管理者角色认知与能力建设精品PPT课件
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《管理者的角色认知》PPT幻灯片精选全文
准则七：在客户身边 一个成功的人是离客户最近的人！ 把每一位为之服务的人当成自己的客户。 一个客户忘不了的企业，是不会失败的。一个客户满意的管理者，是会成功的。
准则八：追求卓越 追求是成功的原因，卓越是成功的结果。 只有你想成为第一，你的团队才有可能成第一。一个人可以平庸，但一个团队绝对不可以平庸。 追求卓越，不是纵向去比，而是横向比。
管理者扮演的三大角色 (三)
决策者角色 将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题. 帮助解决部属目标实施中遇到的问题. 要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据.
管理者的义务
对上级主管而言： 一、使部门赢利 二、执行指令 三、监督部门运作 对顾客而言： 提供优质服务
对员工而言： 一、提供必要的工作环境 二、培训、指导员工 三、激励员工 讨论：哪一项应该放在首位？
法约尔：管理的5项基本职能
1、计划——确立目标制定计划和程序 2、组织——建立一个有效的组织去完成企业目标 3、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标 4、协调——加强团队内和团队间的协作去达标 5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。
管理的基本原则
“个人影响力”原则 出色的管理意味着通过他人取得好的结果。我们称之为对他人的影响力. 个人影响力：让人们自愿地去做某事 职位影响力：让人们不得不做某事 分析刘备、曹操的管理风格？
传统管理者与现代管理者的区别
（传统）管理者
(现代)管理者
管人 理人
督促 辅导
□ 老板（ห้องสมุดไป่ตู้替身）
准则一：明确的目标 成功的管理者，首先为自己建立明确的人生目标，并且把公司的目标和个人的目标结合起来，你的目标才能得到完美实现。 只有你树立了明确的目标，你才能去指导别人，指导团队达成目标。 那么，你的目标是什么？
准则八：追求卓越 追求是成功的原因，卓越是成功的结果。 只有你想成为第一，你的团队才有可能成第一。一个人可以平庸，但一个团队绝对不可以平庸。 追求卓越，不是纵向去比，而是横向比。
管理者扮演的三大角色 (三)
决策者角色 将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题. 帮助解决部属目标实施中遇到的问题. 要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据.
管理者的义务
对上级主管而言： 一、使部门赢利 二、执行指令 三、监督部门运作 对顾客而言： 提供优质服务
对员工而言： 一、提供必要的工作环境 二、培训、指导员工 三、激励员工 讨论：哪一项应该放在首位？
法约尔：管理的5项基本职能
1、计划——确立目标制定计划和程序 2、组织——建立一个有效的组织去完成企业目标 3、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标 4、协调——加强团队内和团队间的协作去达标 5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。
管理的基本原则
“个人影响力”原则 出色的管理意味着通过他人取得好的结果。我们称之为对他人的影响力. 个人影响力：让人们自愿地去做某事 职位影响力：让人们不得不做某事 分析刘备、曹操的管理风格？
传统管理者与现代管理者的区别
（传统）管理者
(现代)管理者
管人 理人
督促 辅导
□ 老板（ห้องสมุดไป่ตู้替身）
准则一：明确的目标 成功的管理者，首先为自己建立明确的人生目标，并且把公司的目标和个人的目标结合起来，你的目标才能得到完美实现。 只有你树立了明确的目标，你才能去指导别人，指导团队达成目标。 那么，你的目标是什么？
管理者角色认知与能力建设完整PPT
• 管理就是把企业中的一切 资源 做最经 济、高效、人性化的运用过程，以达成 企业经营的目标。
6
管理者角色认知与能力建设
管理者的资源运用
所谓“运用”的含义：
●获取：资源 ●调度：人与资源组合 ●利用： 资源互补 、最高效率 ●开发：提升案例
● 有位在个人技术十分优秀的足球运动员被升为教练之后，俱乐部经理和 球迷都对其寄予厚望；他自己也认为对足球和球队了如指掌因而踌躇满 志很想大展身手。
14
管理者角色认知与能力建设
什么是目标管理？
● 目标管理就是研究如何确立组织的正确 目标及如何达成目标的管理方法。
● 先确定什么是目标，是以目标为导向的 一种 过程 。
15
管理者角色认知与能力建设
目标管理的四个特征
● 特征一：符合 SMART 原则 ● 特征二：共同参与制定 ● 特征三：及时的 修正 与辅导 ● 特征四：关注结果
● 他现在非常苦恼，经常在想：为什么自己认为很熟悉的事情做起来却事 与愿违？結果如此的不同？ 甚至为什么外界对他的评价大不如前?
