控制
1；一统即死，效率不高 2；下属无积极性，被动执行 3；领导忙得团团转 4；一人决策风险系数加大
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9
（一）授权80%的工作
20% 80%
二、如何授权
授权 主管工作
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10
授权工作与主管自己完成工作
授权工作
• 日常事务性工作 • 具体业务工作 • 专业技术性工作 • 可以代表其身份出席的工
作 • 一般客户接待
• ……
主管的工作 • 战略决策 • 重要目标下达 • 人事的奖惩权 • 发展和培养部属 • ……
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11
提醒！
作为一个主管在授权时，必须明确自己的职位职责， 按照责任大小把工作分类排队，自己只做最重要的工 作，其他的都可以授权。
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12
重要说明：
1：无论授权到何种程度，有一种东西你是 无法下放的，那就是——责任。
本讲内容提要
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4
一：授权的概念
授权是上级向下级委派权力，下级在一定的监督下完成任务过程中 有相当的自主权和行动权。
上级有指挥和监督之权；下级有报告和完成任务的责任。 授权不是参与；不是弃权；不是授责；不是代理职务；不是分工；不是助理、
不是秘书。
是将部属 推向前台
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5
授权的意义
1：提高部属的主观能动性 2：自己可得到解脱， 去考虑更大更重要的事情 3：本人能力可得到延伸， 和扩大 4：下属可得到学习和发展机会 5: 对部属的激励和信任 6：可提高部属的责任心， 减少员工的依赖性 7：员工之间可达到优势互补
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25
1、目标控制
A、根据工作目标和绩效标准进行过程控制。 • 如果目标任务很大、周期很长，可把目标分解成几段，分别 检查。