华侨城集团公司战略报告
关于 收购华侨城集团公司持有的 13 家公司全部股权(权益)的
（二）公司财务情况
截止2007年12月31日，公司总资产124.68亿元，归属于母公司权益49.39亿元； 2007年度实现营业总收入17.29亿元，归属于母公司净利润7.50亿元，每股收益 0.66元。公司2005年—2007年及2008年第一季度的财务数据详见下表。
1、资产负债表主要数据
单位：元
项目
资产总额 流动资产 非流动资产 负债总额 流动负债 非流动负债 股东权益 其中：归属于母公司 权益
2008 年 3 月 31 日 （未经审计）
13,336,994,760.25 3,177,305,327.97 10,159,689,432.28 7,483,100,317.10 7,117,894,463.54
365,205,853.56 5,853,894,443.15
5,103,506,992.99
2007 年 12 月 31 日 （已经审计） 12,468,472,650.41 2,840,851,339.73 9,627,621,310.68 6,762,742,174.74 6,394,688,194.58 368,053,980.16 5,705,730,475.67
4,938,880,061.49
2006 年 12 月 31 日 （已经审计） 7,020,687,407.44 820,750,048.06 6,199,937,359.38 3,364,877,399.91 3,197,241,035.91 167,636,364.00 3,655,810,007.53
2
二、公司基本情况
（一）公司概况
本公司是经国务院侨务办公室侨经发[1997]第03号文及深圳市人民政府深 府函[1997]第37号文批准，由华侨城经济发展总公司（国资独有，即现在的华侨 城集团）经过重组其属下部分优质旅游及旅游配套资产，以募集方式独家发起设 立的股份有限公司。
华侨城换标 战略定型扩张提速
释 ： 标 志 沿 用 “ 侨 城 ” 文 名 称 新 华 英
ＯＣ 与 胡 耀 邦 题 写 的 “ 侨 城 ” Ｔ 华 书 法 体 相 组 合 ． 过 把 “ 和 “ 以 一 通 ｏ” ｃ”
旅 游 、地 产 行 业 中 盈 利 最 好 的 企 业 之 一 ． 此 ． 属 下 的 华 侨 城 控 股 公 为 其
城 集 团公 司 ） 在 设 立 工 业 园 区 的 同 。 时 ．华 侨 城 也 开始 建 设 配 套 生 活 居 住 设 施 ， 足 于大 型人 造 景 区 。 涉 １８ ９ ７年 ５月 ２ ６日 ． 国 第 一 个 中 主题 公园 “ 绣 中华 ”破 土兴 建 ． 锦 １８ ９ ９年 １ １月 ２ 日 ． 锦 绣 中 华 ” ２ “ 开
滩 变 成 集 旅 游 、 产 、 化 艺 术 于 一 地 文
体 的地 标 性 大 型 综 合 社 区 。事 实 上 ， 在 深 圳 之 外 ． 旅 游 ＋ 化 ＋ 产 的 以 文 地 模式 ． 侨 城集 团在 北京 、 海 、 华 上 成 都 等 地 开 始 复 制 “ 侨 城 ” 由深 圳 华 。
在 旅 游 与 酒 店 业 形 成 联 动 之
后 ．华 侨 城 在 深 圳 的 区 位 效 应 开 始 形 成 ， 过 地产 来 收 获 旅 游 、 店 所 通 酒 带 来 的 外 溢 收 益 的产 业 发 展 思 路 顺
在 国 内也 别 无 二 家 华 侨 城 在 深 圳
华 侨 城 模 式 在 旅 游 产 业 迅 速 发 展 过 程 中 得 以 培 育 。旅 游 业 与 周 边 产 业 的 收 益 比 可 以 达 到 １ １ 。 在 旅 ：０
事 实 上 在 深 圳 华 侨 城 约 ４８平 ． 方 公 里 的 地 块 内 ．除 了营 造 良 好 的 自然 、 文 环 境 外 ． 侨 城 还 建 成 了 人 华 众 多 非 盈 利 性 项 目 ．包 括 华 夏 艺 术 中 心 、 香 凝 美 术 馆 、 侨 城 中 小 学 何 华
东部华侨城
深圳东部华侨城盈利模式分析东部华侨城坐落于深圳大梅沙,占地近9平方公里,是以“让都市人回归自然”为宗旨的国家生态旅游示范区和5A级旅游景区。
东部华侨城的建设构想始于2002年，当时深圳市政府计划在大梅沙地区兴建体育公园，由华侨城集团牵头，提出了“三位一体”的开发构想，到2003年3月被政府列为重点开发项目，共投资35亿元，于2004年破土动工进行建设，2007年7月东部华侨城一期项目茶溪谷开始对外开放，目前年均游客量保持在400万人次左右。
东部华侨城是在汲取华侨城旅游业的成功运作经验基础上,借助滨海山地型自然空间,融合了自然、生态、科普、体验等先进开发理念,打造的超大规模、复合业态、互动主题的生态引领型旅游综合体项目。
东部华侨城位于深圳市东部黄金海岸大梅沙，周边交通便利,距离主要交通枢纽均在25公里以内。
另外项目三小时车程可福射:惠州、香港、东竞、中山、广州、佛山、江门、汕头、珠海、澳门、肇庆,将珠三角区域内最具消费能力的9个城市囊括在内,还可辐射港澳等地。
一、东部华侨城主要业态1三大主题旅游区东部华侨城以生态旅游为开发理念，依据项目所在地的区域交通及外围环境将项目分为了三大功能区：（1）靠近大梅沙区域和有自然峡谷特色的大水坑片区，利用良好的自然生态环境、变化丰富的空间和优越的交通条件建设生态旅游区——大侠谷；集山地郊野公园和都市主题公园的优点于一体，实现了自然景观、生态理念与娱乐体验、科普教育的创新结合。
（2）依托湖光山色和浅谷丘陵洼地的自然环境，建成高品位的山地高尔夫运动健身区——云海谷；包括两个18 洞的山地球场，水上高尔夫练习场以及屋顶可开合的网球馆。
（3）利用原有茶田和幽静生态的山水环境，建成深圳最具特色的世界茶艺博览区——茶溪谷，主要项目包括茵特拉根小镇、茶翁古镇、三洲茶园和湿地花园四个游览区。
