人力资源管理者的角色认知
1.管理者的角色认知
TIPS
罗森塔尔效应运用到管理中，要求领导对下 属投入关注和期望，使下属得以发挥自身的
积极性和自信心，朝你期待的方向发展。即
便能力有不足，也能在自身情况的基础上最 大限度的发挥潜力。
罗森塔尔
大牛在此情境下的角色定位及所需技能
角色定位
教练
经理
知识与技能
辅导与教练
任务分配 时间管理
大牛的任务清单
帕累托原则
大牛的第二象限有哪些工作？ 销售主管的第二象限有哪些工作？
时间管理的4D原则
Do it now
1、立即做
重要性高
Do it later
1、主动找 2、分解做 3、纳入计划
2、只选择处理当务之急的部分 3、尽快请示沟通
紧急性高
Delegate
1、立即做 2、分配下达任务
Dump
不做
紧急性低
2、如果你是大牛，你会如何进行角色定位？
3、匹配这个角色，大牛应该有哪些知识和技能？
大牛的角色误区
×
行为：
传声筒
想法/观念： •我的任务分配完了，完成销售额要考他们自己想办法 •机械的进行任务分配 •没有进行有效的任务跟踪
大牛在此情境下的角色定位及所需技能
角色定位
经理
任务分配
知识与技能
跟进督查
大牛的角色误区
×
行为：
业务骨干（救火队员）
想法/观念： •别人干活都不如自己，遇到事情自己干更快，关键时刻还得靠自己 •交代给别人干的活，别人总不能让自己放心 •没有帮助下属去掌握专业技能 •任务分配不清晰，出了问题只能自己承担
大牛在此情境下的角色定位及所需技能
角色定位
教练
经理
人力资源管理PPT之角色认知与沟通
基础层次
了解自己的岗位职责和工 作要求。
高级层次
理解自己在组织中的位置 和作用，以及与整体战略 的关联。
自我实现层次
不仅了解自己的职责，还 能主动寻求创新和改进， 以实现个人和组织的共同 发展。
02 组织中的角色定位
领导者的角色
01
02
03
04
决策者
领导者需要做出关键的策略和 运营决策，以引导组织朝着目
跨部门沟通的障碍与解决策略
信息不对等
目标不一致
不同部门之间可能存在信息不对等的情况 ，导致沟通障碍。解决策略：建立信息共 享平台，促进信息流通。
各部门可能存在不同的工作目标和利益诉 求，导致沟通难以达成共识。解决策略： 明确共同目标，强调整体利益。
沟通方式不当
缺乏信任
沟通方式不适应或不恰当，可能导致沟通 效果不佳。解决策略：选择合适的沟通方 式，如会议、邮件、即时通讯等。
良好的沟通有助于减少工作中的 误解和冲突，提高团队协作效率。
强化执行力
通过明确角色和职责，以及有效 的沟通，组织能够更好地执行战
略计划和目标。
促进组织文化的建设和发展
强化文化认同
01
通过角色认知和沟通，员工能够更好地理解和认同组织文化，
从而促进组织文化的建设和发展。
营造良好的工作氛围
02
有效的沟通有助于营造积极、开放、包容的工作氛围，促进员
不同部门之间可能存在信任缺失的情况， 导致沟通难以进行。解决策略：建立信任 机制，加强部门间的互动与合作。
跨部门沟通的实践案例
某公司市场部与技术部合作推广新产品
市场部负责产品推广，技术部负责产品研发。两部门通过定期沟通会议、共享市场信息和产品反馈，成功推广新 产品并获得良好市场反响。
对hrbp的认知和理解
对hrbp的认知和理解HRBP的认知和理解随着企业管理的不断发展，人力资源管理也逐渐成为企业管理中不可或缺的一部分。
而HRBP（Human Resources Business Partner）作为人力资源管理中的重要角色，其认知和理解对于企业的发展至关重要。
HRBP是什么？HRBP是指人力资源业务伙伴，是企业中负责人力资源管理的专业人员。
HRBP的主要职责是与企业的业务部门紧密合作，为企业提供人力资源管理方面的支持和服务，以实现企业的战略目标。
HRBP的认知和理解1. 了解企业战略HRBP需要深入了解企业的战略目标和发展方向，以便为企业提供更加精准的人力资源管理服务。
只有了解企业的战略，才能更好地为企业提供人力资源管理方面的支持和服务。
2. 熟悉业务部门HRBP需要与企业的业务部门紧密合作，了解业务部门的需求和人力资源管理方面的问题，以便为业务部门提供更加精准的人力资源管理服务。
只有熟悉业务部门，才能更好地为业务部门提供人力资源管理方面的支持和服务。
3. 具备专业知识HRBP需要具备人力资源管理方面的专业知识，以便为企业提供更加精准的人力资源管理服务。
只有具备专业知识，才能更好地为企业提供人力资源管理方面的支持和服务。
4. 具备沟通能力HRBP需要具备良好的沟通能力，以便与企业的业务部门和员工进行有效的沟通和交流。
只有具备良好的沟通能力，才能更好地为企业提供人力资源管理方面的支持和服务。
5. 具备团队合作能力HRBP需要具备良好的团队合作能力，以便与企业的其他部门和员工进行有效的合作和协作。
只有具备良好的团队合作能力，才能更好地为企业提供人力资源管理方面的支持和服务。
HRBP的作用1. 为企业提供人力资源管理方面的支持和服务HRBP作为企业中负责人力资源管理的专业人员，其主要职责是为企业提供人力资源管理方面的支持和服务，以实现企业的战略目标。
2. 促进企业的发展HRBP通过为企业提供人力资源管理方面的支持和服务，促进企业的发展，提高企业的竞争力和市场占有率。