管理者 角色认
8知与能
力建设
管理者在组织中的角色关系
（公司内） 经营层
高级管理人员 其它部门
同事
管理者
（公司外）
外部环境 市场、客户
部部 部 部 属属 属 属
承上启下 左右协调 内外兼顾 回归中心
● 吴经理一面听一面寻思：真得好好辅导李天霞了……
11
管理者角色认知与能力建设
单 元
管理者的五项工作
12
管理者角色认知与能力建设
12
管理者的工作之一
13
管理者角色认知与能力建设
职责与目标的关系
职责 ●应该做什么 ●岗位的功能 ●相对固定 ●笼统 ●必须做的
6
管理者角色认知与能力建设
管理者的资源运用
所谓“运用”的含义：
●获取：资源 ●调度：人与资源组合 ●利用： 资源互补 、最高效率 ●开发：提升案例
● 有位在个人技术十分优秀的足球运动员被升为教练之后，俱乐部经理和 球迷都对其寄予厚望；他自己也认为对足球和球队了如指掌因而踌躇满 志很想大展身手。
14
管理者角色认知与能力建设
什么是目标管理？
● 目标管理就是研究如何确立组织的正确 目标及如何达成目标的管理方法。
● 先确定什么是目标，是以目标为导向的 一种 过程 。
15
管理者角色认知与能力建设
目标管理的四个特征
● 特征一：符合 SMART 原则 ● 特征二：共同参与制定 ● 特征三：及时的 修正 与辅导 ● 特征四：关注结果
● 他现在非常苦恼，经常在想：为什么自己认为很熟悉的事情做起来却事 与愿违？結果如此的不同？ 甚至为什么外界对他的评价大不如前?
管理者 角色认
8知与能
力建设
管理者在组织中的角色关系
（公司内） 经营层
高级管理人员 其它部门
同事
管理者
（公司外）
外部环境 市场、客户
部部 部 部 属属 属 属
承上启下 左右协调 内外兼顾 回归中心
● 吴经理一面听一面寻思：真得好好辅导李天霞了……
11
管理者角色认知与能力建设
单 元
管理者的五项工作
12
管理者角色认知与能力建设
12
管理者的工作之一
13
管理者角色认知与能力建设
职责与目标的关系
职责 ●应该做什么 ●岗位的功能 ●相对固定 ●笼统 ●必须做的
管理者的角色与技能.完整版ppt资料
基层管理者
概念技能（较重）
人际关系技能 （同样重要）
技术技能 （较重）
中层管理者
概念技能 （最重）
人际关系技能 （同样重要）
能概念技能（较不重）
高层管理者
3、管理者的心态
〔1〕强烈的达成目标的使命感
我就做 给你看
这不 可能！
自我评估
你在一个大型组织中从事管理的动机有多强？
要求：每一个问题，在最能反映你的动机强烈程度的数字上 划圈，然后加总你的分数。
责。培训部丁经理找到平安部马经理请求帮助。马经
理说：“没问题，平安生产，人人有责。〞他立即请
刘科长到办公室，告诉他：“培训中心最近要对全公
司员工进行平安方面的培训，你科里有好几位这方面
的好手，你看让谁负责撰写培训方案及课程大纲，下
星期一前交来。〞刘科长说：“没问题，我可以找小
赵负责这项工作，他在这方面很出色。〞
负责的行为
不负责的行为
马能丁有公 效司处◆现理向任和协C部E调O上属马下丁说左的右管明的理关公表系现司。出色的，难销售处收入(如持续:增减长，薪在)2000◆年接在近上6亿美司元面。 前责难部属
两〔周1〕过角去◆色了认布，知总置—经—理任管问理务丁层经后次理对怎,应跟么正连进确方的过案管都理程没哲交学上〔来厉。以宁〕
1、我希望与我的上级建立积极的关系。 2、我希望与我同等地位的人在游戏中和体育中比赛。 3、我希望与我同等地位的人在工作有关的活动中竞争。 4、我希望以主动和果断的方式行事。 5、我希望吩咐别人做什么和用法令对别人施加影响。 6、我希望在群体中以独特的和引人注目的方式出人头地。
7、我希望完成通常与工作有关的例行职责。
马经理听后直摇头，一句话也没说，就主动来 到丁经理的办公室：“唉，现在的年轻人真是一 点责任感都没有，我上周三当着你的面安排的 事……唉~〞
概念技能（较重）
人际关系技能 （同样重要）
技术技能 （较重）
中层管理者
概念技能 （最重）
人际关系技能 （同样重要）
能概念技能（较不重）
高层管理者
3、管理者的心态
〔1〕强烈的达成目标的使命感
我就做 给你看
这不 可能！
自我评估
你在一个大型组织中从事管理的动机有多强？
要求：每一个问题，在最能反映你的动机强烈程度的数字上 划圈，然后加总你的分数。
责。培训部丁经理找到平安部马经理请求帮助。马经
理说：“没问题，平安生产，人人有责。〞他立即请
刘科长到办公室，告诉他：“培训中心最近要对全公
司员工进行平安方面的培训，你科里有好几位这方面
的好手，你看让谁负责撰写培训方案及课程大纲，下
星期一前交来。〞刘科长说：“没问题，我可以找小
赵负责这项工作，他在这方面很出色。〞
负责的行为
不负责的行为
马能丁有公 效司处◆现理向任和协C部E调O上属马下丁说左的右管明的理关公表系现司。出色的，难销售处收入(如持续:增减长，薪在)2000◆年接在近上6亿美司元面。 前责难部属