东部华侨城整个项目由这三个不同文化主题特色的园区组成。
2主题酒店群目前东部华侨城共拥有8个主题酒店，可提供约7000个床位。
华侨城A财报分析
华侨城A财报分析⽬录⼀、深圳华侨城股份有限公司背景分析 (2)（⼀）公司提供的年度报告的详略程度 (2)（⼆）公司的基本情况、⽣产经营特点以及所处的⾏业分析 (2)1.公司的基本情况 (2)2.⽣产经营特点 (2)3.所处的⾏业分析 (3)（三）公司的发展沿⾰ (4)（四）公司的控股股东的持股及背景情况 (4)（五）公司⾼级管理⼈员的结构及其变化情况 (5)⼆、深圳华侨城股份有限公司财务报表会计分析 (6)（⼀）当年出具的审计报告类型 (6)（⼆）会计师事务所、注册会计师情况 (6)三、深圳华侨城股份有限公司专项财务分析 (7)（⼀）资产质量分析 (7)1.资产总体状况的初步分析——资源配置战略的选择与实施情况 (7)2.货币资⾦项⽬质量分析 (8)3.债权项⽬质量分析 (8)4.投资性房地产及存货项⽬质量分析 (10)5.长期股权投资项⽬质量分析 (11)6.固定资产项⽬质量分析 (12)7.⽆形资产项⽬质量分析 (12)8.经营性资产整体质量分析 (13)9.资产总体质量分析 (14)（⼆）资本结构质量分析 (14)1.负债及所有者权益项⽬的初步分析——资本引⼊战略的选择与实施情况 (15)2.对公司融资能⼒和融资环境的分析 (15)（三）利润质量分析 (15)1.利润表主要项⽬质量分析 (15)2.利润质量分析 (16)（四）现⾦流量质量分析 (18)1.经营活动现⾦流量的充⾜性、合理性和稳定性 (18)2.投资活动现⾦流出量的战略吻合性 (18)3.筹资活动的现⾦流量与经营活动、投资活动现⾦流量之和的适应性19（五）财务状况质量综合分析 (19)杜邦分析法 (19)四、深圳华侨城股份公司发展前景预测分析 (20)（⼀）分析各项业务的前景和竞争地位 (20)（⼆）公司未来发展对策 (21)1.全⼒以赴抓回款，加快项⽬周转去化速度 (21)2.突出战略引领，全⼒巩固旅游主业领军优势 (21)3.⼴开融资渠道，防范化解各类风险 (21)4.合理把控投资节奏，持续补充优质资源 (22)附基本财务报表： (23)（⼀）合并资产负债表 (23)（⼆）母公司资产负债表 (26)（三）合并利润表 (29)（四）母公司利润表 (31)（五）合并现⾦流量表 (33)（六）母公司现⾦流量表 (34)深圳华侨城股份有限公司财务报表分析报告⼀、深圳华侨城股份有限公司背景分析从对华侨城A 2016年、2017年、2018年年度报告的综合浏览中，我们可以了解如下内容：（⼀）公司提供的年度报告的详略程度该年度报告刊登于中国证监会指定的信息披露媒体上。
集团公司发展战略规划方案
集团公司发展战略规划方案目录一、前言 (2)1.1 编制目的 (2)1.2 编制依据 (2)1.3 规划范围 (3)二、集团公司概况 (5)2.1 集团公司简介 (6)2.2 集团公司业务范围 (7)2.3 集团公司组织架构 (8)三、集团公司发展战略目标 (9)3.1 总体战略目标 (10)3.2 分阶段战略目标 (11)3.3 战略目标细化 (12)四、集团公司发展战略方向 (13)4.2 市场拓展 (15)4.3 技术创新 (16)4.4 国际化战略 (18)五、集团公司发展重点任务 (19)5.1 产业升级 (20)5.2 人才培养 (22)5.3 品牌建设 (22)5.4 研发投入 (23)六、集团公司发展战略实施措施 (25)6.1 组织结构调整 (25)6.2 业务流程优化 (26)6.3 企业文化塑造 (28)6.4 风险管理 (29)七、集团公司发展战略保障体系 (30)7.2 资源配置 (33)7.3 信息化建设 (34)7.4 风险防范与控制 (35)八、集团公司发展战略实施效果评估与调整 (37)8.1 实施效果评估 (38)8.2 调整机制 (39)8.3 持续改进 (40)九、结论与展望 (42)一、前言随着全球经济环境的不断变化以及市场竞争的日益激烈，集团公司面临着前所未有的挑战与机遇。
为了保持公司的持续竞争力，实现长远发展目标，制定一份科学、合理、前瞻性的发展战略规划至关重要。
本战略规划方案旨在明确集团公司的未来发展目标、路径和策略，为公司未来若干年的经营活动提供指导和依据。
1.1 编制目的随着市场竞争的日益激烈和行业发展的不断变化，集团公司为了保持持续竞争优势，实现可持续发展，特制定本发展战略规划方案。
本规划旨在明确集团公司的战略目标、发展方向、重点任务及实施路径，为未来几年的发展提供有力支撑。
明确集团公司的发展定位和愿景，为全体员工树立共同的奋斗目标和方向。
分析内外部环境，把握市场机遇，为制定科学合理的发展策略提供依据。
集团战略报告
与其他成功的企业集团相比,华侨城集团需要在具有高吸引力的行业中建立竞争实力
示意：华侨城资产组合五年目标
高
K3
E
K2
市F
场
P
吸
引
力
T3
T2
战略优势
T1 K1
对比
战略劣势
低
低
华侨城竞争力
高
K1 - 彩电； K2 - 手机； K3 -网络产品；
T1 - 主题公园；
T2 - 酒店； T3 - 旅游商品；
P - 房地产； F - 金融； E - 电子商务
表示所持有资产相对多少；两家公司间无可比性
案例：和记黄埔资产组合
高
T1
战略优势
E
市
场
P
C
吸
R
引
M
H
力
B
T2
战略劣势
T3
低
低
和记黄埔竞争力
高
C - 集装箱码头； R - 零售；
P -地产；
T1- 移动电话服务；
T2 - 通信设备； T3 -
M - 制造业；
E - 电厂；
B- 建
H-高速公路
A.T. Kearney 47/O
充分利用周围可获得资源,包括与政府的 关系、中央和地方政策在行业中的地位 等
A.T. Kearney 47/O
但是,华侨城集团作为一家投资控股公司,其发展战略尚未系统化地建立