提升人力资源管理的职业认知
提升人力资源管理的职业认知人力资源管理作为一门现代管理学科，旨在帮助企业有效地管理和开发人力资源，提高企业绩效和竞争力。
要想在这个领域获得职业认知的提升，需要对人力资源管理的基本原理、技能和职业道德有深入的了解和掌握。
首先，人力资源管理的基本原理是理解和应用人力资源管理的核心概念和理论。
比如，了解人力资源的基本概念、人力资源规划、招聘和选拔、培训和发展、绩效管理等方面的知识，可以帮助人力资源管理者更好地组织和管理员工，提高团队绩效。
其次，人力资源管理的技能是指掌握和运用人力资源管理的工具和技术。
例如，了解和能够运用相关的人力资源管理软件，能够进行有效的招聘和选拔、培训和发展等工作。
此外，人力资源管理者还需要具备较好的沟通、协调和领导能力，以便更好地与员工和其他部门进行合作和协调。
此外，职业认知还需要关注人力资源管理的职业道德。
人力资源管理者在处理个人和组织之间的关系时，需要遵守职业道德准则，保护员工的权益，维护组织的利益。
比如，要保护员工的隐私，尊重员工的人格尊严，不进行任何形式的歧视和虐待。
同时，要确保招聘和选拔的公平性，不因任何非法、违反道德或不公正的原因偏袒或歧视某个候选人。
为了提升人力资源管理的职业认知，我们可以采取以下几个途径。
首先，要持续学习和更新自己的知识。
可以通过参加相关的培训和研讨会、阅读相关的书籍和文章，了解最新的人力资源管理理论和实践，不断提高自己的专业素养。
其次，要积累实践经验。
通过参与实际的人力资源管理工作，学习如何应用相关理论和技术，不断提高自己的实践能力。
此外，可以通过与其他人力资源管理者的交流和合作，分享经验和学习，互相帮助和支持，共同提升人力资源管理的职业认知。
最后，人力资源管理的职业认知提升还需要不断反思和自我完善。
在工作中，要经常反思自己的行为和决策是否符合职业道德准则，是否对员工和组织产生了积极的影响。
并且要积极接受他人的反馈和建议，不断改进自己的工作方式和方法。
管理者角色认知学习心得分享（2）
管理者角色认知学习心得分享(2)管理者角色认知学习心得分享篇四__年_月__日上午，__项目部全体干部职工在副经理__的组织下，认真的听取和学习了总公司__董事长的“半年工作会议”讲话，并结合各自工作岗位进行了认真广泛的讨论。
通过学习，使我明确了总公司的各项工作任务和经营发展目标，这说明我们的公司在不断发展、壮大。
从这些成绩中也看到了我们公司竞争力的提高和发展的动力，使我备受鼓舞。
在__董事长的报告中，总公司加大推行了标准化管理的力度，项目管理实现“四个统一”，确保了项目的工程质量、合理布局、合同履约，实现了项目管理的科学化、系统化和专业化。
建立健全各部门岗位职责，个人职责清单化，强化规章制度，使各部门在今后的管理中有据可依，有章可寻。
报告中关于下半年工作安排，看到了报告的可操作性强，有明确的提法干法，告诉我们如何去干，怎么干，要注意哪些问题。
__项目是管理型项目，更突出了合同的重要性，这要求我们在工作中更要严格的要求自己，熟悉各种合同内容，严格按照合同办事，为企业赢得更大的经济利益。
通过不断的学习，不断的提升，提高专业知识，加强自身素质，同时合同管理突显重要，起草、审查、签订、执行乃至归档均应时刻严谨，这就要求合同的执行者熟悉合同、掌握合同，清楚甲乙双方的责权范围，因此，合同签订后需对合同执行者进行详尽的交底。
项目开始前的完美策划，运行过程中的精细管理，必将促使整个项目运行质量的提高。
通过学习了__董事长的工作报告，使我从中学到了很多知识，作为一名企业管理人员，应时刻以企业的利益为重，爱岗敬业。
立足本职工作，提高本身的管理能力及业务水平，在以后的工作中要以__董事长报告为指导书，工作中会更加努力、在完成办公室和自己本职工作的基础上，尽自己的能力多为项目领导当好参谋和助手。
查找自己的缺点和不足，工作中严格执行总公司的各项规章制度，落实政策不走样。
HRBP角色认知和定位
目录第一章：HRBP的角色定位及核心职责第二章：HRBP的重点工作及评价标准第三章：HRBP的能力要求及成长路径Ulrich的观点四角色模型§战略合作伙伴§变革推动者§HR效率专家§员工支持者活动：通过组织调整和优化，使人力资源策略和业务战略保持一致成果：推动战略的执行活动：帮助企业形成应对变革和利用变革的能力(如：团建、创新等）成果：创造一个崭新的组织活动：通过设计和提供更有效的人力资源流程和管理系统，实现降本增效成果：建立起高效的基础事务流程活动：提高员工的承诺与专业能力，确保了员工对企业的高贡献度。