两〔周1〕过角去◆色了认布，知总置—经—理任管问理务丁层经后次理对怎,应跟么正连进确方的过案管都理程没哲交学上〔来厉。以宁〕
1、我希望与我的上级建立积极的关系。 2、我希望与我同等地位的人在游戏中和体育中比赛。 3、我希望与我同等地位的人在工作有关的活动中竞争。 4、我希望以主动和果断的方式行事。 5、我希望吩咐别人做什么和用法令对别人施加影响。 6、我希望在群体中以独特的和引人注目的方式出人头地。
7、我希望完成通常与工作有关的例行职责。
马经理听后直摇头，一句话也没说，就主动来 到丁经理的办公室：“唉，现在的年轻人真是一 点责任感都没有，我上周三当着你的面安排的 事……唉~〞
【精编】管理者的角色定位与认知PPT课件
误区四：领主
作为管理者，应坚决服从公司的规定、执行公司的规定。
误区五：“同情者”
1.第一种表现：跟着一块骂，表示同情 2.第二种表现：沉默 3.第三种表现：反对 4.第四种表现：支持
三、管理者角色的三个维度
（一）作为下属的管理者（下级）
5、下属应该扮演好的角色
作为下属： 你是执行者——不折不扣地完成任务是你的义务。 你的表现应该是： 正确领会上级的意图； 服从上级的指挥 就如何完成任务提出你的建议和所需要的帮助； 尽力克服困难，圆满完成任务； 及时向上级汇报任务完成情况。
三、管理者角色的三个维度
三、管理者角色的三个维度
管理者角色的三个维度 作为下属的管理者（下级） 作为同事的管理者（平级） 作为上司的管理者（上级）
三、管理者角色的三个维度
（一）作为下属的管理者（下级）
三、管理者角色的三个维度
（一）作为下属的管理者（下级）
1、“下属”是如何产生的 1、上司工作忙不过来 了，需要找个“帮手”
学生
报告人
替身
下 级 角 色 执行者
职务 代理人
职责 履行者
三、管理者角色的三个维度
（一）作为下属的管理者（下级）
4、下属角色的常见误区
误区一：“民意代表”
1.你代表不了下属的利益 2.取得下属的拥戴和支持，更重要的是提高领导力，而不是做“民意 代表” 3.经理人应当代表公司维护员工的利益，而不是代表员工维护员工的 利益
误区二：“只代表个人意见”
1.对上司发表个人意见是没有问题的 2.对于同级或下属说“只代表个人意见”是不对的 3.对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有“职务意见”
三、管理者角色的三个维度
作为管理者，应坚决服从公司的规定、执行公司的规定。
误区五：“同情者”
1.第一种表现：跟着一块骂，表示同情 2.第二种表现：沉默 3.第三种表现：反对 4.第四种表现：支持
三、管理者角色的三个维度
（一）作为下属的管理者（下级）
5、下属应该扮演好的角色
作为下属： 你是执行者——不折不扣地完成任务是你的义务。 你的表现应该是： 正确领会上级的意图； 服从上级的指挥 就如何完成任务提出你的建议和所需要的帮助； 尽力克服困难，圆满完成任务； 及时向上级汇报任务完成情况。
三、管理者角色的三个维度
三、管理者角色的三个维度
管理者角色的三个维度 作为下属的管理者（下级） 作为同事的管理者（平级） 作为上司的管理者（上级）
三、管理者角色的三个维度
（一）作为下属的管理者（下级）
三、管理者角色的三个维度
（一）作为下属的管理者（下级）
1、“下属”是如何产生的 1、上司工作忙不过来 了，需要找个“帮手”
学生
报告人
替身
下 级 角 色 执行者
职务 代理人
职责 履行者
三、管理者角色的三个维度
（一）作为下属的管理者（下级）
4、下属角色的常见误区
误区一：“民意代表”
1.你代表不了下属的利益 2.取得下属的拥戴和支持，更重要的是提高领导力，而不是做“民意 代表” 3.经理人应当代表公司维护员工的利益，而不是代表员工维护员工的 利益
误区二：“只代表个人意见”
1.对上司发表个人意见是没有问题的 2.对于同级或下属说“只代表个人意见”是不对的 3.对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有“职务意见”
三、管理者角色的三个维度
管理者角色认知与自我修炼课件(PPT 57张)
Johari -窗口理论
自己知道的
自己不知
别人知 道的
别人不知
公开
盲点
将之五德与领导素质
将之五德
智－知识与判断（专任智者 信－信用与信服（固守信者 仁－关心与沟通（惟施仁者 勇－冒险与责任（纯恃勇者 严－赏罚与制度（一予严者
为什么要培育下属？
• 有利于提高绩效 主管的职责不是要钓鱼给员工吃（ 是要教员工成为钓鱼的高手（育） • 有利于留住人才 找人才不如留人才，留人才不如 企业要学会把“材→才→财”转 • 有利于提升整个团队的能力
领导风格－授权型
少支持 少指导 委托下属完成决策 下属自己发现纠正错误 下属承担风险和进行变革
弹性运用
• 因__（不同的人、不同的阶 • 因__（不同的生命阶段） • 因__（轻重缓急、不同阶段 • 因__（地区差异） • 因__（情况发展）
时间管理是一 一种决定生活 什么东西重要