集团的发展战略目标缺乏清晰系统的定义和文本化 高级管理层的战略思想未统一,并需要进一步明确 集团的发展战略尚未文本化
• 《宪章》中的战略内容需要进一步改进和修饰 — 《宪章》不是一个典型的战略文件 — 文字需要修饰 — 一些内容需要修改以保持前后一致
旅游企业战略管理---多元化战略成功的必要条件 ---以华侨城集团为例
旅游企业战略管理多元化战略成功的必要条件---以华侨城集团为例小组成员：多元化战略成功的必要条件---以华侨城集团为例1.华侨城简况华侨城集团成立于1985年11月11日，是隶属于国务院国资委管理的大型中央企业之一。
成立二十多年以来，由深圳湾畔的一片滩涂起步，发展成为一个跨区域、跨行业经营的大型国有企业集团，培育了房地产及酒店开发经营、旅游及相关文化产业经营、电子及配套包装产品制造等三项国内领先的主营业务。
华侨城集团公司长期致力于发展有中国特色的文化产业集群，将塑造成为中国最具创想文化和影响力的企业，并通过独特的创想文化致力于提升中国人的生活品质。
旗下拥有华侨城控股（SZ000069）、华侨城（亚洲）控股（3366. HK）、康佳集团（SZ000016）三家境内外上市公司以及锦绣中华、民俗文化村、世界之窗、欢乐谷、波托菲诺、新浦江城、何香凝美术馆、OCT-LOFT创意文化园、华夏艺术中心、长江三峡旅游、华侨城大酒店、威尼斯酒店、茵特拉根大酒店、城市客栈等一系列国内著名的企业和产品品牌。
是少数几个连续六年入选中国企业500强的企业之一。
与此同时，随着深圳东部华侨城，深圳西部华侨城，北京华侨城，成都华侨城，上海华侨城，云南华侨城，西安华侨城，天津华侨城，武汉华侨城，及泰州华侨城多个大型综合性旅游项目和高尚居住社区的先后投资建设，华侨城集团全国发展的战略布局已经形成。
华侨城集团将以更加创新和开放的姿态，并以强大的生机活力和崭新的形象走向未来，谱写更加辉煌的乐章。
1.1 华侨城地产华侨城是最早被列为国务院国资委大力扶持发展房地产业的全国五大中央企业之一。
率先倡导“花园中建城市”、“规划就是财富”、“环境就是优势”等现代发展理念，形成了“以旅游主题地产为特色的成片综合开发和运营”模式，为深圳乃至全国的城市规划建设提供了有益的经验和经典的示范作用，成为蜚声海内外的花园城区建设的综合运营机构——不仅涵盖了传统意义上房地产开发的所有形态，包括住宅、别墅、公寓、商业、写字楼、酒店、创意产业园，如东方花园、海景花园、湖滨花园、中旅广场、锦绣花园、波托菲诺、曦城、新浦江城、华侨城沃尔玛购物广场、波托菲诺商业街、汉唐大厦、威尼斯酒店、海景酒店、城市客栈、华侨城国际青年旅舍、OCT-LOFT 华侨城创意文化园等；而且涵盖更宽泛范畴，包括何香凝美术馆、OCT当代艺术中心、华夏艺术中心以及学校、医院、体育中心、高尔夫球俱乐部等，是建筑类别最齐全、产品线最丰富的房地产企业之一，并发展成为“中国旅游主题地产第一品牌”。
华侨城(000069)财务分析报告
深圳市华侨城控股股份有限公司财务分析报告深圳市华侨城控股股份有限公司财务分析报告目录1．公司基本情况……………………………………………..2-42．财务分析..........................................................5-11 3．分析结论.. (11)4．附录: 附录1 公司主要控股股东华侨城集团简介 (12)附录2 公司最近3年财务报表……………………13-18附录3 行业内主要企业的财务指标 (19)一、公司基本情况1企业基本信息企业名称：深圳华侨城控股股份有限公司证券代码：深圳000069证券简称：华侨城Ａ公司英文名称：SHENZHEN OVERSEAS CHINESE TOWN HOLDING COMPANY公司曾用名称：深圳华侨城实业发展股份有限公司工商登记号：4403011013820成立日期：1997.9.2注册地址：广东省深圳市南山区华侨城办公大楼办公地址：广东省深圳市南山区华侨城办公大楼三楼公司网址：注册资本：107865.035万元法人代表：张整魁总经理：刘平春2公司简介深圳华侨城控股股份有限公司（以下简称“该公司”）是经国务院侨务办公室侨经发(1997)第03号文及深圳市人民政府深府函[1997]第37号文批准,由华侨城经济发展总公司(国有独资，即现在的华侨城集团公司)经过重组其属下部分优质旅游及旅游配套资产独家发起设立的从事旅游业及相关产业的股份有限公司。
经中国证券监督管理委员会证监发字[1997]第396号文批准,该公司于1997年8月4日向社会公开发行人民币普通股5,000万股(含内部职工股442万股),发行价每股人民币6.18 元。
1997年9月2日,该公司在深圳市工商行政管理局注册登记，营业执照注册号为4403011013820,执照号为深司字N32726,注册资本为人民币19,200万元。
1997年9月10日,社会公众股(除内部职工股外)在深圳证券交易所上市交易,股票简称“华侨城A”,股票代码“000069”。
集团战略分析报告
“腾飞”阶段 充分发挥现有资源、业务
优势和竞争实力，利用网 络经济带来的新的发展机 会，再创辉煌
1985
1994
1999
A.T. Kearney 47/OCT/rz 10
华侨城集团三项核心业务均已取得骄人的成绩
消费类电子产品
(亿元)
销售收入
125
101 86
63
(亿元)
旅游业1
销售收入
4
2.8
1.6
• 集团内部，子公司的战略目标有时不相关联 — 各子公司计划的制定没有集团总公司的协调，而各自独立制定 -例如，对华侨城内区域，旅游业和房地产业有各自不同的用途计划
A.T. Kearney 47/OCT/rz 13
根据对市场吸引力和华侨城竞争力的分析，目前华侨城集团的现有资产组合不尽理想
影响市场吸引力的因素
集团
1994年被评为深圳市综合 实力最强的企业集团之一 ，位居第五位