成果：提高员工的贡献与能力案例：华为HRBP角色模型理解业务，识别痛点，能够针对痛点提供HR解决方案参与业务规划， 理解业务战略, 将业务规划与HR规划连接， 并组织落地理解业务诉求和痛点， 集成COE专 长，将业务需求与HR解决方案连接， 并实施落地合理规划HR重点工作，有效运作AT，提升人力资源工作的质量与效率有效管理员工关系，提升员工敬业程度，营造和谐的商业环境通过干部管理、绩效管理、激励管理和持续沟通等措施，强化和传承公司核心价值观理解变革需求，及时识别风险并和利益相关人沟通，促使变革的成功实施HRBP与COE、SSC的关系目录第一章：HRBP的角色定位及核心职责第二章：HRBP的重点工作及评价标准第三章：HRBP的能力要求及成长路径角色重点工作战略伙伴l战略理解：作为业务规划的核心成员，参与业务规划； 理解中长期业务战略l Outside-in：关注客户需求（如客户满意度调查报告），分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场， 发现组织、人才和氛围方面的机会和差异，提供有价值的人力资源分析作为业务规划的输入l战略连接：组织制定人力资源战略（组织、人才、 氛围），确保从业务规划到人力资源规划的紧密连接l执行落地：根据业务规划和人力资源规划，制定人力资源年度工作规划，并纳入AT议题，通过AT跟踪落地角色关键业务活动HR解决方案集成者l理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化为HR需求l制定解决方案：集成COE的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的简洁适用的HR解决方案，并与管理团队达成一致l组织执行落地：组织业务主管、COE、SSC等相关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优化调整l总结和回顾（Reflect & Review）：总结固化经验； 为COE在制定政策、流程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中角色关键业务活动HR流程运作者l制定HR工作日历：根据公司和上级部门的HR工作日历，结合业务需求，制定部门HR工作日历，保证HR工作规范化和可视化l制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需求， 制定各项人力资源工作的实施方案；并根据执行情况持续优化，确保对业务的适用性l运作AT：建立有效的运作机制，规划议题沙盘，提高决策质量，保证人员管理工作的客观和公正l赋能主管：借助教练式辅导、90天转身等工具帮助主管（尤其是新任主管）理解和掌握HR政策、流程，提升其人员管理意识和能力角色关键业务活动关系管理者l敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行动l矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员工理解公司、让主管了解员工；认真处理好员工的建议和投诉，持续改进管理工作l员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入HR的工作流程中，引导员工积极正向思维，提前识别风险人群，持续跟踪l突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案， 妥善处理角色关键业务活动核心价值观传承者l干部身体力行：通过对干部选拔、辅导和管理，让干部践行核心价值观；推动各级主管在业务管理和人员管理工作中，持续向员工传递核心价值观l员工理解实践：组织部门员工学习理解核心价值观， 讨论输出结合本职岗位的具体行为表现，并通过绩效管理、 激励分配、树立标杆等手段进行强化l建立沟通渠道：定期安排各级主管和员工学习公司政策和讲话，利用全员大会、案例宣传等形式持续传承核心价值观；对于核心价值观传承中的问题，及时反馈到管理团队，制定措施改进l跨文化传承：尊重和理解文化差异，针对不同的文化背景，不同层级员工（如新员工、本地高端人才），制定针对性的传递方案，以其能够接受和理解的方式进行一致性传承角色关键业务活动变革推动者l变革方案制定① 风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供响应变革方案供团队决策② 利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定变革方案，制定利益相关人沟通计划，积极主动影响变革相关利益者，做好变革沟通l变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施， 及时发现并解决问题，促进变革成功l评估与固化：评估变革效果，将好的实践融入业务流程和人力资源流程，固化变革效果HRBP的考核重点及参考KPI（华为）•客户类指标：业务主管对BP有效性的反馈•关键任务类指标：驱动的关键项目完成情况•结果类指标：如骨干员工离职率，部分指标可能和COE共担角色参考KPI比例业务目标达成率继承业务部门的目标达成情况10%HR解决方案达成率支撑体系/事业部HR重点工作完成情况50%HR指标关键指标：•骨干员工离职率（体系/事业部）•员工主动离职率（体系/事业部）•组织氛围调查满意度（体系/事业部）30%参考指标：•绩效管理成熟度（体系/事业部）•干部成熟度（体系/事业部）•招聘计划完成率（体系/事业部）•新员工培养满意度（体系/事业部）参考团队贡献经验总结、学习资源建设、技能传递、专业建议等方面的达成情况10%目录第一章：HRBP的角色定位及核心职责第二章：HRBP的重点工作及评价标准第三章：HRBP的能力要求及成长路径客户意识业务敏感度咨询能力人际链接与影响力推动和执行力HR专业技能HRBP 的六项核心能力要求•HRBP的客户到底是谁？