效率为什么那么低？
尽心：感恩心
尽力：学习力
• 学习力比学历更重要 • 你若青涩还能成长， 你若成熟便将腐烂 关注工作的细节和品质 • ___、 ___、 ___
管理的终极目标
人治 被治
法治 法律、伦理
打造优秀的管理者
学会___下属 充分___下属 多建议少命令 倾听不同意见 学会有效___ 善待下属揽心
• • • • • • • • •
权力的基础=你的潜在影响力
___ 职位 ___
___ ___
___
领导行为
领导风格－命令型
多指导 少支持 直接告诉下属 自己决策 单向交流 规则和纪律约束
领导风格－教练型
命令与支持并重 大量指示 倾听下属 掌握控制权 好的赞赏 反馈
管理者角色认知培训课程(PPT 34页)
重要课程之一，如何热情接待客人)
D．主管工作的基本常识
第一：接受指示和记录。养成当场记录上司指 示和谈话内容的习惯，养成工作中发现问题当 场记录的习惯。 (举例)
第二：主管的时间观念 第三：工作基本顺序 第四：主管的行政事务(工作方面、员工管理方
面)
第五：主管应具备的基本意识
5. 将基层的意见和建议反映给上级， 成为员工和企业之间沟通的桥梁企业 组织是一种金字塔型的结构，信息流 的传递，例如向下传达指示或向上反 馈意见时会有一些阻碍，针对这种情 况，一些公司采取的解决办法是按照 不同的职务功能划分模块，使管理层 趋于扁平化。
C .主管需具备的素质
作为主管的关键因素
IBM――称管理者为下属的助手。出于目标管理 的必要性，每个部属都必须为自己的工作负责 任，上级主管的责任是尽一切力量，帮助下属 达到目标。
主管的职责是服务性的，服务于他所在的部门 和他的下属，主管要尽量为下属寻找支持，协 助他们完成工作任务。支持的来源有：
◆上层领导的支持；
◆各个部门的支持，例如财务部在资金上的支 持，市场部增加广告效应、举办促销活动等等。
主管在运用公司政策时一定要把握一个不能 损害公司销售利润的“尺度”：
◆明确自己内部得到了多少授权； ◆手中有多少权力可以帮助下属与客户达成交
易； ◆这些授权是否要透明给下属，应该让下属知
道这些授权的范围是多少； ◆内部的授权口径要一致。
2.处理投诉的高手 3.公司管理水平的代表者
B.主管的作用
1.凝聚团队的力量
主管要最大限度地激励每个员工的主观能动性 和工作积极性，凝聚团队的力量，带领团队朝 着共同的目标奋勇前进。
2.监督和督促员工们完成各自的工作任务
D．主管工作的基本常识
第一：接受指示和记录。养成当场记录上司指 示和谈话内容的习惯，养成工作中发现问题当 场记录的习惯。 (举例)
第二：主管的时间观念 第三：工作基本顺序 第四：主管的行政事务(工作方面、员工管理方
面)
第五：主管应具备的基本意识
5. 将基层的意见和建议反映给上级， 成为员工和企业之间沟通的桥梁企业 组织是一种金字塔型的结构，信息流 的传递，例如向下传达指示或向上反 馈意见时会有一些阻碍，针对这种情 况，一些公司采取的解决办法是按照 不同的职务功能划分模块，使管理层 趋于扁平化。
C .主管需具备的素质
作为主管的关键因素
IBM――称管理者为下属的助手。出于目标管理 的必要性，每个部属都必须为自己的工作负责 任，上级主管的责任是尽一切力量，帮助下属 达到目标。
主管的职责是服务性的，服务于他所在的部门 和他的下属，主管要尽量为下属寻找支持，协 助他们完成工作任务。支持的来源有：
◆上层领导的支持；
◆各个部门的支持，例如财务部在资金上的支 持，市场部增加广告效应、举办促销活动等等。
主管在运用公司政策时一定要把握一个不能 损害公司销售利润的“尺度”：
◆明确自己内部得到了多少授权； ◆手中有多少权力可以帮助下属与客户达成交
易； ◆这些授权是否要透明给下属，应该让下属知
道这些授权的范围是多少； ◆内部的授权口径要一致。
2.处理投诉的高手 3.公司管理水平的代表者
B.主管的作用
1.凝聚团队的力量
主管要最大限度地激励每个员工的主观能动性 和工作积极性，凝聚团队的力量，带领团队朝 着共同的目标奋勇前进。
2.监督和督促员工们完成各自的工作任务
管理者角色认知与技能提升课件ppt
1.5中层经理的角色定位
那么，为什么会有这样的一些偏差？ 执行偏差可能来自于企业的各个层级，但最主 要还是来自于企业的中层。企业的执行，关键 靠中层。只有中层把企业决策层的管理理念、 战略规划，把一些具体的方案和方法真实、准 确地传递给基层的每一个员工，企业的战略目 标才能得以有效实现。中层执行力的缺失是导 致企业发展滞后甚至最终消亡的重要根源之一。
调整中层经理管理心态，培养管理的成熟意识，顺利进行角色转换；
－指挥：包括激励、领导、沟通等。
PDCA管理循环
Plan：计划
Do：执行
Check：查核
Action：改善行动
1.5中层经理的角色定位
中层经理的作用和核心价值 （一）中层经理的作用：执行