200
1994年止，引进项目76个
160
，总投资20亿港元，拥有 企业101家
120
80
40
“起飞”阶段 逐步调整华侨城企业结构
，形成了以电子、旅游和 房地产为核心的三项主要 业务 销售收入1994年至1999年 年均增长率约30%
充分利用周围可获得资源，包括与政府 的关系、中央和地方政策在行业中的地 位等
A.T. Kearney 47/OCT/rz 12
但是，华侨城集团作为一家投资控股公司，其发展战略尚未系统化地建立
集团的发展战略目标缺乏清晰系统的定义和文本化 高级管理层的战略思想未统一，并需要进一步明确 集团的发展战略尚未文本化
• 目前康佳占80%的销售收入和70%的总利润。 如果按此趋势发展，华侨城集团实际上将成 为一家电子产品企业。是否应该规划其他业 务应达到的目标以平衡在电子行业的比重
战略发展报告之二——组织结构设计
技术：非例行、 较高的相互依存性
规模：中等，少 量产品线 战略目标：双重 核心——产品创新 和技术专门化
正式权力：产品 经理与职能经理的 联合。
和君创业
第一部分 企业集团及其组织管理模式
在现实生活中，企业集团的组织结构并不是以单纯的职能式、事业部制、区域式或矩阵式 的形式而存在的，而是在一个企业集团组织中可能同时强调产品和职能、或产品和区域。 综合两种特征的 结构，称作混合式结构。
2
同时，和君创业咨询公司依其组织架构，提出各业务单元和主要职能部门的重要职责， 供CIECC讨论、修改及完善。
机密
和君创业
目 录
第一部分 企业集团及其组织管理模式 第二部分 网络公司组织设计的原则与目标模式 第三部分 网络公司选择的路径
第一部分 企业集团及其组织管理模式
企业集团是以一个实力雄厚的控股公司（母公司）或大型企业为核心，以产权联结为主要 纽带，并通过产品、技术、经济契约等多种联系，把多个企业联结在一起，具有多层次结 构的，以母子公司为主体的多法人经济联合体。
19
案例：Sun Petroleum Products公司的组织
总裁
首席法律顾问
人力资源经理
技术副总裁
财务副总裁
资源和战略副总裁
公共事业经理 燃料副总裁 润滑油/石蜡副总裁 化学制品副总裁 设备副总裁
原材料经理 计划与环境
优势
获得适应环境双 重要求所必须的协 作 产品间实现人力 资源的弹性共享 适应不确定性环 境中进行复杂的决 策和经常性变革 为职能和生产技 能改进提供机会 在拥有多重产品 的中等组织中效果 最佳
机密
劣势
员工卷入双重职 权之中，降低员工 积极性，容易迷茫 员工需要有良好 的人际关系技能和 全面的培训 耗费时间，包括 经营会议和冲突的 解决 难于维持权力的 平衡
深圳欢乐谷公司战略分析
课程论文深圳欢乐谷公司战略分析学生金晶学号 04351120课程企业战略管理班级 04工商管理—教师王玉日期 2006-12-28深圳欢乐谷公司战略分析一、深圳欢乐谷简介深圳欢乐谷是华侨城集团新一代大型主题乐园，国家AAAA级旅游景区，占地面积35万平方米，总投资8亿元人民币，是一座融参与性、观赏性、娱乐性、趣味性于一体的中国现代主题乐园。
自1998年10月开业以来，欢乐谷便以全新的现代休闲理念和高新娱乐科技手段，吸引着国内外广大游客，形成了一定的品牌知名度。
八年来，深圳欢乐谷不断创新，与时俱进，用智慧为游客创造欢乐，先后完成了一期、二期和三期的建设。
[二、深圳欢乐谷四要素分析（一）业务组合-多元化业务组合欢乐谷集多种业务于一身，包括了硬件游艺项目、节目表演、节庆活动、网络游戏、餐饮业务、邮政业务和主题商品等众多业务。
经营范围较广泛，业务组合多元化。
（二）资源配置硬件游艺项目、节目表演和节庆活动作为欢乐谷的主要的几个业务，三者相辅相成，互相影响互相提供彼此发展所需要的资源。
]（三）竞争优势欢乐谷公司从98年来一直追求和引进差异化的竞争优势，比如在表演旅游文化特色当中，突出零距离和互动参与性的表演项目探索模式，既举办了社区的狂欢节，也举办了现场的桑巴训练PK速成班，同时围绕世界杯年做了现场技巧挑战赛。
作为欢乐谷受游客朋友们非常喜爱的景区，海陆空是欢乐谷旅游模式差异化优势特点第二点，既打造了白天水上趣味运动的竞技挑战赛，也形成了最具娱乐精神、最具狂欢特质的水公园。
（四）协同优势欢乐谷有效地将其自身的优势运用于多个业务，形成了协同优势，比如欢乐谷以其创新能力丰富了硬件游艺项目的品种，也不断地推出不同于以往的吸引人的表演节目和节庆活动，让游客常玩常新，增加重游率。
三、主题公园的一般环境分析】一般环境是指处于同一区域的所有企业都会发生影响的环境因素，可以分为…1、政治环境（1）政权的性质和稳定程度政权的性质及政权的稳定程度关系到政府对经济进行干预的范围，干预方式和干预深度；政府对不同类型的投资主体的态度，特别是对经济主体的认识和对外国投资的政策。
科尔尼方案——华侨城集团战略评估报告课件
跨部门协作
打破部门壁垒，强化跨部门协作 ，形成高效、协同的工作氛围，
确保战略目标的顺利实现。
资源配置与整合
资金保障
确保战略实施所需资金的充足供应，通过自有资金、银行 贷款、资本市场等多渠道筹措资金，降低资金成本。
人才引进与培养
制定针对性的人才引进政策，吸引行业优秀人才加盟；同 时，构建完善的人才培养体系，提升员工素质和能力，为 战略实施提供人才保障。
方案核心组成
包括市场分析、竞争分析、内部资源 与能力评估、战略规划与执行等多个 环节，为企业提供一站式的战略决策 支持。
华侨城集团简介
企业背景与发展历程
华侨城集团是中国知名的大型企业集团，涵盖多个业务领域 ，多年来凭借卓越的管理和创新能力实现了持续发展。
主营业务与核心优势
集团主营业务涉及文化旅游、房地产开发、商业运营等多个 领域，凭借丰富的项目经验和资源优势，树立了行业领先地 位。
优化资源配置
根据市场变化和业务发展需求，优化资源配置，提升资源使用效率 ，确保集团各项业务的稳健发展。
THANKS.