•是迎合客户还是让客户满意？HRBP是通才而非全才•以终为始•解决问题而非专业延伸建立信任，体现价值关于问题：•过去还是未来？•真象还是演绎？•自己还是别人？•主动沟通和参与•不是被动响应和简单迎合业务能力业务战略解读HR战略思维能力与连接能力管理能力团队管理能力项目管理能力HR专业能力人力资源政策理解和应用业务能力业务解读HR战略思维能力与连接能力管理能力项目管理能力HR专业能力人力资源专长HRBP的六个角色1.战略伙伴2.HR解决方案集成者3.HR流程运作者4.关系管理者5.变革推动者6.核心价值观传承的驱动者HR BP管理者HR BP专业人员案例：华为HRBP 的能力要求1.责任结果/经验（硬指标）2.干部核心要求（软条件）3.BP岗位特殊要求（岗位适配性）Ø责任结果：绩效：要求近两年绩效，至少有一次B+以上职级要求：比所服务部门一把手低1-2级优先条件：部门一把手继任梯队人员Ø经验：来源业务：具备成功的人员管理经验；有所在业务管理经验；海外BP有成功的人员管理经验优先；来源HR:需具备HR多领域的经验；有人员管理经验；海外BP有成功的海外人力资源管理经验优先；Ø使命感：ü理解认同公司的核心价值观Ø符合干部四力要求：ü决断力ü理解力ü执行力ü人际连接力Ø排他要求：ü不遵守职业规范所要求的保密要求，爱传播小道消息Ø业务能力ü业务战略解读、HR战略思维能力与连接能力ØHR专业能力ü人力资源专长，任命上岗一年内通过HRBP四级任职资格认证，否则将冻结人岗匹配Ø管理能力ü团队管理能力ü项目管理能力案例：华为HRBP的能力要求（HR BP管理者）1.责任结果/经验（硬指标）2.干部核心要求（软条件）3.BP岗位特殊要求（岗位适配性）Ø责任结果：绩效：要求近两年绩效，至少有一次B+以上，或在业界华为相当公司绩效良好；Ø经验：华为内部：ü需具备HR多领域的经验；有所在业务领域人力资源管理经验；ü优先条件：海外BP有成功的海外人力资源管理经验优先；华为外部（中高级）：具备领先业界公司BP的经验，或HR多领域及项目管理经验Ø使命感：ü理解认同公司的核心价值观Ø排他要求：ü不遵守职业规范所要求的保密要求，爱传播小道消息Ø业务能力ü业务战略解读、HR战略思维能力与连接能力ØHR专业能力ü人力资源专长，通过相应等级任职资格认证Ø管理能力ü项目管理能力案例：华为HRBP的能力要求（HR BP专业人员）。
管理者角色认知以及计划与目标制定
ACTION 沟通与激励 DO
目标管理的核心是：
CHECK
让员工自己当老板，自己管理自己，
变“要我干”为“我要干”。
管理者角色认知以及计划与目标制定
16
2、目标管理的五大功能
1、【 2、【 3、【 4、【 5、【
】功能 】功能 】功能 】功能 】功能
管理者角色认知以及计划与目标制定
17
3、来自上级的目标设置十大问题
1、下属什么也没有说，将属于他的工作目标领走了，双方没有充分沟通交流。 2、上下级对目标理解不一致，表面上达成共识了，实际上对“共识”的涵义理解
不同，造成过程中和事后的种种问题。 3、以为下属理所当然地向自己的目标看齐，围绕自己的目标工作。实际上，下属
们都有自己的利益和想法。双方不能达成共识。
4、定量的目标容易制定，定性的目标难以制定。 5、制定的许多目标根本不可衡量，造成误解、混乱和事后的扯皮。
8. 培育部属，共同成长
9. 融入企业价值观
管理者角色认知以及计划与目标制
定
11
9、从技术走向的责任转变
组织好自己
组织好部属
目标 绩效 人员 团队
角
时
自
色
间
我
认
管
认
知
理
知
管理 管理 管理 管理
计划 在职辅导 激励 管理 解决问题 指导
建立有 效的工 作网络
授权 员工
职业
年终绩 生涯
管理者角色认知以及计划与效目标评制 估
在技术例会上，他会以自己的技术经验，指出很多问题，并对一 些技术问题进行拍板。很多技术员因为是组长敲定的事情，即使看 出了问题，也不敢指出来。
一些对技术比较精通人员指出后，他会认为这是在反对他，并且 还要找这个技术人员去问责。久而久之，只要开会大家都不发言， 每个人都只要按照组长交代的事情去做就行。做对做错，自己不负 责任，因为都是按照组长的指示去做的。有一天张组长审核刘平技 术员新设计的产品图纸，发现里面规格与客户图纸要求不符，于是 将刘平叫到办公室，责问怎么回事？刘平说都是按照组长在会上的 要求设计的。张组长非常生气，责怪刘平做事没有责任心，从此不 再信任刘平的做事能力。他感叹道：“很多事情还是自己亲力亲为 才放心呀。”部门里从此看到张组长非常忙碌，常常加班到深夜， 而很多部属却从来不加班，非常轻松和逍遥。
对人力资源管理专业的认知
对人力资源管理专业的认知人力资源管理，这是个啥玩意儿呢？在很多人眼里，它可能就像是一个神秘的大管家，管着公司里各种各样跟人有关的事儿。
其实啊，这还真有点像那么回事儿。
你看啊，一家公司就像一艘大船，在商海里航行。
船上有各种各样的船员，从船长到水手，每个人都有自己的角色。