优秀企业成功的秘诀： 根据调查，一家企业的成功，30%靠战略， 40%靠执行，还有30%靠其它因素。 优秀企业和一般企业最大区别在于执行力。 优秀的企业总是“说一不二”，不但有好的战 略规划，而且能将好的规划执行到位。而发展 一般的企业尽管同样拥有一个好的战略、好的 规划，但往往不能执行到位，或执行时发生的 很大的偏差，以致企业最终走向死亡。
（29.5%） 5、希望提供公司内部信息（42.5%）
部属对上司有哪些不满？
• 自己做错了不认错（16.8%） • 下达的命令很快又改变（11.2%） • 不看部属的潜在能力（10%） • 把别人的话当耳边风（9.8%） • 做事太随便（9.8%） • 转嫁责任（9.5%）
希望上司怎样做?
• 明确工作目标(66.8%) • 明确必须达到的目标基准(43%) • 委派权限：授权(31.1%) • 明确方针与想法(27.1%) • 清楚告知工作的做法(10.9%)
课程意义
管理者角色定位及认知课件
行业洞察
具备对行业发展趋势的敏 锐洞察力，能够及时调整 战略以适应市场变化。
资源整合
有效整合内外部资源，实 现战略目标。
决策能力
问题识别
果断决策
能够迅速识别问题所在，明确问题的 性质和影响。
在面对复杂情况时，能够迅速做出明 智的决策。
信息收集与分析
收集相关信息，进行深入分析，为决 策提供有力支持。
维护利益相关者的利益
管理者应关注利益相关者的利益，包括股东、员工、客户和社会等 ，并采取措施维护其利益。
建立良好的组织文化
01
倡导诚信和正直
管理者应积极倡导诚信和正直的价值观，并将其融入组织的日常活动中
。
02
鼓励员工参与和团队合作
管理者应鼓励员工参与和团队合作，以提高组织的凝聚力和创新能力。
03
建立有效的监督机制
沟通能力
清晰表达
能够用简洁明了的语言传达信息 ，使团队成员理解并执行。
倾听与理解
积极倾听团队成员的意见和建议， 理解他们的需求和困难。
有效沟通
在沟通中注重效果，能够根据不同 的情境选择合适的沟通方式。
团队管理能力
目标设定
为团队设定明确、可实现的目标，并确保团队成员了解和认同。
激励与指导
激发团队成员的潜力，给予他们必要的指导和支持。
如何在信息不完全的情 况下做出明智的决策。
应对挑战的策略与方法
建立信任关系
通过真诚的沟通与互动，建立 与团队成员之间的信任关系，
从而提高团队凝聚力。
提升沟通能力
通过培训和实践，提高自己的 沟通技巧，确保信息的准确传 达。
制定合理计划
根据项目的需求和资源的实际 情况，制定合理的工作计划， 确保资源的合理利用。
管理者的角色认知精品PPT课件
作为上司的中层干部
上司的四个角色
角色一 部门人力资源经理
角色二 部门领导
上司角色
角色三 部门教练
角色四 部门经理
作为上司的中层干部
常见误区— 角色错位1：业务员
1.以业务为主 2.不懂管理 3.对下属的业务或技术要求过严
角色错位二：“教父” 1.忽略自己角色的多维性 2.将自己看成下属的“保护人” 3.过分看重自己对下属的作用
案例三：
研发中心经理拿着那张收据去报销， 财务部柴经理说：“根据公司规定，一律 凭发票报销，你刚才也介绍了这张收据属 于很特殊的情况，这样吧，你放在这里， 我回头请示一下老总，好不好？你们不要 来回跑了……”
为什么不能把对方看成客户呢？
原因一：中层干部们都清楚，外部客户是我们 的“衣食父母”，得罪不起。内部同事之间却 不这么认为。
原因二：人们一般来说对于“管”和“被管” 的角色较为认同
原因三：中层干部们最关心的是自己的职责， 对其他同事的职责履行和完成不予关注。
原因四：对职责理解的偏差
同事就是我的内部客户
要点一：其他中层干部与我之间是客户关 系，他是客户，我是供应商
要点二：同事是我的衣食父母
要点三：将同事当作外部客户
误区三：“只代表个人意见”
对上司发表个人意见是没有问题的。 对于同级或下属说“只代表个人意见”
是不对的 对客户和供应商，更没有什么“个人意
见”，只有“职务意见”
要学会“管理上司”
1、没有上司的支持，下属 的工作寸步难行
2、上司掌握的“资源”不 可能对每个下属平均分配
3、上司也是人，是人就有 喜怒哀乐
《管理者的角色认知》
中 层 干 部 综 合 能 力 的 构 成
相关主题
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● 吴经理一面听一面寻思：真得好好辅导李天霞了……
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管理者角色认知与能力建设
单 元
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管理者的五项工作
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管理者角色认知与能力建设
10
管理者的工作之一
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管理者角色认知与能力建设
职责与目标的关系
