项目策划SWOT

三 峡 旅 游 业 现 实 境 ： 困
• 秋季版嘉年华已经注定无法再现夏季版的辉煌。……客流 总量估计在80万人次，收入为8000多万，这一结果远远低 于当初的预计，也远远低于夏季版客流130万人次，收入 1.3个亿。 • 那个标志性的可以容纳百名游客的摩天轮里只有不到10名 游客，可是大车轮依旧在卖力地转着，而一旁的“老鼠也 疯狂”连游客都没有。 • ……秋季版80万游客中有近一半是在“十一”黄金周的七 天内创造的，而其余的一个多月时间每天的客流只有1万 不到。这个客流量是正常的现象，而夏季版的火爆却是出 乎意料的。与夏季版相比，秋季版开幕时大量有消费能力 的年轻本地人已经对嘉年华不再有新鲜感，同时，大量的 学生已经重返课堂。失去目标消费群后，秋季版能够有80 万的客流已经相当不错了。 • 很多人现在正在担心秋季版可能会出现亏损。……一园内 人士分析时指出，秋季版的支出比夏季版大得多，首先场 地扩大了1.2万平方米，然后增加了很多新奇游戏项目，另 外开放时间延长了十多天，而且每天营业时间又增加了几 个小时，在这种情况下，赢利就相当困难了
教材内容回顾： 教材内容回顾：
分析问题的程序： 分析问题的程序：一、明确问题 二、分析方式选择 三、分析者选择 四、资料准备 1、资源利用； 、资源利用； 2、市场需求； 、市场需求； 3、市场竞争。 、市场竞争。
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旅游策划借势八法
• • • • • • • • 借事件之势 借决策之势 借时间之势 借人物之势 借山水之势 借建筑之势 借特产之势 借民俗之势
第六讲： 第六讲：项目策划
旅 游 策 划
教材内容回顾： 教材内容回顾：
对问题的理解： 对问题的理解：前提与提示 分析问题的意图： 分析问题的意图： 1、辨别真伪； 1、辨别真伪； 2、弄清原因； 、弄清原因； 3、评估影响； 、评估影响； 4、提出建议。 、提出建议。
利 益 联 盟 妄 图 断 。 垄
PEST分析方法
• PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治（Politics），E是经 济（Economy），S是社会（Society），T是技术 （Technology）。在分析一个企业集团外部 外部所处的背景的时候， 外部 通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。 • 1. P政治法律环境 政治环境主要包括政治制度与体制，政局，政府的态度等等； 法律环境主要包括政府制定的法律、法规。 • 2. E经济环境 构成经济环境的关键战略要素：GDP、利率水平、财政货币政 策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能 源供给成本、市场机制、市场需求等。 • 3. S社会文化环境 影响最大的是人口环境和文化背景。人口环境主要包括人口规 模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。 • 4. T技术环境 技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、 新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。
波特钻石理论模型
• 第一，产业新进入的威胁
行业壁垒、阻碍作用、自我定位…
• 第二，供货商的议价能力
品牌或价格特色，战略地位，供货商间关系，转移成本…
• 第三，买方的议价能力
原料成本，买方联合，合作战略…
• 第四，替代品的威胁
分析替代品状况，了解利润及发展态势…
• 第五，现有企业的竞争
业内竞争的程度、差异化程度、固定成本比例…
方案的可行性研究
• 团队讲述： • 1、市场的可行性研究； • 2、能力的可行性研究； • 3、效益的可行性研究； • 4、环境的可行性研究。
项目计划
• 一、确定机构、人员 • (一)专门机构：大型专业化 • (二)外部力量：技术综合化 • 二、明确目的、目标 • 三、规划进程、任务
