联想经营战略的演变

所需求的全部功能。BC 理念推出 1 年多来，联想的双子星、双子新星和巨蟹系列等 BC 的 销量就超过了 10 万台。
联想的实践表明，成功只会青睐以经济规律办事的企业。 四、重定发展目标，开展多元化经营 十几年来，联想一直以电脑为产品主导，从平台电脑到应用电脑，再到功能电脑，为中 国的电脑普及做出了应有的贡献。然而，进入 20 世纪 90 年代，不管是做软件的，还是做硬 件的，统统开始转向网络。有人打比喻说，21 世纪的因特网之于信息社会如同 20 世纪的硅 之于半导体时代。谁无视这个变化，谁就会被历史的洪流所淘汰。 根据有关统计资料，从 1992~1998 年的短短 6 年中，全世界因特网用户人数由 1100 万 增长到 1.13 亿，整整翻了 10 倍。以这样的增长速度，估计到 2005 年，将有 10 亿人使用因 特网。中国的情形显示了比全球更为迅猛的势头，仅 1998 年 1 年因特网用户就比 1997 年增 长了 3 倍，是世界同期增长速度的 270％。 于是，联想在 1999 年初提出了自己的因特网战略——以网络为核心构筑自己的产品和 业务。同年 6 月 16 日联想在西安宣布，它要改行了，联想集团将由电脑功能集成商转变为 因特网全面产品及服务的提供商。 联想把因特网的影响归纳为家庭、企业、社会 3 个方面：家庭上网，可以教育、娱乐、 购物、交流；企业上网，可以在网上办公、贸易、做产品和企业的宣传、为用户提供网上服 务；社会上网可以实现网上政府、网上学校、网上银行、网上图书馆等等憧憬。 联想将从这 3 个领域入手来实现自己的因特网战略，在因特网接入产品、局端产品和信 息服务 3 个层面上构筑企业的市场架构。如果把接入产品比作电视机的话，局端产品就是电 视发射台，信息服务则是电视节目。 在接入产品中，包含基于家庭用户的“书房电脑”和“起居室电脑”；基于商业用户的 “办公电脑”和“移动电脑”。所谓“书房电脑”就是现在所说的家用电脑，而“起居室电 脑”则类似于信息家电办公电脑，能够方便地组建 Internet 和灵活地接入 Internet，在设计上 注重网络数据的安全和病毒的防护。联想现已有移动电脑产品联想昭图笔记本电脑，联想天 玑掌上电脑。它们有两个特点：轻薄化和移动上网。 在局端产品方面，联想将开发面向因特网应用模式的专用服务器，如面向 ISP 市场的主 页服务器、邮件服务器、服务器机群系统等。此外，联想还将提供为使政府、企业等部门主 页免受外来客攻击的安全主页服务器解决方案，以及针对 Internet 对服务器性能的特殊要求， 对服务器产品进行性能优化等。
联想经营战略的演变
1984 年，柳传志等人以 20 万元人民币为启动资金，创办了中科院计算所新技术发展公 司（联想集团前身）。经过十几年的时间，联想集团从做贸易起家，到制造计算机配套产品 和整机组装，现已成为国内最大的计算机生产集团。1998 年，联想集团的销售收入为 171 亿元，折合为 21 亿美元。近年来，联想集团又提出了因特网发展战略设想，即以网络为核 心构筑产品和服务，使自己从电脑功能集成商转成为因特网服务的提供商。这意味着联想进 入了从专业化经营向多元化经营的发展历程。
内市场份额的战役。 1996 年，联想 3 次全面下调各系列的电脑售价，降价在 8%~30%之间；1998 年 4 月，
联想商用台式电脑价格全面下调，平均下调幅度达到 16%；1998 年 6 月 1 日，联想结合部 件价格变动，率先调整产品的价格，平均调价幅度达 15%。
1999 年初，配有奔腾Ⅱ芯片的联想公司电脑标价为 1200 美元。而当跨国公司被迫削价 时，它们的生产和后勤支持费用却无法与联想相提并论。 1997 年联想在中国市场的份额首 次超过多年霸主 IBM，进而是将份额扩大到 1998 年的 15.2％，而 IBM 仅为 6.4％。