这时候，人力资源管理就像是那个在背后默默调配人手的舵手。
他得知道什么时候哪个岗位需要什么样的人，就像舵手得清楚什么时候该调整帆的方向一样。
比如说，销售部门要拓展新市场了，那得需要一些能说会道、人脉广的销售人员。
人力资源管理的人就得像变魔术一样，从一堆简历里找出这些合适的人选。
这可不容易啊，就好比你在一堆沙子里找金子，得有火眼金睛才行。
人力资源管理可不只是招人这么简单。
它还得关心这些已经上船的船员，也就是公司里的员工。
这就像家里的长辈关心晚辈一样，要照顾到方方面面。
员工在工作里遇到了麻烦，就像孩子在外面受了委屈。
人力资源管理的人就得像知心姐姐或者大哥一样，去开导他们，给他们出主意。
我就有这么一个朋友，在一家公司上班，他跟他的上级闹了点矛盾，工作积极性一下子就没了。
这时候，公司的人力资源部门就出面了，跟他聊了聊，还帮他和上级沟通了一下。
嘿，你还别说，这事儿就这么解决了，我朋友又像打了鸡血一样充满干劲。
这就是人力资源管理的魅力，能让员工在公司里感受到温暖，就像在家里一样自在。
再说说培训这事儿吧。
公司要发展，员工就得跟着进步。
这就像一群战士要上战场，你得不断给他们升级装备，提高技能。
人力资源管理在这个时候就像是军事教官。
他们得知道市场上有什么新的知识和技能是公司需要的，然后安排相应的培训课程。
这就好比教官知道战场上出现了新的武器，得赶紧教会战士们怎么用。
要是不培训，员工就会像拿着旧兵器的士兵，在新的战场上不知所措。
还有绩效评估呢。
这就像是一场考试，但是又不完全是。
它不是为了为难员工，而是为了让员工知道自己做得怎么样，就像你照镜子，能看到自己脸上哪里有脏东西一样。
管理者角色认知
公司为其承担相关责任——公司全力支持其职权
范围内 的事，并承担相关责任
第二，体现经营者的意志
一是委托代理
二是权力赋予
三是首先执行
第三，从经营者的角度考虑问题
具有全局观——不是老总的老总
做正确的事
第四，实现个体价值
为公司创造价值的同时，实现个体价值
（2）常见的误区——如前面的案例
共同制定公司目标
目标对话——充分了解其他部门的目标
第二，从内部客户处发现商机
从其他职业经理人那里发现你的工作重心和工
作内容
通过考核使职业经理的工作成果指向服务对象
有效沟通，了解对方
第三，尽量让内部客户满意
管理上让上司满意
服务上让对象满意
案例二：
——根据计划，研发中心经理想在下月度招聘
新理念：
日常工作——一次否决
（１次满意只能算１次；1次不满意就等于100次）
4．对外关系中的职业经理
——公司的形象大使
（三）管理者的新角色
1．学习型的管理者 学习型的“型”—— 重要性—— 2．怎样成为学习型的管理者 处理好几大关系： 3．管理者的多重角色和角色转换 学习者—— 被学习者—— 校长—— 教员—— 学习的监督者——
管理者要进行管理角色的自我检查
二、管理者的角色认知与实践
（一）三大角色——一般角色
1．信息沟通角色
（1）角色行为——
传达——变为部属的行动
HRBP找定位——角色认知
HRBP找定位——角色认知知识点1、什么是“角色认知”2、HRBP利益相关者分析3、HRBP的角色认知我们来拆解下今天的题目“找定位——角色认知”。
找定位，当你处于地球上某一位置，至少需要两个坐标才可以定位某给地点，当坐标越多定位就越准确。
给一个人再组织中找定位也是如此。
想要找到定位HRBP角色的维度，我们要先找到这个职位的利益相关者。
如上图。
1、Company文化落地者&变革倡议者公司的目标是持续经营、稳定发展。
HR应清晰企业的组织状况和组织需求，在组织规划、组织能力建设方面，提供人力资源最佳实践并能发挥重要作用。
由外及内地定义文化（关键利益相关者心中的组织形象），推动业务变动所带来的组织变革和文化转型。
2、Employee员工激励者&员工支持者员工的基本目标是任务完成，HRBP的作用是激励员工成长、做到员工关怀找出未来员工成功所需要的技能要求。
制订个人培训计划来帮助员工学习，包括培训、工作经验、训练与生活经验。
创建员工发展系统，包括绩效评估、发展以及职业规划。
与管理人员一起确定重要的工作与潜在继任者。
技术与媒体整合者。
平衡组织要求与员工需求，提高员工贡献度。
3、Boss战略贡献者&Boss赋能者赋能Boss，确保人力资源战略与与业务战略的一致性。
一旦业务和人力资源战略是明确的，HRBP应与一线管理工作落实组织中的人才管理计划。
4、Partner业务搭档成长协助者&驱动绩效者成为业务搭档，帮助管理者成长。
简单问题自己搞定，复杂问题，HRBP作为接口人，引导业务部门找到问题终结者。
5、Myself个人能力构建者HRBP应具有良好的个人信誉，以确保拥有较强的职场竞争力。
HR具备良好的HR 专业知识和业务知识，为成为真正的专业人士和战略合作伙伴打基础。
HRBP应是多维度人才，应该有很强的专业知识吸收能力，同时在多个赛道开跑。
人力行政岗位工作认知
人力行政岗位工作认知
人力行政岗位在企业中扮演着重要的角色，主要负责人力资源和行政管理两个方面的工作。
这个岗位需要具备扎实的专业知识、良好的沟通协调能力以及高度的责任心。
首先，人力行政岗位需要了解并掌握人力资源管理的基本理论和实践，包括招聘、培训、绩效、薪酬等方面。