• 5.2威胁 威胁——Threat 威胁 • (1)个人电脑行业的竞争非常激烈，其中包括传统 的制造商如IBM与康柏，以及不断增多的增值再 售者、克隆厂商与顾客自行克隆 • (2)对零部件制造商的依赖使得组装再销售者对价 格的变化与零部件可获得性非常脆弱 • (3)零售计算机商店通常不会固定地忠诚于他们商 店内所出售的某一特定品牌的系统 • (4)一些行业分析家们认为个人电脑产业的增长率 随着经济增长率的放慢而变得不确定 • (5)大型、资源充裕的竞争者的研究与开发可能使 得一些专利技术很快过时 • (6)由创新者和最早模仿者所启动的美国市场预计 在今后的几年中会停滞，75％以上的顾客不能担 保有购买一套家用计算机系统的财力。 • (7)市场衰退减缓了产品更新改良的速度
波士顿矩阵法
• 为了使公司的发展能够与千变万化的市场机会 之间取得切实可行的适应，就必须合理地在各 项业务之间分配资源。在此过程中不能仅凭印 象，认为哪项业务有前途，就将资源投向哪里， 而是应该根据潜在利润分析各项业务在企业中 所处的地位来决定，波士顿矩阵法就是一种著 名的用于评估公司投资组合的有效模式。 • 波士顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型： 明星、问题、现金牛和瘦狗。(市场成长率、相 对市场份额的业务)
红色旅游项目可行性报告
• 一，项目背景 • １，国内外经济稳定增长，旅游行业渐渐成熟与规范，旅游市场不 断扩大与深化，旅游产品的种类和结构都不断丰富。 • ２，国内人民生活水平迅速提高，游客们对旅游服务的要求也水涨 船高。游客已不满足于走马观花，更要求玩得好，玩得有价值。 • ３，2005年为红军年，正是相关主题的特色旅游产品进行开发与宣 传的大好时机。 • 二，市场概要与前景 • 张家界森林公园2004年游客人次据统计已超过100万，按每人平均 消费RMb300元计，市场总额至少为3亿之巨。 • 金鞭溪景点贯穿整个森林公园，一路上经过众多较小景点，各景点 原已有氧吧工业品超市，长寿泉有偿灌瓶，紫草潭照相点，人力抬 轿和其他众多的类似摊点。但金鞭溪全程约5.7公里，旅客走完全 程约需2到3小时，而此间一路跋涉，途中无以消遣。因此，金鞭溪 景点具有巨大的市场开发空间与潜力。 • 三，项目概述 • 红色旅游项目，是指紧扣红军年主题，结合张家界旅游文化的主题 精神，把瑰丽的自然风光和温馨快乐的旅游文化融为一体，根据绿 色环保和人文关怀的原则而设计与组织的一系统优质的旅游产品与 服务。
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5.3强势 强势——Strength 强势 (1)70％以上的戴尔的客户已成为重复购买者； (2)企业文化以业绩为导向，并强调顾客满意； (3)提供高绩效、低成本的产品和顶尖系统； (4)正在开发专利技术以提高系统的绩效，同时改善其作为顾客 系统开发者的形象； (5)被认为是在顾客满意、售后服务方面的行业领袖之一。1991 年后戴尔在美国、英国、德国和法国开展的顾客满意民意测验 中名列前茅； (6)在过去的两年中，国际市场对戴尔设计系统的需求有所增加， 戴尔进军欧洲市场的举动使戴尔得以进入占据世界70％的个人 电脑市场； (7)与施乐公司签订了为戴尔的个人电脑实施现场服务的合同。 戴尔顾客中97％以上都在施乐标准化服务的范畴内 (8)国际销售已连续3年成倍增长，反映出所有的分支机构的运 作以及在法国和瑞典的第一年度的运作都有利可图 (9)与美国康柏公司签订了专卖合同。根据此合同，戴尔的所有 产品都将通过美国康柏在全美的超市出售 (10)报告在对大公司、政府部门和教育部门的销售中有54％的 销售增加
条件分析
• 旅游地项目资源条件：
旅游资源数量、类型、人文与自然景观结合度、资源比较
• 旅游地项目区位条件：
1、客源区位看位置 2、交通区位看路线 3、资源区位看结构
• 旅游地社会经济条件：
资金、人才、技术、制度环境等。
波特钻石理论模型
• “钻石模型”是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克 尔·波特提出的。又称为“五力”分析法，这一模型是分析行 业发展环境的有用途径：
弱势 无明显策略走向 过时设备/过多负债/成本过高 缺乏技能/管理/智慧资本 整合电子商务能力 产品线太窄 品牌名声不好 缺乏营销通路 过多无法利用资产
威胁 新竞争者进入 替代品出现 来自使用电子商务公司之竞争 同业利润压缩 技术改变 市场成长趋缓 汇率变动与外国贸易政策改变 顾客/供货商议价力量增加 顾客品味改变 新的规范增加成本
