【领导管理技能】管理者角色认知讲义(PPT 93页)
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管理者的角色与角色定位培训课件(完整讲义版)
第1讲治理者的角色与角色定位〔上〕角色定位模型1．什么是角色定位治理工作中治理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，治理者的目标定位是企业治理工作的根底。
2．角色定位模型角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、今后确定一个角色。
角色定位模型应解决的咨询题我们要求每一位治理者都应该具有强烈的职业意识，角色定位模型正好替治理者解决了如下六大咨询题：1．盼瞧的位置是指在你扮演角色的过程中，你的盼瞧如何，你对那个位置还有什么迫切的需要，你能否进行创新，能否在你现在的那个位置上制造出更大的财宝，为企业做出更多的奉献。
2．位置的执行能力你是否胜任那个岗位，思想上是否做好预备，行为上是否真正地足踏实地往作，是否为实现那个位置给予你的权利、义务而做出了努力。
3．位置的责任即反思在那个位置上你具体的责任是什么，你如何往担当这份责任，你的义务是什么，你可能面对的责任，或是道义上的包括企业兴衰的责任又是什么。
4．你的支援作为治理者，必定要与相关部门进行沟通，那么相关部门的要紧领导者确实是根基你的支援。
同样，还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。
5．你的忍耐所谓你的忍耐，确实是根基你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在担当职位职责的前提之下，应该忍辱负重。
6．职务行为与定位相配你的职务行为和你的定位相匹配的过程，确实是根基你在强化自己职务行为的执行力，反思自己职务行为的过程。
第2讲治理者的角色与角色定位(中)角色与角色定位模型〔二〕什么是角色1．角色的定义美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述：通过上述对角色的定义，我们能够瞧到角色应该具有以下几个性质：社会对一定的角色总有一定的要求与限制也确实是根基讲角色享有一定的权利并须担当一定的义务。
一整套权利和义务就构成某种特定的角色。
社会通过角色对人的行为加以操纵角色确实是根基社会标准，是约束个人行为的标准。
《管理者的角色认知》PPT幻灯片精选全文
准则七：在客户身边 一个成功的人是离客户最近的人！ 把每一位为之服务的人当成自己的客户。 一个客户忘不了的企业，是不会失败的。一个客户满意的管理者，是会成功的。
准则八：追求卓越 追求是成功的原因，卓越是成功的结果。 只有你想成为第一，你的团队才有可能成第一。一个人可以平庸，但一个团队绝对不可以平庸。 追求卓越，不是纵向去比，而是横向比。
管理者扮演的三大角色 (三)
决策者角色 将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题. 帮助解决部属目标实施中遇到的问题. 要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据.
管理者的义务
对上级主管而言： 一、使部门赢利 二、执行指令 三、监督部门运作 对顾客而言： 提供优质服务
对员工而言： 一、提供必要的工作环境 二、培训、指导员工 三、激励员工 讨论：哪一项应该放在首位？
法约尔：管理的5项基本职能
1、计划——确立目标制定计划和程序 2、组织——建立一个有效的组织去完成企业目标 3、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标 4、协调——加强团队内和团队间的协作去达标 5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。
管理的基本原则
“个人影响力”原则 出色的管理意味着通过他人取得好的结果。我们称之为对他人的影响力. 个人影响力：让人们自愿地去做某事 职位影响力：让人们不得不做某事 分析刘备、曹操的管理风格？
传统管理者与现代管理者的区别
（传统）管理者
(现代)管理者
管人 理人
督促 辅导
□ 老板（ห้องสมุดไป่ตู้替身）
准则一：明确的目标 成功的管理者，首先为自己建立明确的人生目标，并且把公司的目标和个人的目标结合起来，你的目标才能得到完美实现。 只有你树立了明确的目标，你才能去指导别人，指导团队达成目标。 那么，你的目标是什么？
准则八：追求卓越 追求是成功的原因，卓越是成功的结果。 只有你想成为第一，你的团队才有可能成第一。一个人可以平庸，但一个团队绝对不可以平庸。 追求卓越，不是纵向去比，而是横向比。
管理者扮演的三大角色 (三)
决策者角色 将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题. 帮助解决部属目标实施中遇到的问题. 要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据.