他们需要制定并执行人力资源政策，确保公司的人员配置、培训计划和福利制度符合公司的发展需求。
同时，他们还需要处理员工关系，解决员工之间的矛盾和问题，维护良好的工作氛围。
其次，人力行政还需要负责公司的行政管理，包括文件管理、会议组织、办公用品采购等。
他们需要确保公司的日常运营顺畅，提供必要的行政支持。
此外，他们还需要与其他部门密切合作，协调各项工作，确保公司的高效运转。
在工作中，人力行政需要具备高度的责任心和细致的工作态度。
他们需要认真对待每一个任务，保证工作的准确性和及时性。
同时，他们还需要具备优秀的沟通协调能力，与其他部门建立良好的工作关系，推动工作的顺利开展。
此外，随着人工智能技术的不断发展，一些基本的行政工作可能会被自动化工具取代。
因此，人力行政需要不断学习和掌握新的技能，以适应不断变化的工作环境。
例如，他们可以学习如何使用先进的办公软件和人工智能工具，提高工作效率和质量。
综上所述，人力行政岗位是一个涉及面广、综合性强的职业。
从业人员需要具备扎实的专业知识、良好的沟通协调能力和高度的责任心。
同时，他们还需要不断学习和掌握新的技能，以适应不断变化的工作环境。
管理者的角色定位及认知（共2篇）
管理者的角色定位及认知（共2篇）管理者的角色定位及认知法国著名寓言大师拉封丹曾讲过一则关于“胃和四肢”的故事：四肢已经懒得再为胃工作了，它们决心要过绅士般悠闲的生活。
大家都以四肢为榜样，什么也不干，并说：“没有我们的劳动，胃只能去喝西北风。
我们受苦流汗，像牲畜般劳作，就为了它一个，我们的辛勤劳动换来的只是它饱吃饱喝，罢工吧，只有这样，才能使胃明白，是我们供养了它。
”大家如是说，也就这般去做，手不拿，臂不挥，两腿也歇着，大伙齐心让胃自己想办法去找吃的喝的，然而，大伙犯了个后悔不迭的错误：四肢这些可怜的东西很快就感到衰弱了，心脏没有新的血液供给，四肢难受，逐渐没有了力气。
这个时候四肢终于明白了，它们认为悠闲不干事的胃，对集体的贡献实际上不比任何人少。
这则关于“胃和四肢”的故事告诉了我们两个重要的管理学原理：第一、在一个企业里面，每一个人的分工是不同的，每一个人的职责也是有所差异的。
就像是“胃”和“四肢”一样，各有各的任务，各有个人职责。
“四肢”不能苛求“胃”去做不在他职责范围之内的事情。
一个优秀的管理者需要清楚自己的职责与他人职责的差异性，对自己的角色要有一个清醒的认识，不能使自己的角色发生错位的现象。
第二、只有每一个职位上的人都各司其职，各尽其责，一个整体才能有机的运作起来，而每一个人的利益才能够从整体的运作当中获得。
“四肢”最后之所以尝到了恶果，就是由于他们没有尽到自己的责任。
这样一来，受害者不仅仅他们自己，更是连累了全部整体。
作为一名管理者，他上任后应该做的第一件事情就是去弄清楚自己的身份与职责，对自己有一个明确而清晰的定位。
在古希腊的阿波罗神庙当中，刻着一句影响人类几千年命运的名言：“认识你自己”。
一个优秀的管理者，在他管理他人之前，所要做的就是对自己要有一个清醒而准确地认识。
认清自己作为一个管理者在企业中的作用和位置，也就是本章所说的角色认知。
如果不能很好地认清自己的角色和能力，就很容易产生各种弊端。
HRBP的四种角色解读
HRBP的四种角色解读HRBP的四种角色解读在中国，正式设立HRBP(Human Resources Business Partner的简称，即业务伙伴型的人力资源)职位的企业，以知名老牌外资企业为主，本土企业尚处于起步尝试阶段。
虽然不能说设置HRBP职位是企业HR转型的标配，但设置这个职位所呈现出来的思维改变，以及HR管理模式的变革，恰是企业HR转型必不可少的过程即由相对稳定环境下以事务管理为中心转向支持组织战略，战略伙伴的角色日渐突出。
这一点，与最早提出“人力资源”概念、有“人力资源管理鼻祖”称号的戴维·尤里奇(David Ulrich)教授的观点非常吻合：HR部门应扮演四种角色，即战略伙伴、员工关系专家、事务管理专家和变革助推剂，四种角色的重要性程度，会随着企业经营环境的变化而变化。
与此对照，无论是基于HR转型还是企业发展变化，HRBP 也有四种角色类型，分别是战略伙伴(Strategic Partner ，简称SP)、运营经理(Operations Manager，简称OM)、紧急事件处理者(Emergency Responder，简称ER)、员工仲裁者(Employee Mediator，简称EM)，并且，每一种角色重要性不一，相应的胜任能力内涵、提升策略也不相同。
你是哪种HRBP-1战略伙伴这一角色是HRBP的终极目标，因为它要求：HR经理人既要能管理企业已有的人力资本，还要能有效预测和管理企业未来的智库，不断梳理和完善企业内部沟通渠道。
其具体职责包括：洞察组织经营环境的变化，并据此对人力管理的战略及时调整;以选拔和培训等方式培养企业未来的领导者;对照企业的发展战略，分析HR管理效能如何，确定不同阶段以哪些关键指标衡量HR管理效能;为企业新业务所需的人员配备设计相应战略，以及设计能促进HR效能提高的组织架构;从员工角度出发，分析公司内部人才发展需求，依据组织战略确定这些需求的顺序，并为优化激励效果提供依据。