职责 ●应该做什么 ●岗位的功能 ●相对固定 ●笼统 ●必须做的
内容 作用 时间 清晰度 方式
目标 ● 今年做到什么程度 ● 设定的标杆 ● 今年 ● 具体的，可衡量的 ● 可选择的
● 自从上任之后，他仍像过去一样地努力并处处一马先，他过去性格急躁 有时说话过于直率，如今也改了许多。由于他认为自己不善言辞,所以总 想少说多做。
● 然而，随着时间的推移，由于球队业绩没有明显的改善，一些技术不错 的老队员开始表现出对他的不满甚至在会议上公开对他的训练计划提出 质疑。
● 他心急如焚却又一筹莫展。心中不时怀念起当年临门劲射后万众欢腾的 场面……
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管理者角色认知与能力建设
管理者的工作之二
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管理者角色认知与能力建设
组建团队的意义
● 人人有事做，事事有人做 ● 选择正确的人放在正确的位置上
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管理者角色认知与能力建设
组织结构设计
● 若要管理的工作能被有效的执行，就要靠众人 们的分工、合作，也就是『组织』这项功能的核 心所在！
● 当人员与人员之间有明确的工作关系时，组织 会将资源按照部门或权力进行配置，赋予每一个 人有做事所需的 标准 ，并由职权架构出成员间 的关系，就成为组织结构。因此，组织结构的设 计，就是在设计人与人的工作关系。
个匹配适宜度问题。 ● 对每一个人事匹配来说，都意味着某
● 显现从总裁到基层管理人员之间的组织链，亦 称 组织架构 ，能帮助成员明了它们在组织 中的工作为何？以及这些工作和组织内其他人 之间的关系如何？等正式的部分。
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组织好部属的程序
工作 关键 具体 工作 行动 22目标 年终奖励系统
职责结果标准目标计划控制评估发展系统
职务 主要 目标 SMART 目标
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管理者角色认知与能力建设
三种组织结构设计
● 垂直结构：决定决策权在上阶层或下阶层，即组 织的分权化。
● 水平结构：将工作集群的方式与程度即部门化。 ●整合结构：组织依赖规章来导引员工行为的程度，
即正式化。
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管理者角色认知与能力建设
组织结构
● 组织结构是一种以图形方式表现在特定点上， 组织结构的骨架。
4
管理者角色认知与能力建设
管理者的资源运用
所谓“运用”的含义：
●获取：资源 ●调度：人与资源组合 ●利用： 资源互补 、最高效率 ●开发：提升员工技能
5
管理者角色认知与能力建设
案例
● 有位在个人技术十分优秀的足球运动员被升为教练之后，俱乐部经理和 球迷都对其寄予厚望；他自己也认为对足球和球队了如指掌因而踌躇满 志很想大展身手。
7
管理者角色认知与能力建设
管理的5项基本职能
● 规划——确立目标制定计划和程序 ● 组织——建立一个有效的组织去完成企业目标 ● 领导——通过对部属的激励在职辅导去达标 ● 协调——加强团队内和团队间的协作去达标 ● 控制——通过设定各项标准，在目标和结果之
间进行必要的调整和控制
8
管理者角色认知与能力建设
HRM
分析 目标 标准 要求 任务书 考评系统
职务 •时间管理
•绩效管理 •考评目标
说明 •分主次
•绩效伙伴 •考评项目
•抓缓急 援权
人的管理
•在职辅导
• •考评技术 考评程序
团队管理
22
人事匹配的四个要素
● 每个工作岗位都有其特殊要求。 ● 个人胜任某一岗位，必须具备相应的
知识、能力、才干，还要有动力。 ● 如何把岗位特征同 组织 对接，有一
管理者角色认知与能力建设
1
课程内容
1
管理者的角色认知
2
管理者的五项工作
3
管理者的能力建设
2
管理者角色认知与能力建设
单 元
1
管理者的3
管理的意义
• 管理的目的是为了要达成企业的经营目 标，因此一切的管理方法，必须以企业 的 经营目标为依归。
• 管理就是把企业中的一切 资源 做最经 济、高效、人性化的运用过程，以达成 企业经营的目标。
12
管理者角色认知与能力建设
什么是目标管理？
● 目标管理就是研究如何确立组织的正确 目标及如何达成目标的管理方法。
● 先确定什么是目标，是以目标为导向的 一种 过程 。
13
管理者角色认知与能力建设
目标管理的四个特征
● 特征一：符合 SMART 原则 ● 特征二：共同参与制定 ● 特征三：及时的 修正 与辅导 ● 特征四：关注结果
● 他现在非常苦恼，经常在想：为什么自己认为很熟悉的事情做起来却事 与愿违？結果如此的不同？ 甚至为什么外界对他的评价大不如前?
