商品部买手操作流程篇订货手册

商品部买手操作流程篇

订货手册

订 货 流 程 简 图（表格最后有所有数据分析表格模版）

一、历史销售数据分析：作好历史数据分析是完成期货订购的重要基础，需要货品、销售、陈列部门共同来完成。

、月销售比例分析表（表）

要求：

Ａ、以全年完整销售数据来分析；

Ｂ、综合考虑各月销售额变化的原因：节日（黄金周等）、学生假期、淡旺季、天气因素等；

目的：

Ａ、以历史销售数据为依据，确定新的月销售额占全年的比例分布；

Ｂ、确定各种因素对月销售的影响，规划生意重点月份；

Ｃ、预留库存处理空间和时间；

、用于对下次订货月销售额比例分布的确认。

、月份货品销售结构比例分析（表）

目的：是对上一表格的细分，为了解每个月鞋、服、配比例分布和变化情况，用于对本季订货确定鞋、服、配比例的参考。

、月份男女结构比例结构分析（表）

目的：也是对表一的细分，了解每个月男、女比例分布和变化情况，用于对本季订货时确定男女比例的参考。

、季度服装款式价位分析（表）

、季节鞋类价位系列分布（表）

、季节配件价格款式分布（表）

要求：以季度和店铺为单位，进行分析

目的：了解服装、鞋类、配件款式的季节销售比例结构，主要以款式、系列、价位作为相关因素，来规划本次订货比例结构。

二、店铺计划的制定（新开店铺计划表）：是确定半年后店铺计划和已开店的销售预计，是订货能否准确的基础。由地区经理、渠道

部门、销售部门和货品部门共同完成。先由渠道部门了解相关商场、街铺机会经地区经理与品牌公司讨论确定，再由销售部门对其营业额做出评估预测。同时对原有店铺进行评估和发展预测，来共同完成。

、了解市场，做新开店计划

要求：准确的预计店铺（商场街铺）、经营面积、开店时间、营业额，参照周边运动品牌的销售和客户群、人流、商场（商圈）定位、发展前景等因素。

、对已开店铺进行预估：

主要参照：

Ａ、历史销售情况，各店的年销售增长比例；

Ｂ、是否有店铺面积、位置、装修等方面的变化；

Ｃ、历史销售产生的库存情况（当时的存销比来具体判断销售额）；

Ｄ、运动品牌的整体市场销售增长率。

、此表需由总部商品部汇总，同品牌公司沟通

三、买货计划的制定：是确定买货总额的依据，结合上表，加入库存、毛利损失、新店备货等因素，综合考虑的结果。此表也须报总部同

品牌公司沟通。

1、总体买货金额（地区计划汇总表）

要求：

Ａ、单月销售额确定：参照表二中的比例，并考虑当前客观因素的变化来制定相关比例；

Ｂ、进销比的确定（既：进货金额销售金额）：建议使用～的平均比例；

Ｃ、进销比的由来：基于对毛利损失率和支持销售最大化的考虑。

目的：

根据当前的客观情况来确定总体买货金额和鞋服配的比例

2、服装订货计划表（表）

3、鞋类订货计划表（表）

4、配件订货计划表（表）

注意：以上三个表格是参照表格一至七的分析结果和当前的客观情况来确定的订货结构，用于订购的实际操作，以所需确定所选，保证以清晰的思路面对订货会，同时也应参照品牌提供的货品与情况不同，灵活把握。

要素：款式、系列、数量、金额和均价等

四、现场买货：参加品牌公司的订货会，一般应按品牌公司的安排来执行，通常分为市场方向讲解（开幕式），产品介绍，自由看产品

等环节。

、注意事项：

Ａ、在产品图册上详细记录产品细节；

Ｂ、要求每件产品都必须试穿，并详细记录穿后的感受；

Ｃ、尺码变化；

Ｄ、变更图册勘误；

Ｅ、对价格、款式、颜色进行预估

2、选择并划分货品，确定、、、量

3、总部组织的全国讨论，需详细记录，对比自己所选

五、做订单

、订单工具：由品牌公司提供统一格式，可直接在上面填写；

、订单审核：对于在订货工具表格所下的订单，作出统计分析，根据订货计划对订单进行对照和审核。参照计划，明确变化原因，灵活把握结果。

要求：买手、品牌经理及各区老总签字

定单草单在正式交单前两天内完成交给总部，总部汇总后提交分析，建议表给各区域

六、录入订单

七、订单提交至总部，统一交品牌公司

备注：

、订货量参考（各地区不同）

Ａ量＝每天预计销售数量×预计销售天数（每天预计销售数量根据的周期内每天销量确定）

Ｂ量＝Ａ量×％

Ｃ量＝Ｂ量×％

Ｄ量＝Ｃ量×～％或者品牌公司规定的起订量

订货制是服装行业货品管理的必然趋势

事实上，目前的很多加盟商是这样想的，也是这样做的。他们在订货当中都是手，看好一点的款式会拿手。这其实是一种“看货”的订货方式，用他们自己的话说叫做“先订点卖卖看，如果好卖我肯定会补的”。那么，中国的服装市场为什么要实行订货制呢?这是服装行

业发展的必然趋势。加盟商惧怕订货是因为害怕产生库存，他们认为，库存是服装生意的一大死穴。其实，服装的货品管理中，除了库存以外，断货也是一个非常可怕的现象。我们用一个假设的公式来计算一下。比如某品牌的供货折扣是折，那么当我们某一个款看走眼了产生库存以后，我们以折的平均价格应该是可以销售出去的，如果该款的零售价是元，那么该款每产生件库存加盟商就损失了元。反过来看，如果该款有顾客需要而我们断货呢?那肯定是损失了元。从某种意义上来讲，每产生件断货现象，就等于产生了件库存。然而，加盟商却往往只能看到库存的可怕，却无法看到断货的危害，因为断货是隐性的损失，而库存的损失则是显性的。

有些加盟商认为，断货现象可以通过补货来完成。其实很多品牌公司在生产下单的时候也会有一定的备量，以满足加盟商适当的补货。但是品牌公司不可能每一款都有大量的备量的，而且加盟商在经营过程中比较严重的断货通常是整个品牌所有店铺的畅消款，仅仅依靠品牌公司第一批下单生产的备量是远远不够的。品牌公司为了满足加盟商的补货，一定会再下单追单，此时不但耽误了其他货品(如下一季货品)的生产，可能会影响下一季货品的上货货期以及产品质量，而且让品牌公司把管理重心向生产部门转移。目前中国服装企业最重要的是市场营销管理和产品的研发，如果让品牌公司把重心放在生产上，势必会影响到整个品牌公司的实力，从而对加盟商的零售市场造成不可估量的负面影响。

所以，订货制是服装行业货品管理的必然趋势。笔者预测，在最近几年里，品牌公司在订货的制度和管理上也会逐渐改善和提高。例如买断订货制、分次订订货制、提前订货会时间、订货会的工作安排、对加盟商的订货指导和培训等。

在服装品牌公司刚刚从批发转型做专卖的时候，很多加盟商对当时的订货制不能理解，甚至产生抵触心理。今天，已经有很多加盟商深深的感触到订货制带来的好处，但仍然有一些加盟商仍然认为铺货制更好，订货实际上是品牌公司把风险往加盟商身上的转移。

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