管理者沟通指导和授权艺术课件

社 交 距 离
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公众距离
实现有效沟通
因人而异 进行沟通
控制者、表现者 爱心者、规则者
有效沟通建议之五
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&控制者： 沟通风格： 从适中到极富表达型 思维方式： 从适应型到具体化
具体化
&规则者： 沟通风格： 从中性到适度表达型 思维方式： 从具体化到适应型
攻击性
12 富于表达的
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被动性
&表现者： 沟通风格： 从极富表达型到适中型 思维方式： 从抽象化到适应型
过程管理
激励
反馈
指导
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• 留给课后的思考：
&如何管理企业中的小道消息？
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管理者辅导艺术
辅导 概念 内涵 演化 发展
辅导 对组 织和 个体 意义
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管理 者有 效的 辅导 策略
管理者辅导艺术
• 辅导概念内涵和演化发展 • 辅导对组织和个体的意义 • 现代组织中的指导人计划
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管理者辅导艺术
下属发问 5、列出每个阶段的重要性
10
40
辅导中提供反馈
正面的反馈 1.让下属知道他的表现达到或超过对他的期望 2.下属知道他的表现和贡献得到了认可 3.强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 要求：真诚，具体 步骤： 1.具体地说明下属在表现上的细节 2.反映了下属那方面的品质 3.这些表现所带来的结果和影响
&管理者在辅导活动中的四种功能： • 职业支持者：岗位适应、职业生涯规划 • 心理辅导者：人际关系、工作压力缓解 • 角色榜样者：工作和企业价值观倡导者 • 能力开发者：管理胜任力的培育开发者
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管理者辅导艺术
& 有效辅导者的特征：
&正面教育
&充满热情
&乐于支持
&信任别人
&有针对性
&目标明确
&信息广泛
• 真心的 • 及时
• 经常
• 逐渐减少
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练习：学会表扬人
以我为例
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建设性反馈金点子1
• “汉堡”原则 （诺基亚） – 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 – 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 – 最后以肯定和支持结束
不太好的消息
好消息
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建设性反馈金点子2
• BEST反馈（摩托罗拉）
– Behavior description（描述行为） – Express consequence（表达后果） – Solicit input（征求意见）
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实现有效沟通
• 有效倾听技能
— 使用目光接触 — 赞许性点头 — 恰当的面部表情 — 避免分心举动手势 — 提问、复述或笔记 — 。。。。。
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实现有效沟通
双向互应 交流沟通
P:权威教诲 A:理智逻辑 C:任性情感
有效沟通建议之三
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互应性沟通模式
P
P
A
A
C
C
P
P
A
A
C
C
上级： 这任务一周
“小李，你的工作真棒” “小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们 节省了半天的运输时间”
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反馈要着眼于积极方面
“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言 之前你是否能先给我讲一遍。”
“张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样 可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”
“李明，我感觉你这个人有点保守，你很与其他人沟 通信息。”
• 属于形象的内容：
• 长相（先天的，一般不能改变）
• 衣着
• 发式
• 表情、动作
后天的，可以改变
• 语言的运用
• 语气、语调运用
• 建议：与人沟通之前（演讲、答辩、主持会议）要作好充 分的形象准备，包括语言的运用、动作、表情、衣着、发 式以及应对突发事件的形象准备。
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专题：调适你的人际距离
朋 友 距 离 亲密距离
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与上司沟通程序
• 目标确定：取得上司认可，并以事件为导向，
并不让上司给自己“穿小鞋”。
• 客体策略：上司背景、偏好、思维方式等。 • 主体策略：适当的自我定位。 • 渠道策略：合适的沟通渠道。 • 信息策略：传递信息的内容。 • 环境策略：选择合适的沟通环境。