一、从做贸易到制造计算及配套产品 联想集团成立之初只是中关村众多电子公司中不起眼的“小老弟”，包括现任集团董事 长柳传志在内的十来位原中科院计算所的科研人员，为了给公司筹集一点儿启动资金，也学 着别的公司那样倒腾电子表、旱冰鞋。 不过，毕竟刚刚放下书本，这些研究员、副研究员们对商海风浪还一无所知，结果赔上 了老本。 没办法，柳传志领着大家在计算所门口卖了两个月的菜，算是把钱挣了回来。 有一次，柳传志等人得知中科院要为各研究所配置一批电脑，共计 500 台，需要有人提 货、装机、验机、托运、培训、维修。 中关村里的公司蜂拥而至，柳传志硬是以最低的价钱将这笔生意抢了过来。 装配 500 台电脑需要很大的场地，联想没有自己的场地，没有厂房，只得厚着脸皮借中 科院其他研究所的空房间以节省一点租金，有时人家要用房子，他们又得赶紧给人家腾地方。 没有钱买运输工具，联想人就不分男女长幼齐上阵，手提、肩背…… 就这样，柳传志带着第一代联想人用汗水甚至是血泪积攒下了第一笔钱 —70 万元人民 币和 6 万元美元，开始了新的征程。 当时对于联想的今后发展，许多人认为可以按一般公司的通常做法，主要按一般性贸易 来承接社会上的“加工活儿”。 而柳传志则认为，既然是中科院计算所的公司，为什么不能利用计算所雄厚的科技实力， 以开发、研制、销售自己的产品为主呢？ 在 20 世纪 80 年代中期，大量计算机进入中国，但当时电脑的运行系统是西文环境，许 多企事业单位把电脑买回去以后，操作上很不方便，给计算机的推广造成了很大障碍。柳传 志认为，谁能够解决计算机汉化的间题，这对于市场发展将具有里程碑性的意义。同时，生
下马的范围，但联想一定要拿出上马来和他们对阵。就是说，联想公司拿出较为充裕的资金， 拿出以倪光南为首的第一流技术人才，运用先进的设计思想，选用国际通用的、集成度最高 的、最新生产的元器件，使联想设计出来的机器成为上乘产品，性能远远优于台湾、韩国和 香港当地的产品。在产品形式上，从开发板级产品入手，而不是一上来就搞整体；在竞争对 手上，避开美国、日本等强手，先与中国港台的厂商展开竞争。也就是说，联想用自己档次 较高的科技人员去开发中档产品，首先和港台厂商争市场，就好比赛马中用上等马去和人家 的下等马比，容易占据优势，保证了初战必胜。这样，联想终于挤进了国际市场。
——用“小步快跑”的管理方式确定原材料的采购时机。由于计算机行业是一个高速发 展、产品更新换代几乎以分秒计算的行业，其元器件每年度都有两次以上的常规性降价。为 降低元器件降价的风险，联想人先把那些价格变化不大的部件装好，价格变化大的部件在出 厂前现买现装，以减少价格变动造成的损失。
——联想电脑的销量在国内市场之所以能稳居第一，仅仅靠低价格是不够的，更重要的 是有优良的性能价格比。联想向老百姓承诺：把世界最先进的技术，最早以主流的价位带到 中国市场。正是联想的“万元奔腾大行动”，从而使中国计算机市场的主流产品迅速地由 486 升级为奔腾，同时使得国外品牌主导中国市场的局面成为历史。为了让国人真正用好电脑， 以最经济的开支满足对电脑的需要。联想在 1990 年提出了以适用、够用、好用为原则的 BC 设计理念，这是为中国百姓设计的电脑，它既有易于百姓接受的低价位，又具备了家用电脑
产这种产品的企业也会赚大钱。 在他的力排众议之下，联想放弃了许多经营项目，把全部精力投入到联想汉卡的开发上，
并且取得了巨大成功。到 1987 年底，联想资产规模已达到了上千万。 二、开发外向型产品进人海外市场 1988 年 4 月，在中国科学院领导的大力支持下，香港联想电脑有限公司成立，联想以
此为转折点，开展了国际化经营的道路，将自己开发、生产的电脑主机板、附加卡销售到欧 美市场。
（一）“瞎子背瘸子”式的海外产业发展战略 所谓“瞎子背瘸子”，即取其优势互补之意。香港联想有 3 家股东：一家是中国（香港） 技术转让公司，一家是原来的香港导远公司，一家是联想集团。3 家各有优势。中国技术转 让公司是由中银集团、华润集团、光大集团、中国保险公司集团和中国专利公司集团等几个 很有经济实力的大公司投资组成，能提供坚实的货款来源。导远公司是香港几名在英国伦敦 大学计算机专业毕业的年轻人创办的电脑公司，他们在欧美市场已经有了几年的经商经验， 了解市场行情，熟悉进出口渠道。联想集团的突出优势在于，它有雄厚的技术人才实力和广 大的国内保底市场。联想集团在国内有百余名计算机专业的优秀人才，形成了很强的科技开 发力量；有一支经验丰富的销售队伍，有 19 家分公司，建立了遍布全国的销售网络，有一 个培训中心和 36 个技术维修站，组成了配套成龙的培训系统和维修服务系统；还有中试工 厂和稳固的生产基地，成为香港联想公司的有力后盾。联想把这种合作比作“瞎子背瘸子”。 