管理者的角色认知教学提纲
四、中高层管理者的定位与特点
4、中层承上启下的基本特点
承上——参与决策
决策层
中层管理者
注意： 不同规模的企 业中层参与的 程度差异
——一般在决策形成之前的讨论和争求意见阶段
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四、中高层管理者的定位与特点
4、中层承上启下的基本特点
启下——指导操作
中层管理者
员工执行层
注意： 不同类型中层管 理者行使指挥权 时的不同特色
——从以职责为中心，向内部客户的需求 为中心转变 “ ——让内部客户满意
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三、管理者角色的三个维度
3、作为同事的管理者（平级）
内部客户服务的四个特性 ——内部客户服务无形性 ——内部客户服务的不可分性 ——内部客户服务的可变性 ——内部客户服务的易消失性 平级关系协调特点 ——平等关系 ——态度真诚友好 ——信息沟通 ——协商、协调、协助
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二、管理概念的基本认知
1、管理层次的演进过程
管理优秀的企业特征 ——制度健全，纪律严明 ——员工训练有素，综合能力强 ——系统化管理，职责分明 ——合理分权，充分授权 ——最大化地发挥人力资源的价值 从优秀管理到卓越管理
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二、管理概念的基本认知
2、怎样给管理下定义？
管理大师Peter Drucker说： ——“管理是为组织提供指导，领导权并决定 如
系统
金融资源
建筑、陈设品、 机器、电脑、设备、 原材料和供应品等
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现金、资 本和债权
（商品、服务、 就业、顾客满意 度、福利和 所有者的回报）
二、管理概念的基本认知
4、管理的层次划分
高级
职
管理层 （总裁、CEO、
责
权
主管、主席）
人力资源的角色到底是什么
人力资源的角色到底是什么人力资源的角色到底是什么有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。
今天店铺和大家说说人力资源的角色到底是什么。
杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。
研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身要转型。
1. 重新定位人力资源部门人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
为此，人力资源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。
目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分(例如薪酬、培训等)的——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持(例如发薪、入职手续)。
在这种模式下，公司越长越大，HR却高高在上，离业务越来越远;中基层业务主管和员工需要HR支持，却很难获取;HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控; HR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。
HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。
在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。
2. 人力资源部从混合模式向三支柱转型人力资源转型，简单来讲就是将HR的角色一分为三。
实践证明，这种运作模式能够显著提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模式，见下图：像业务部门一样运作，人力资源部首先要回答的是我的客户是谁，需求是什么?从上图来看，人力资源部门通过满足内部客户(业务部门)的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。
管理人员的角色认知
管理人员的角色认知管理人员的概念相当广泛，我们在接下来的时间里来探讨这个问题，由于时间的关系，可能会有些不深不透的问题。
所以接下来的时间里，我会集中精力来探讨其中的主要八个方面的问题。
管理人员是承上启下的关键性枢纽，我认为管理人员的角色认知应该从这个方面说起。
中层，不是中间的夹心层，而是中间的力量。
另外我们还得探讨一下我们所在的位置，也就是说作为一个管理人员，你到底在一个什么样的位置上！我应该起的作用，我是否胜任？另外领导对我的要求是什么？下级对我的期望是什么？我自己的真实感受是什么？一、管理人员是承上启下的关键性枢纽我在这里说到的管理人员大部分是指中层和基层的管理人员，这以方面相对较多，涉及到高层的比较少。