02
析
外部环境分析
政策环境
市场竞争
分析国家及地方政府对文化产业、旅游业 等相关领域的政策支持情况，以及政策调 整对华侨城集团业务的影响。
研究同行业竞争对手的发展策略、市场份 额、产品线等，评估华侨城集团在市场中 的地位及竞争优势。
消费者需求
经济环境
了解消费者对华侨城集团产品的需求变化 、消费习惯、客户满意度等，以指导产品 创新和市场营销策略。
监控与评估
建立战略监控与评估机制，定期对 战略实施情况进行评估，及时发现 问题并进行调整，确保战略的顺利 实施。
战略实施与保障措
华侨城宪章
华侨城宪章------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 第一章集团定位第一条基本性质华侨城集团公司是具有独立法人地位的企业组织，是自主经营，自负盈亏的市场竞争主体。
华侨城集团是由华侨城集团公司作为核心企业发起的，以及由其投资的子公司即全资、控股和参股企业所组成的企业集团。
第二条使命和愿景华侨城集团致力于人们生活质量的改善、提升和创新，以及高品位生活氛围的营造，致力于将自身的发展融入中国现代化事业推进的历史过程中。
华侨城集团是企业家创新的舞台，是明星企业的孵化器，是创业者梦想成真的家园，是具有高成长性和鲜明文化个性的国际化企业。
第三条主要目标华侨城集团追求实现可持续成长和确保业界一流地位。
在未来10年内（自2000年起），总体发展目标是：资产规模以提高资产质量、优化资本结构为前提迅速增长，净资产达到300亿元人民币的总量水平；同时，在经济发展质量上，实现经济形态的升级，提高主营产业竞争力。
三大主导产业的发展目标是：（一）消费类电子工业：康佳集团的主体产品按市场占有率指标排名居全国前两位，并具有国际竞争能力。
（二）旅游业：“旅游城”成为中国大陆主题公园旅游景区第一品牌，与境外同类景区交映生辉。
（三）房地产业：在华侨城开发区内、外开发建成具有国内房地产业发展典范意义的“中国二十一世纪生活居住示范区”。
第四条基本经验华侨城集团成立14年来，经历了奠定基础、产业突破和发展壮大三个阶段，在消费类电子业、旅游业、社区综合开发及房地产业三大产业领域形成了市场优势。
应继承的基本经验有：（一）经营理念和战略选择。
“规划就是财富”，“环境就是资本”，“结构就是效益”等超前、创新的经营理念以及开发区开发建设模式是华侨城人经营智慧的结晶，是集团成功的内在根据。
(新)XX公司长期战略目标报告
跨国购并会更加频繁。将来不仅会有跨国公司收购中国国内企业，中国企业也开始利用购并这一工
更多行业整合型的购并将会发生。迄今为止，政府主导的电信、民航和电力系统的战略重组，构成
金额最大的几宗并购交易案；仅30年历史的法国达能公司整合中国饮料业已经取得初步成功，名列 中国饮料行业的前5名；德隆等有远见的本土民营企业正主动利用购并这一手段整合某些食品行业。
北京创业板投资顾问公司712方法论续某些大公司的核心竞争力公司名称核心能力市场及产品intel波音cpu技术航空技术电脑中央处理器相关芯片组各式民用航空器军用飞机导弹本田发动机和电动火车技术摩托车汽车发电机割草机sony3mge家电小型化袖珍化便携式收录机摄像机电视机收音机机器人等砂纸告示贴磁带录象带粘结技术制度设计能力强有力的战略实施能力飞机发动机汽车大型医疗设备财务公司等30个行业白色和黑色家电海尔服务提升品牌万科住宅开发及物业管理高中档住宅写字楼联想销售网络品牌推广计算机及其附属设备北京创业板投资顾问公司812方法论续122战略联盟理论战略联盟是指两个或多个公司之间为了实现一定的战略目的在一定时期内进行的一种合作安自从美国管理学者罗杰内格尔和dec公司总裁简霍普兰德提出的战略营销联盟后联盟概互补性联盟2001年8月箭牌联手宝洁利用后者的口腔护理技术生产具有洁齿功效的口香糖2002年5月和记黄埔与中国联通组成战略联盟在国内电讯领域展开多种合作
1-2-1、核心竞争力理论
本报告主要运用核心竞争力理论。 程中逐渐积累起来的知识和技能，尤其是协调不同生产技能和整合多种技术的知识和技能，并据此获得超 越其他竞争对手的独特能力。也就是说，任何企业的优势都是暂时的，而不断创造企业优势的能力才是最 宝贵的，这种能力就是企业的核心竞争力。
该理论最早出现于1990年，由美国管理专家C.K.Praharad和Gary Hamel提出，是指企业在长期生产经营过
深圳_华侨城_天鹅堡二期_营销策略报告
7.12 7月底
商业配套共建恳谈会,旗舰店展示 狂欢节及文化周
条件：
概念房完工 园林设计讨论稿形成 公共配套部分初步设计形成,备选材料确定 小镇会员卡积分计划制定及CRM基本形成 狂欢节如期举行
10月：VIP卡发售
主要活动：
10月初 10.12
秋交会展示,小镇共建活动论坛,共建活动集中颁奖 VIP卡发售
2003，华侨城地产营销需要：
首先，打破一切常规
挖掘优势，锐意创新，领跑市场
营销“狂想”（一）：
天鹅堡二期的营销不再受制于是否有《预售许可证》 天鹅堡二期的营销不再受制于是否有印刷好的楼盘资料 天鹅堡二期的营销不再受制于工程形象进度 天鹅堡二期的营销不再受制于是否有园林展示 天鹅堡二期的营销不再受制于是否有样板房 ……
树立形象指标，充分体现项目价值 促进天鹅堡一期、锦绣花园三期的剩余楼
盘快速销售
留出价格空间，为天鹅堡二期的开盘定价
树立标杆
小结:牺牲一定的局部销售速度以获取全局价值最大化
回顾两个重点：
全面改变传统营销，引入体验参与新模式 建立新标杆，为天鹅堡二期留出价格空间
第三部分
华侨城地产品牌建设狂想
关于天鹅堡二期营销思路 及华侨城地产品牌建设的思考
本次汇报的三个问题：