• (1)迈克尔·戴尔被批评缺乏耐心，并不能倾听其它 管理人员的意见。一些产业观察家们质疑随着公 司的发展和成熟，迈克尔·戴尔是否还有能力继续 运用他的管理手段 • (2)戴尔公司的员工构成反映出组织的潜在的弱势， 即缺乏有经验的员工和对企业的所有权。尽管员 工中男性与女性大约各占50％，但是，在管理层 中，只有一名女性管理人员——顾客服务经理 • (3)戴尔在对产品的宣传和新产品的导入方面远远 地落后于竞争对手 • (4)公司在促销上着眼于电讯营销战略，戴尔没有 抓住其它的渠道进行促销活动 • (5)戴尔在营销规模小的市场上，缺乏对产品的优 选 • (6)应收帐款及其平均回收期在不断增多和延长
问 题 三 ： 局 部 利 益 和 整 体 利 益 矛 盾 锐 ， 局 部 尖
惨 重 ， 为 保 利 益 “滚 动 发 班 ” ；
问 题 二 ： 轮 船 公 司 “僧 多 粥 少 ” ， 竞 争 中 损 失
政 自 相 残 杀 ；
问 题 一 ： 景 区 、 轮 船 司 、 旅 行 社 三 方 各 自 为 公
海伍德（Haywood）的七因素论
旅游地竞争游客的能力， 新旅游开发商的出现， 旅游替代品， 环境保护主义者的异议， 交通商、旅行社、旅业老板的作用， 游客的需求、观念、期待和对价格的敏感 性， • 政府机构与立法机构等。 • • • • • •
三大分析：
•背景 背景 •分析 分析
•条件 条件 •分析 分析
市场分析
市场分析方法介绍： • SWOT分析方法 • 波士顿矩阵法
SWOT分析方法
• SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势 （weakness）、机会（opportunity）和威胁 （threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业 内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分 析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力 及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注 意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上， 但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能 力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因 此，两者之间又有紧密的联系。
•市场需求 市场需求 与环境分析
背景分析
• 在涉及长期战略性策划时，要进行企业内、 外部环境的分析，要突出重点，有效实用。 • 在涉及某项具体的策划时，根据企业的要 求，如果是阶段性的策划部署，在分析时 就要有针对性的进行。 • 不仅要注意技术型的要求，更要注意原则 性要求，考虑一些宏观的背景要求。
优势 主要专业领域具有专业技能 强有力财务背景 市场领导者与广大消费群 有能力获取经济规模与学习曲线效 果之利益 专属技术/专利 较优之智慧资本 成本优势 使用信息技术能力 服务/地理位置/策略联盟 机会 进入新市场区隔 扩大产品线满足较多顾客需求 使用公司技术研发新产品 使用信息技术降低成本 向上/向下整合 贸易障碍解除 有能力满足市场突发需求 并购/联盟 取得新技术 新市场开放
• 案例 • 入境旅游客源市场分析
案例：戴尔电脑SWOT分析案
• 5.1机会 机会——Opportunity 机会 • (1)个人电脑产业的成长前景依然诱人。在今后的 几年中可以预期高终端个人电脑有15％的收入增 长率、产业有12％的综合增长率 • (2)应用于企业的成长最快的部分将是其顶尖系统。 这个部分在今后的几年中预计年增长率可达20％ • (3)尖端技术、网络作业、顾客服务与支持以及成 本是企业计算机系统购置的基本决定因素 • (4)1995年后顾客更换过时系统的数量将超过首次 购买者 • (5)欧洲和亚洲市场是尚未饱和的市场之一 • (6)个人电脑的美国市场饱和度相对还很低。只有 33％的白领在工作中使用个人电脑，只有17％的 国内家庭拥有个人电脑 • (7)最大的成长机会当属于那些中小企业(雇员不足 500人)