管理者 角色认
6知与能
力建设
管理者在组织中的角色关系
（公司内） 经营层
高级管理人员 其它部门
同事
管理者
（公司外）
外部环境 市场、客户
部部 部 部 属属 属 属
承上启下 左右协调 内外兼顾 回归中心
以事先设定的目标评估绩效
14
管理者角色认知与能力建设
目标制订的步骤 15
● 公司总体目标 ● 本部门目标 ● 阶段目标 ● 人员目标 ● 目标修正
15
管理者角色认知与能力建设
如何分解目标？
● 主管向部属说明团体和自身的目标 ● 部属草拟自己的工作目标 ● 进行目标对话 ● 确定 责任 . ● 明确目标考核标准
案例
● 采购员德谦终于爆发了积压在心里的不满情绪，向采购经理吴国信吐了 一肚子苦水，激愤地说：“这段时间，我的主任李天霞好像跟我有仇似 的，前些时候我是比较不专心啦，但女朋友跟我闹分手，心情当然不好， 上星期只不过迟到了二次，第二次她竟然当场就给我脸色看，害我很没 面子，迟到是我不对，但她当场这么说我，她就有毛病。最气的是昨天 那个供货商送错货还狡辩，一时之间我就跟他在电话中吵了起来，他还 向主任告状，害我到她办公室‘罚站’，足足被训了了一个钟头。我就 想不懂，难道为公司立场据力以争有甚么不对？还有，今天早上，采购 签程上打错了一个字，她就装出一个大便脸，把文件丢回来，冷冷的说： ‘有错！自己不会先检查一下。’我当场就愣在那里，寻思：甚么意思 呀！后来才搞清楚原来字打错了，就算字打错，她也不用这样吧！只要 好好跟我说，我也会改呀！这样的主管跟她还真累……”
9
管理者角色认知与能力建设
单 元
2
管理者的五项工作
10
管理者角色认知与能力建设
10
管理者的工作之一
11
管理者角色认知与能力建设
职责与目标的关系
职责 ●应该做什么 ●岗位的功能 ●相对固定 ●笼统 ●必须做的
内容 作用 时间 清晰度 方式
目标 ● 今年做到什么程度 ● 设定的标杆 ● 今年 ● 具体的，可衡量的 ● 可选择的
● 自从上任之后，他仍像过去一样地努力并处处一马先，他过去性格急躁 有时说话过于直率，如今也改了许多。由于他认为自己不善言辞,所以总 想少说多做。
● 然而，随着时间的推移，由于球队业绩没有明显的改善，一些技术不错 的老队员开始表现出对他的不满甚至在会议上公开对他的训练计划提出 质疑。
● 他心急如焚却又一筹莫展。心中不时怀念起当年临门劲射后万众欢腾的 场面……
16
管理者角色认知与能力建设
管理者的工作之二
17
管理者角色认知与能力建设
组建团队的意义
● 人人有事做，事事有人做 ● 选择正确的人放在正确的位置上
18
管理者角色认知与能力建设
组织结构设计
● 若要管理的工作能被有效的执行，就要靠众人 们的分工、合作，也就是『组织』这项功能的核 心所在！
● 当人员与人员之间有明确的工作关系时，组织 会将资源按照部门或权力进行配置，赋予每一个 人有做事所需的 标准 ，并由职权架构出成员间 的关系，就成为组织结构。因此，组织结构的设 计，就是在设计人与人的工作关系。
个匹配适宜度问题。 ● 对每一个人事匹配来说，都意味着某
● 显现从总裁到基层管理人员之间的组织链，亦 称 组织架构 ，能帮助成员明了它们在组织 中的工作为何？以及这些工作和组织内其他人 之间的关系如何？等正式的部分。
21
组织好部属的程序
工作 关键 具体 工作 行动 22目标 年终奖励系统
职责结果标准目标计划控制评估发展系统
职务 主要 目标 SMART 目标
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管理者角色认知与能力建设
三种组织结构设计
● 垂直结构：决定决策权在上阶层或下阶层，即组 织的分权化。
● 水平结构：将工作集群的方式与程度即部门化。 ●整合结构：组织依赖规章来导引员工行为的程度，
即正式化。
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管理者角色认知与能力建设
组织结构
● 组织结构是一种以图形方式表现在特定点上， 组织结构的骨架。
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管理者角色认知与能力建设
管理者的资源运用
所谓“运用”的含义：
●获取：资源 ●调度：人与资源组合 ●利用： 资源互补 、最高效率 ●开发：提升员工技能
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管理者角色认知与能力建设
案例
● 有位在个人技术十分优秀的足球运动员被升为教练之后，俱乐部经理和 球迷都对其寄予厚望；他自己也认为对足球和球队了如指掌因而踌躇满 志很想大展身手。