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客体分析策略
• 充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上 司和越级上司的心理特征和管理风格。尤其是 了解直接上司为什么不愿意接受你的建议的原 因。
下属：
甲：
乙：
哎呀，不行，这事你怎么 你少来指手
我晚上有事，这么不负责 画脚，你自
你怎么老找 任，你得重 己管好自己
我呢？ 新做过！ 就是了！
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实现有效沟通
语言体态 有效配合
距离、表情 姿态、服饰
。。
有效沟通建议之四
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专题：关注沟通中的形象
• 命题：良好的形象有利于提高你的可信度，改善沟通效果
能完成吗？
下属： 如果顺利的话， 我想能完成的
下属： 主任，我不太 舒服，想请假 回去休息行吗？
上级： 可以，回去吧！ 好好休息！留下 的事明天做好了
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交叉性沟通模式
P
P
A
A
C
C
P
P
P
P
A
A
A
A
C
C
C
C
下属： 主任， 这次加薪 有我吗？
主管： 任务都完成 不好，还谈 什么加薪！
上级： 老王，下班 后你能否留 一下，处理 一件紧急事
管理者沟通、指导和授权艺术
1
“管理”之定义
1.决定 做什么,然后 2.运用 借力去完成工作
沟通
辅导
授权
2
管理者沟通技能
厘
分
实
清
析
现
沟
沟
有
通
通
效
内
障
沟
涵
碍
通
3
为什么要沟通？
4
5
6
成功学家卡耐基：
• 一个人的成功，15%来 自于他的专业知识和技 能的影响，85%靠他与 别人相处的方式方法。
• 沟通的品质决定你生命 的品质。
• 了解直接上司和越级上司之间的关系；信任还 是不信任；关系是否融洽。
• 越级上司的管理艺术（弄清越级上司是否可能 把所获信息的信息源告诉直接上司。
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客体背景分析
• 上司（直接和越级）知识、专业背景、学历 和文化层次。
• 上司（直接和越级）的心理特点；价值观、 偏好、思维方式、工作风格、开放程度。
给予反馈时
– 要描述，不要判断 – 侧重表现，而非性格 – 要有所特指
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给予反馈：两种方式+两种类型
• 两种方式： – 团队反馈
• 两种类型： – 积极的
• 正面强化指导
– 一对一反馈
– 建设性的
• 劝告指导
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积极的反馈—正面指导反馈
• 保持纯粹的正面反馈
• 肯定行为价值
• 特定的行为 • 描述性的
辅助 忠告 责备
工作目标、下属角色或业务状况变化 当面对新员工时； 当你调到新的部门时；
清晰阐述对员工的期望， 指明具体目标。
在第一次（如下属首次拜访客户、参加谈 判、执行促销、参加高层经理会议等）之 前或之后；
当下属不清楚怎么做，寻求帮助时。
认真倾听下属； 表示真诚的肯定； 具体指出改善、修正意见。
&善于观察
&尊重他人
&具有耐心
&表达清晰
&有主见性
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管理者辅导艺术
&有效辅导一般流程：
1、指明挑战和期望结果 2、设想各种各样的方法 3、制定行动计划和方案 4、指导中设定时间界限 5、指导中建立评价标准 6、努力为行动提供方便 7、全力将行动贯彻到底
37Βιβλιοθήκη 管理者辅导艺术• 有效辅导策略
• 教练式辅导策略 • 顾问式辅导策略 • 纠正式辅导策略
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管理者辅导艺术
教练式辅导的操作步骤
第一步：讲授 第二步：演示 第三步：让对方尝试 第四步：观察对方的表现 第五步：对于进步给予称赞（反馈）
或给予再指导
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辅导时将工作分成阶段段
1、将工作分成若干阶段 2、每个阶段的内容不能太多或太少 3、让下属循序渐进，分阶段吸收 4、每个阶段之间要有停顿，让你或
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信息分析策略
• 信息策略原则： — 站在越级上司的角度来分析问题。 — 就事论事，对事不对人（如根据个人感受，立足于公司 的利益去确定内容）。 — 不对上司的人身作评论，不对他人评头论足。
• 信息结构； — 从客观情况描述入手，引出一般性看法，再就问题提出 自己的具体看法；征求越级上司意见，提出自己的建议。
• 越级上司对沟通问题的态度：支持、中立、 反对？
• 上司对越级下属反映问题的平时态度：乐于 接受还是不乐于接受？？
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主体认知策略
&对自我的认知：
• 弄清楚“我是谁”和“我在什么地方？” • 越级上司对我的认同程度，我在公司中的地
位和影响力 • 对问题看法的客观程度。 • 对目标问题考虑的深入程度和系统程度 • 考虑好自己的可信度。
抽象化
&爱心者： 沟通风格： 从适中到谦虚表达型 思维方式： 从抽象化到适应型
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实现有效沟通
上下前后 左右互通
上级、下级 上游、下游 同事、部门
有效沟通建议之六
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专题：与上司（老板）沟通
&基本原则 ： • 了解上司意图 • 表现你的支持 • 寻求上司反馈 • 迎合上司风格