天鹅堡二期营销模式探讨 华侨城产品组合竞争策略 华侨城地产品牌建设狂想
第一部分
天鹅堡二期营销模式探讨
2000，2001，2002，华侨城地产：
“旅游主题地产”概念的提出 意大利波托菲诺主题与产品开发、营销推广的完美结合 “专家报告会”营销模式 “VIP卡”营销模式 ……
•不断扩大的忠诚客户群
•华侨城社区形象美誉度形成
华侨城集团管理宪章
华侨城集团宪章（试行）华侨城集团的崛起，是中国改革开放壮美进程的缩影，是几代创业者艰辛奋斗、开拓进取的见证面对新的更严峻的挑战，为了集团的可持续进展，有必要提炼经验，整合理念，明晰战略，统一意志，优化行动，特制定本宪章。
本宪章以以后10年为时刻跨度，以知识经济、经济全球化和中国经济体制转轨变革为宏观背景，以制度创新、经营创新和治理创新为主题，以变革为核心，提出集团产权革命和经济形态升级双重战略任务，确定集团以后进展的一些重大战略选择以及运行机制、治理体制变革的差不多思路；阐明集团的价值主张和文化取向。
她是华侨城集团面对环境变化所作出的主动、系统并具有以后意义的回应。
本宪章是各级治理人员的行为纲领；是指导各项经营治理工作的差不多准则；是统领其他治理制度、政策、规范、战略、对策等的基础法则。
本宪章来源于实践智慧的常青之树，将指引、关心华侨城人推开新世纪的成功之门。
第一章集团定位第一条差不多性质华侨城集团公司是具有独立法人地位的企业组织，是自主经营，自负盈亏的市场竞争主体。
华侨城集团是由华侨城集团公司作为核心企业发起的，以及由其投资的子公司即全资、控股和参股企业所组成的企业集团。
第二条使命和愿景华侨城集团致力于人们生活质量的改善、提升和创新，以及高品位生活氛围的营造，致力于将自身的进展融入中国现代化事业推进的历史过程中。
华侨城集团是企业家创新的舞台，是明星企业的孵化器，是创业者梦想成确实家园，是具有高成长性和鲜亮文化个性的国际化企业。
第三条要紧目标华侨城集团追求实现可持续成长和确保业界一流地位。
在以后10年内（自2000年起），总体进展目标是：资产规模以提高资产质量、优化资本结构为前提迅速增长，净资产达到300亿元人民币的总量水平；同时，在经济进展质量上，实现经济形态的升级，提高主营产业竞争力。
三大主导产业的进展目标是：（一）消费类电子工业：康佳集团的主体产品按市场占有率指标排名居全国前两位，并具有国际竞争能力。
华侨城集团概况
华侨城集团概况华侨城集团是国务院国资委直接管理的大型中央企业，1985年诞生于改革开放的前沿阵地—深圳。
控股华侨城A、康佳集团、华侨城亚洲、云南旅游、天视文化等多家上市公司，是国家首批文化产业示范基地、全国文化企业30强，自2010年以来连续8年获得国务院国资委年度业绩考核A级评价,资产规模已突破3000亿元。
连续6年雄踞全球主题公园集团四强，累计接待游客近4亿人次，持续领跑亚洲。
多年来，华侨城集团培育了旅游及相关文化产业经营、房地产及酒店开发经营、电子及配套包装产品制造等国内领先的主营业务，通过独特的创想文化，致力于提升中国人的生活品质。
其中康佳、欢乐谷连锁主题公园、锦绣中华.民俗文化村、世界之窗、东部华侨城、欢乐海岸、麦鲁小城、波托菲诺小镇、纯水岸、OCT LOFT华侨城创意文化园、OCAT华侨城当代艺术中心、华侨城大酒店、威尼斯睿途酒店等均为行业领先品牌。
新时期，华侨城紧跟国家新型城镇化战略，在“创新、协调、绿色、开放、共享”五大发展理念的指导下，创造性地提出“文化+旅游+城镇化”和“旅游+互联网+金融”的创新发展模式，积极推进城镇化战略突破落地。
国务院国资委高度评价华侨城在“经营模式上大胆创新”。
近年来，华侨城在深圳、北京、天津、南京、武汉、郑州、成都等地打造多个大型文旅综合项目；全力布局云南、海南全域旅游，加快全国自然文化景区轻资产拓展；紧扣“一带一路”国家战略，以战略优势打造大西安文化旅游新高地等。
2017年，华侨城集团确定了中长期战略目标，以“中国文化产业领跑者、中国新型城镇化引领者、中国全域旅游示范者”承接国家战略，践行央企的政治责任、社会责任、经济责任；并通过搭建“文化产业体系、旅游产业体系、新型城镇化、金融投资、电子产业体系”的五大产业格局，形成产融双擎的发展局面，真正实现集团发展模式、产业组合、盈利模式的创新升级。
华侨城紧随新型城镇化国家战略，结合三十余年“造城”经验，提出“文化+旅游+城镇化”创新发展模式，全国开拓布局，探索城镇化建设的新路径、新标准，倡导可持续发展的“土地伦理观”，提出“100个美丽乡村”计划，通过向传统城镇导入“文化+”相关产业，带动当地经济转型升级，为中国城市化进程提供了新的实践范本。
华侨城集团战略分析
客前来参观。在这之后各种类型的主题公园在国内迅速发 展，产生了很好的经济效益和社会效益。随着深圳市经济和 社会的不断发展，华侨城的主题公园的影响力将不断扩大。
华侨城集团近年围绕“城镇化”践行“文化 + 旅游 + 城镇 化”和“旅游 + 互联网 + 金融”创新发展模式，实现了跨越式 发展。华侨城集团积极主动融入“新型城镇化”战略，围绕这 两种创新发展模式，深挖新型城镇化、特色小镇开发、全域旅 游、大众旅游时代、PPP 模式、地方国企重组等战略富矿。据 官方数据显示，2016 年华侨城集团接待游客 3 120 万人次， 营业收入达到 536 亿元，利润突破 90 亿元，企业发展迈上新 台阶。
旅游综合业务和房地产业务是华侨城集团的核心产业两者都占有支配地位的市场份额但是增长率不同房地产业务受到资源和政策的限制在短期内会达到集团发展的饱和状态相对来说处于低增长状态属于现金牛业务而旅游综合业务发展前景广阔市场仍然处于高增长状态属于明星型业务
产业与科技论坛 2019 年 第 18 卷 第 7 期