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管理者角色认知与能力建设
管理的5项基本职能
● 规划——确立目标制定计划和程序 ● 组织——建立一个有效的组织去完成企业目标 ● 领导——通过对部属的激励在职辅导去达标 ● 协调——加强团队内和团队间的协作去达标 ● 控制——通过设定各项标准，在目标和结果之
间进行必要的调整和控制
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管理者角色认知与能力建设
HRM
分析 目标 标准 要求 任务书 考评系统
职务 •时间管理
•绩效管理 •考评目标
说明 •分主次
•绩效伙伴 •考评项目
•抓缓急 援权
人的管理
•在职辅导
• •考评技术 考评程序
团队管理
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人事匹配的四个要素
● 每个工作岗位都有其特殊要求。 ● 个人胜任某一岗位，必须具备相应的
知识、能力、才干，还要有动力。 ● 如何把岗位特征同 组织 对接，有一
管理者角色认知与能力建设
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课程内容
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管理者的角色认知
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管理者的五项工作
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管理者的能力建设
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管理者角色认知与能力建设
单 元
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管理者的3
管理的意义
• 管理的目的是为了要达成企业的经营目 标，因此一切的管理方法，必须以企业 的 经营目标为依归。
• 管理就是把企业中的一切 资源 做最经 济、高效、人性化的运用过程，以达成 企业经营的目标。
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管理者角色认知与能力建设
什么是目标管理？
● 目标管理就是研究如何确立组织的正确 目标及如何达成目标的管理方法。
● 先确定什么是目标，是以目标为导向的 一种 过程 。
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管理者角色认知与能力建设
目标管理的四个特征
● 特征一：符合 SMART 原则 ● 特征二：共同参与制定 ● 特征三：及时的 修正 与辅导 ● 特征四：关注结果
● 他现在非常苦恼，经常在想：为什么自己认为很熟悉的事情做起来却事 与愿违？結果如此的不同？ 甚至为什么外界对他的评价大不如前?
管理者 角色认
6知与能
力建设
管理者在组织中的角色关系
（公司内） 经营层
高级管理人员 其它部门
同事
管理者
（公司外）
外部环境 市场、客户
部部 部 部 属属 属 属
承上启下 左右协调 内外兼顾 回归中心
以事先设定的目标评估绩效
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管理者角色认知与能力建设
目标制订的步骤 15
● 公司总体目标 ● 本部门目标 ● 阶段目标 ● 人员目标 ● 目标修正
15
管理者角色认知与能力建设
如何分解目标？
● 主管向部属说明团体和自身的目标 ● 部属草拟自己的工作目标 ● 进行目标对话 ● 确定 责任 . ● 明确目标考核标准
案例
● 采购员德谦终于爆发了积压在心里的不满情绪，向采购经理吴国信吐了 一肚子苦水，激愤地说：“这段时间，我的主任李天霞好像跟我有仇似 的，前些时候我是比较不专心啦，但女朋友跟我闹分手，心情当然不好， 上星期只不过迟到了二次，第二次她竟然当场就给我脸色看，害我很没 面子，迟到是我不对，但她当场这么说我，她就有毛病。最气的是昨天 那个供货商送错货还狡辩，一时之间我就跟他在电话中吵了起来，他还 向主任告状，害我到她办公室‘罚站’，足足被训了了一个钟头。我就 想不懂，难道为公司立场据力以争有甚么不对？还有，今天早上，采购 签程上打错了一个字，她就装出一个大便脸，把文件丢回来，冷冷的说： ‘有错！自己不会先检查一下。’我当场就愣在那里，寻思：甚么意思 呀！后来才搞清楚原来字打错了，就算字打错，她也不用这样吧！只要 好好跟我说，我也会改呀！这样的主管跟她还真累……”