那么基层和中层的管理人员，一谈到他们的角色问题的时候，可能首先想到的是上通下达。
但是作为管理人员仅仅作为上通下达这个意义就不是很大了。
所以我们提出来，中层的管理人员主要的作用是承上启下的。
那么，承上启下和上通下达有什么其别呢？实际上区别是相当大的，所谓的上通下达，就是要把领导的意图，组织的意图原封不动的照搬照抄的下达到下边去，但是呢承上启下则不然，承上启下是指我们首先有一部分人把上面的东西在不影响大方向的前提下会隐瞒掉、或者添加，不会原封不动的传达下去。
在我们五千年的传统文化当中有一个非常重要的理念叫什么呢？为君者秽，那么什么是秽呢？简单的说就是隐瞒。
如果你的领导谈论一个问题，他在一个情绪很不好的情况下谈的，那你好了，把它原封不动的传递下去，结果下边散伙了。
所以呢，我们对我们的领导也好，长辈也好，我们的师长也好，有的时候是要保留一部分的，不能全部的传达下去。
另外呢，我们有时候还要创造性的发挥，吧领导没有说到的部分你给他发挥一下传达下去，使他更加的完善更加的完美。
那么这样的话，我们的这个承上启下才算是做得比较好的。
作为中层或者是基层的管理人员，那我们在里面呢，既是组织者又是落实者又是行动者。
那么对于上层来说，他只要把命令下达完就可以了。
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人力资源管理者的角色认知
【课程背景】
随着知识经济时代的到来，人们越来越认识到，人力是一种资源，是社会经济活动中具有特殊重要意义的因素。
同时，人力资源不再是传统意义上的单纯的人事管理，已逐步上升到了战略的高度，与企业的生存发展密切相关。
而人力资源管理者的定位也相应的显的越发重要了。
人力资本将逐步取代金融资本而成为未来组织的核心竞争力和发展的决定性因素，能否对现有人力资源加以有效的配置对组织来说便显得极为关键。
人力资源管理者作为人力资源管理实践的主体和主要执行者，对自身扮演的角色给予准确定位已经成为其刻不容缓的任务和使命。
本课程从角色理论出发，介绍了人力资源管理的基本内容、基本过程和各种职能，着重分析人力资源管理者扮演多重角色及其内涵。
【课程收益】
1.人力资源管理的角色定位基本概念
2.人力资源管理者角色困境
3.人力资源六大模块
【课程大纲】
第一讲：人力资源管理者角色定位的基本概念及相关理论
一、什么是人力资源管理？
二、什么是角色定位？
三、人力资源管理者角色定位的四种理论介绍；
（一）理论一：四种主要角色；
1、战略性人力资源(战略伙伴)；
2、管理组织的机制结构(职能专家)；
3、管理员工的贡献程度(员工的支持者)；
4、管理转型和变化(变革的倡导者)。
（二）理论二：未来的人力资源管理者；
1、追随者和领导者；
2、受动者和主动者；
3、行政官和战略家；
4、控制者和经营伙伴；
5、道德家和生意人；
6、员工代言人；
7、实践者和咨询顾问。
（三）理论三：人力资源管理者在企业中扮演的角色；
1、管理者；
2、业务伙伴；
3、员工服务者。
（四）理论四：现代人力资源管理者在组织中扮演的六大角色；
1、专家角色；
2、业务伙伴角色；
3、员工服务者角色；
4、变革推动者角色；
5、知识管理者角色；
6、领导者角色。
第二讲：人力资源管理者的角色困境
一、人际关系复杂，管理工作繁重；
二、工作行为难以衡量，投资效益不明显；
三、处境尴尬；
四、工作琐碎、地位不高，权限不够；
五、薪酬制度难设计，绩效考核难做；
第三讲：人力资源管理者的正确角色定位
一、组织战略支撑者；
二、人力资源管理专家；
三、业务部门的忠诚伙伴；
四、员工利益代言人；
五、组织文化管理者；
六、组织变革的推动者；
七、监督控制者；
八、正直诚信者；
第四讲：人力资源管理的具体内容——六大模块
一、人力资源规划；
1、组织机构的设置；
2、企业组织机构的调整与分析；
3、企业人员供给需求分析；
4、企业人力资源制度的制定；
5、人力资源管理费用预算的编制与执行；
二、招聘与配置；
1、招聘需求分析；
2、工作分析和胜任能力分析；
3、招聘程序和策略；
4、招聘渠道分析与选择；
5、招聘实施；
6、特殊政策与应变方案；
7、离职面谈；
8、降低员工流失的措施；
三、培训与开发；
1、理论学习；
2、项目评估；
3、调查与评估；
4、培训与发展；
5、需求评估与培训；
6、培训建议的构成；
7、培训、发展与员工教育；
8、培训的设计、系统方法；
9、开发管理与企业领导；开发自己和他人；
10、项目管理：项目开发与管理惯例。
四、绩效管理；
1、绩效管理准备阶段；
2、实施阶段；
3、考评阶段；
4、总结阶段；
5、应用开发阶段；
6、绩效管理的面谈；
7、绩效改进的方法；
8、行为导向型考评方法；
9、结果导向型考评方法。
五、薪酬福利管理；
1、薪酬；
2、构建全面的薪酬体系；
3、福利和其它薪酬问题；
六、劳动关系管理
1、就业法；
2、劳动关系和社会；
3、行业关系和社会；
4、劳资谈判；
5、工会化和劳资谈判。
面对强大的对手，明知不敌，也要毅然亮剑，即使倒下，也要化成一座山。