一、知识管理对企业管理者经营决策的影响
在知识经济时代的大背景下知识管理系统是企业经营 决策的基础与条件。知识可以分为显性知识和隐形知识两 类，显性知识包括期刊、图书等便于获取、整理、储存的内容， 而隐形知识则需要依附于企业内员工本身，它是员工在长期 的工作生活 中 形 成 的 经 验 和 积 累 的 心 得 体 会、看 法 和 观 点 等，是一个企业 文 化 精 神 与 价 值 观 的 集 中 体 现［3］。 因 此，知 识经济时代的管理变革即是企业知识的有效管理，是知识经 济的内在需求在企业管理方式上的客观反映。诺贝尔奖获 得者 simon 教授指出“管理及决策”［4］，群决策又是管理的重 要方式，而对事件做决策前各决策主体都需要先进行独立的 思考，然后对自身 掌 握 的 知 识 及 信 息 进 行 提 炼，对 思 考 的 内 容和结果互相间 进 行 交 流 探 讨 及 共 享，最 终 达 成 共 识，形 成 决策，这就是群决策的过程。知识的学习、知识的共享、知识 的转移和知识的应用等始终伴随着整个决策过程，这就是知 识管理的特征。而在企业中，群决策的过程与知识管理的过 程在企业的管理过程中是密不可分的管理活动［5 ～ 6］，企业决 策的效率及准确的程度是由企业内的知识管理水平高低来 决定的，有效的 知 识 管 理 的 可 以 提 高 群 决 策 系 统 的 效 率［7］， 从而决定企业的发展战略。
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10% 销售利润率从1997年的31%提高到 1999年的37%
1999年创净利润约1亿元人民币
为中国旅游业的典范
注：1. 旅游业数据沿用华侨城控股股份有限公司数据
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华侨城集团已形成的核心竞争力为下一步的企业发展提供了成功的保证
核心竞争力的定义
对处于三个以上不直接相关的行业中的 企业进行投资决策、资源分配以及方向 性经营管理的能力 在三项核心业务中建立的领先地位，为 将来扩展到更多行业提供了管理平台
有独特性，而且难以 模仿
调动和利用社会资源的 能力
充分利用周围可获得资源，包括与政府 的关系、中央和地方政策在行业中的地 位等
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表示所持有资产相对多少
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与其他成功的企业集团相比，华侨城集团需要在具有高吸引力的行业中建立竞争实力
示意：华侨城资产组合五年目标
高
K3
案例：和记黄埔资产组合
高
T1
E K2
战略优势 市 场 吸 引 力
E
战略优势
市 场 吸 引 力
F
P T1 T3 T2 K1
提出的初步建议主要包括：
• 建立集团层面的战略规划能力，并明确完善内部战略规划程序 • 建立明确的战略目标，指导公司发展和激励全体员工 • 对旅游业，华侨城集团应考虑整合旅游业务的经营以发挥协同效益，并建立明确的向外发展商业模式 • 对房地产业，华侨城集团应确定发展目标，提高竞争实力，以及制定多方位发展战略 • 对消费类电子产品，华侨城集团应明确和帮助完善康佳的发展战略 • 对金融业，华侨城集团应确定远景目标，制定一个积极的发展战略 • 对电子商务机会，华侨城集团首先需要确定市场角色和制定一个完整的商业计划 • 对进入新兴行业，华侨城集团应首先明确投资战略和项目筛选程序及标准
影响华侨城竞争力的因素
市场占有率 研发、生产、销售和服务能力 公司形象 学习吸收新技术和知识的能力 组织机制的有效性 内部管理能力 可利用资源(人力、财力)
市 场 吸 引 力
F P T1 T3 T2 K1
战略劣势 低 低 华侨城竞争力 高
K1 - 彩电； K2 - 手机； K3 -网络产品； T1 - 主题公园； T2 - 酒店； T3 - 旅游商品； P - 房地产； F - 金融； E - 电子商务
P R M H B
C
对比
T2
战略劣势 低 低 华侨城竞争力 低
战略劣势
T3
高
低
和记黄埔竞争力
高
K1 - 彩电； K2 - 手机； K3 -网络产品； T1 - 主题公园； T2 - 酒店； T3 - 旅游商品； P - 房地产； F - 金融； E - 电子商务
表示所持有资产相对多少；两家公司间无可比性
其它的第一阶段工作 • 现状分析 - 华侨城的现有业务表现，战略方向和发展水平 • 企业核心能力模式的确定 • 最佳做法案例分析 • 战略问题和备选方案的确认
现有战略资料 的审阅
科尔尼公司的 最佳做法案例
高级经理的 访谈
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为了对华侨城目前战略作出评估，科尔尼工作小组访谈了集团总部及下属公司的24位高 级管理人员
3
1
对旅游业，华侨城集团应考虑 整合旅游公司以发挥协同效益， 并建立明确的向外发展商业模 式 建立集团层面的战略规划 能力，并明确完善内部战 略规划程序
6
4
对金融业，华侨城集团应确 定远景和投资战略，制定一 个积极的发展战略 对房地产业，华侨城集团应确 定发展目标，提高竞争力，以 及制定多方位的发展战略
C - 集装箱码头； R - 零售； P -地产； T1- 移动电话服务； T2 - 通信设备； T3 - 寻呼服务； M - 制造业； E - 电厂； B- 建筑材料； H-高速公路