联想集团在内地相当于一身强力壮的“瞎子”，身体很结实，但到底从哪才能走进国际市场， 路途看不清楚，而香港导远公司有点像个“瘸子”，耳聪目明，动作灵活，但技术力量单薄， 在欧美市场上缺乏竞争能力。“瞎子”背着“瘸子”就能形成优势互补。 在产业结构上，联想也充分运用了优势互补原理。香港是国际贸易窗口，适宜于搞研究 开发和贸易，但地皮和劳动力昂贵，因此联想把大批量的微机生产基地放在内陆深圳、珠海 一带，而销售重点逐步移向欧美。这样三点一线，形成优势组合的产业结构，使企业尽快跻 身于世界电脑业的竞争行列。 （二）“田忌赛马”式的海外研究开发战略 战国时代，齐国有个田忌与齐威王赛马，三战三败。后来在孙膜指点之下，改换进攻策 略，以上马对其中马，以中马对其下马，最后三局两胜。在 20 世纪 80 年代末期，286 微机 在欧美有极为广阔的市场，而当时充斥这个市场的主要是中国台湾和韩国的产品。联想公司 认为，凭自己的实力，完全可以与他们较量一番。286 从技术上说在国际市场上是属于中马、
联想为什么敢于降价？它的经验总结出来无外乎是扩大生产规模，获取规模效益；提高 管理水平，使库存周期缩短，资金流动有效。但是联想人对它的诠释却与众不同：
——联想的企业管理模式综合采用了流行于美国企业界的 MRPⅡ模式和流行于日本企 业的 JIT 模式。对生产现场的控制，联想的ห้องสมุดไป่ตู้理很有特点，他们将传统生产过程中前道工序 向后道工序送货，改为后道工序根据订单向前道工序取货，后道工序要多少，前道工序就供 应多少，整个过程还辅之以强有力的质量监督，努力靠近“零库存”、“零浪费”、“零废品” 的生产最高境界，降低生产和管理成本。
（三）“茅台酒与二锅头”式的海外销售战略 “茅台”是中国一流名酒，“二锅头”则是人人能喝得起的大路货，联想的产品，是技 术人员在认真分析了国际上各种类型的微机之后，运用最先进的设计思想，国际通用的最新 元器件生产的，是同类产品中的上等产品，相当于“茅台酒”的质量，而把大批量的生产基 地放在内地沿海一带，努力降低成本，使它能卖“二锅头”的价格。靠这种优质低价的产品， 才能使一个没有名气的企业挤进海外市场。 实行“茅台酒质量，二锅头价格”的销售战略，必须有几个保证条件：第一，要赔得起， 如果没有贸易收入做支撑，联想就不可能放手和港台厂商展开价格竞争。第二，高档产品的 开发要跟得上，在 286 微机主板投放市场的同时，联想已着手进行了 386、486 微机的研制 开发，没有开发高档产品的能力就不敢以 286 微机投石问路，否则只能是赔本生意。第三， 最重要的一点是要确保产品高质量，只有保证“茅台酒”的质量，“二锅头”的价格才能吸 引用户，如果是“二锅头”的质量，“二锅头”的价格，在强手如林的国际市场上不但无法 竞争，甚至无法生存。正是凭着这一正确销售战略，公司声誉越来越高，市场越做越大。当 时，联想集团的销售收入中，海内外市场大致为四六开，即 40%来自国际市场。 三、生产整机电脑占领国内市场 1990 年，联想集团在国内推出了自己品牌的商用电脑，以后又相继推出家用电脑、打 印机、服务器等各种产品，成为生产整机电脑的著名厂商。 柳传志所做出的这一战略决策，使联想在日后与外国公司的竞争中占取了先机。在 1992 年以前，中国的电脑市场小，年需求量不到 20 万台，当时外商对中国市场的战略还基本处 于单纯的产品输出阶段，即通过出口公司把他们生产的电脑卖到中国大陆，联想凭借产品质 量、服务方面的优势在市场上站稳了脚跟。1995 年，联想的电脑销量从上年的 4.5 万台增加 至 10 万台。同时，联想品牌的信誉日益提高，先后获得了“最受消费者喜爱的电脑”、“最 受消费者喜爱的 PC 机”等殊荣。以此为基础，联想先后采取降价行动，启动了全面扩大国
——联想在国内采用大面积一层代理的方式，就是为了缩短营销渠道，不仅可以使产品 更快地从厂商到用户手中，更重要的是可降低销售成本。这种大面积的一层代理使联想电脑 的分发周期降低到两周，从这一点看，联想电脑从材料入库到送到用户手中只要花 1 个月的 时间，而国外的品牌到中国用户的手上，至少要 3 个月的时间。也就是说，联想的模式要比 国外的模式有多达两个月的时间优势，而两个月，在计算机行业意味着元器件成本可降低 20％~30％。