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根据科尔尼公司对华侨城集团公司发展战略的初步评估，华侨城集团应采取以下八项举 措完善其战略规划，以确保企业长期持续的成长
是分散在各子公司，实际仍较 集中在集团领导层 少不同层次/角度的评估 养这样团队的机制
第二步：战略决策
高度的集权使得战略的制定缺
缺少强有力的参谋团队，和培
公司对未来的构想： • 使命 • 战略目标
战略的鉴别和选择 • 总体发展战略
有关战略决策的决定，大多凭
借经验和感觉，缺乏科学的论 证过程和统一的评估标准 统一不同的思路
举措1：建立集团层面的战略规划能 力，并明确完善内部战略规 划程序
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举措1：建立规划能力和程序
目前华侨城集团发展战略的制定缺少系统化的决策程序和评估标准
华侨城现状
战略方向的提出和决策表面上
系统化的战略目标主要因素及步骤 第一步：战略分析
外部分析 • 市场/客户 • 竞争对手 • 其他宏观因素
XXX集团公司
XX集团战略评估报告
二零零零年六月三十日
目录
报告概要 项目背景 对华侨城集团战略的评估及改进的初步建议
后续事项
附录：
• 制定战略的程序、方法和主要任务 • 公司战略案例 • 中国人寿保险业概要 • 和记黄埔战略概要 • 战略规划样本
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第三阶段：实施计划制
定
向管理层汇报 第四阶段：实施 (不包
6/23
7/27或7/28
8/21
括在本项目范围内)
项目已进展阶段
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对华侨城集团战 略的评估及改进 的初步建议
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经历了两个稳健的发展阶段，华侨城目前已经成为羽翼丰满，实力雄厚的大型成功企业 ，为下一步腾飞奠定了坚实的基础
华侨城集团 销售收入 (亿元)
“起步”阶段
从经济开发区发展成企业
“起飞”阶段
逐步调整华侨城企业结构
“腾飞”阶段
充分发挥现有资源、业务
集团
1994年被评为深圳市综合
，形成了以电子、旅游和 房地产为核心的三项主要 业务 年均增长率约30%
优势和竞争实力，利用网 络经济带来的新的发展机 会，再创辉煌
访谈对象
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项目进度基本按计划进行
星期
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
主要任务
第一阶段：战略评估
• 讨论会1 -- 项目启 动 • 管理人员访谈 • 讨论会2 • 完成报告
第二阶段：系统设计
• 公司总部职能 • 总部组织设计 • 子公司监控系统 • 业绩评估和激励机制
(亿元)
旅游业1
(亿元)
房地产
(亿元)
销售收入
125 101 86
销售收入
销售收入
4 2.8 1.6 1.7 3.2 3.1
3.9
4
63
97
98
99
2000估计
97
98
99
2000估计
97
98
99
2000估计
1997年至1999年销售收入年均增长
1997年至1999年销售收入年均增长
销售收入在深圳市同行业排名第四 1997年至1999年销售收入年均增长
总公司决策层
环境 分析
分 配 资 源
调整 整体 预算
评 价 和 控 制
公司总部业务 规划，财务计 划部
方向 性指 导
评价 战略
资源 分配 具体化
评价 预算
核定 预算
战略经营单位
环境 分析
起草 战略
计划 预算
战 略 实 施
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举措1：建立规划能力和程序
在华侨城集团总部需要建立强有力的战略规划能力，制定新的发展战略以及在实施中不 断对战略进行评估和调整
2
报告概要
A.T. Kearney 47/OCT/rz
3
报告概要
科尔尼公司已基本按计划完成项目第一阶段的工作 -- 对华侨城集团公司目前的发展战略作出评估，并提出
初步建议
对华侨城集团发展战略评估主要包括：
• 华侨城集团已建立了雄厚的发展实力，但还有许多机会可以更上一层楼 • 华侨城集团作为一家投资控股公司，其发展战略尚未系统化地建立 • 目前缺少制定发展战略的系统化的决策程序和评估标准 • 目前华侨城集团的投资组合不尽理想，有待迅速地优化
实力最强的企业集团之一 ，位居第五位
，总投资20亿港元，拥有 企业101家
销售收入1994年至1999年
200
1994年止，引进项目76个
160 120 80
40
1985
1994
1999
A.T. Kearney 47/OCT/rz 10
华侨城集团三项核心业务均已取得骄人的成绩
消费类电子产品
第一次高级经理工作会议 — 战略评估的启动
第二次高级经理工作会议 — 战略评估的初稿
修改和定稿 • 一份有关华侨 城长期发展战 略的评估报告 –结论 –建议
• 介绍总体方法和主要概念 • 就评估标准达成一致意见 • 核心竞争力的设想和潜在可 改进的领域的讨论
• 汇报关键的发现和初步的结论 • 明确需要提出的关键策略问题 和初步的方向性建议 • 问题和回答
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但是，华侨城集团作为一家投资控股公司，其发展战略尚未系统化地建立