管理者的义务
对上级主管而言： 一、使部门赢利 二、执行指令 三、监督部门运作 对顾客而言： 提供优质服务
对员工而言： 一、提供必要的工作环境 二、培训、指导员工 三、激励员工 讨论：哪一项应该放在首位？
法约尔：管理的5项基本职能
1、计划——确立目标制定计划和程序 2、组织——建立一个有效的组织去完成企业目标 3、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标 4、协调——加强团队内和团队间的协作去达标 5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。
管理的基本原则
“个人影响力”原则 出色的管理意味着通过他人取得好的结果。我们称之为对他人的影响力. 个人影响力：让人们自愿地去做某事 职位影响力：让人们不得不做某事 分析刘备、曹操的管理风格？
传统管理者与现代管理者的区别
（传统）管理者
(现代)管理者
管人 理人
督促 辅导
□ 老板（ห้องสมุดไป่ตู้替身）
准则一：明确的目标 成功的管理者，首先为自己建立明确的人生目标，并且把公司的目标和个人的目标结合起来，你的目标才能得到完美实现。 只有你树立了明确的目标，你才能去指导别人，指导团队达成目标。 那么，你的目标是什么？
《管理者的角色认知与定位》 ppt课件
《管理者角色认知与定位》
1
《管理者的角色认知与定位》
一、空杯心态 二、稻穗心态 三、童心（好奇）心态
2
精品资料
• 你怎么称呼老师？ • 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你
是否会认为老师的教学方法需要改进？ • 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭 • “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我
四、管理者的调整与自我修炼
39
《管理者的角色认知与定位》
40
《管理者的角色认知与定位》
41
《管理者的角色认知与定位》
▪ 主管的责任与任务 ▪ 如何受到别人的信赖 ▪ 赢得员工忠诚的要素 ▪ 消极与积极心态的巨大影响
42
《管理者的角色认知与定位》
▪ 心态： 抱怨、借口、恐惧、懒惰、嫉妒、虚荣、急躁、 自负、自卑、贪婪、自私…… 主动、积极、热情、奉献、愉快、自豪、渴望、 信赖、执着、挑战、爱心……
▪ 责任心——是指从事职业活动的人必须承担的职责和义务。 一般地说，责任就是义务，工作责任心就是职业义务。它 包括两层含义：一是指分内应该做好的事。如履行职责、 尽到责任、完成任务等。二是指如果没有做好自己工作， 而应承担的不利后果或强制性义务。
45
《管理者的角色认知与定位》
▪ 团队精神——是大局意识、协作精神和服务精神 的集中体现，其核心是合作协同，目的是最大发 挥团队的潜在能量。团队精神是一种力量,是一种 信念,是一个现代企业不可或缺的精神灵魂。（一 个篱笆三个桩——每个人都有特长等）
▪ 案例分析：他为什么不“补台”？
19
三、管理者在组织的角色定位
20
《管理者的角色认知与定位》
你的位置
你的各种关系
你的行为
1
《管理者的角色认知与定位》
一、空杯心态 二、稻穗心态 三、童心（好奇）心态
2
精品资料
• 你怎么称呼老师？ • 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你
是否会认为老师的教学方法需要改进？ • 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭 • “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我
四、管理者的调整与自我修炼
39
《管理者的角色认知与定位》
40
《管理者的角色认知与定位》
41
《管理者的角色认知与定位》
▪ 主管的责任与任务 ▪ 如何受到别人的信赖 ▪ 赢得员工忠诚的要素 ▪ 消极与积极心态的巨大影响
42
《管理者的角色认知与定位》
▪ 心态： 抱怨、借口、恐惧、懒惰、嫉妒、虚荣、急躁、 自负、自卑、贪婪、自私…… 主动、积极、热情、奉献、愉快、自豪、渴望、 信赖、执着、挑战、爱心……
▪ 责任心——是指从事职业活动的人必须承担的职责和义务。 一般地说，责任就是义务，工作责任心就是职业义务。它 包括两层含义：一是指分内应该做好的事。如履行职责、 尽到责任、完成任务等。二是指如果没有做好自己工作， 而应承担的不利后果或强制性义务。
45
《管理者的角色认知与定位》
▪ 团队精神——是大局意识、协作精神和服务精神 的集中体现，其核心是合作协同，目的是最大发 挥团队的潜在能量。团队精神是一种力量,是一种 信念,是一个现代企业不可或缺的精神灵魂。（一 个篱笆三个桩——每个人都有特长等）
▪ 案例分析：他为什么不“补台”？
19
三、管理者在组织的角色定位
20
《管理者的角色认知与定位》
你的位置
你的各种关系
你的行为
管理者角色认知培训教材PPT(共 55张)
这就要求我们不能再 “事不关己，就高高挂 起”；
不能再看人家闹矛盾，我在边上看笑话； 不能再凡事睁只眼，闭只眼； 不能再对不喜欢的团队成员，你走你的阳关道，
我走我的独木桥。
你要关心你的员工，要团结你的员工，要指导、 要求你的员工，要塑造你的员工……
总之，你考虑一切问题，都要有一个全局观念。
这人气喘吁吁地说：「我必须追上它，我是这辆车的司 机！」
有些人必须非常认真努力，因为不这样的话，后果就十分 悲惨了！ 然而也正因为必须全力以赴，潜在的本能和不为人知的特 质终将充份展现出来。
诚挚祝贺
真诚地祝贺大家！祝贺各位走 上了管理的岗位！
成为了团队的代言人！ 我们在实现着自己的梦想！ 找到了实现梦想的平台和动力！ 我们会变得无比强大！
对一个普通员工来说，要相对单纯些。 如果你从员工升到班组长、课长、经理
或更高的职位，你的思想必须要有所改 变。
突破思维局限
不是盲目地奋斗和勤劳敬业就可以生存； 不是毫无头绪地行动和实践就可以发展。 特别是面对新时代的挑战和一日千变的生活状
态，做人的规律和方略都需要创新和改进。 那些愚昧的诚实已经不能成为唯一的做人原则； 那些憨厚而毫无作为的人不再有人欣赏； 那些高分低能的人不再有固若金汤的生活地位。
“不行”；------？？？
创造和谐的团队关系
相传，在一个深山老林里，有两座相距不远的 和尚庙。甲庙和尚吵吵闹闹，人人戒备森严， 生活痛苦。
乙庙和尚和和气气，个个笑容满面，生活快乐。 一天，甲庙住持向乙庙小和尚讨教“秘方”，
小和尚不假思索的回答道：“因为我们经常做 错事。” 正当甲庙住持感到疑惑不解之时，忽见一和尚 匆匆从外面回来，走进大厅时不慎摔了一跤。
不能再看人家闹矛盾，我在边上看笑话； 不能再凡事睁只眼，闭只眼； 不能再对不喜欢的团队成员，你走你的阳关道，
我走我的独木桥。
你要关心你的员工，要团结你的员工，要指导、 要求你的员工，要塑造你的员工……
总之，你考虑一切问题，都要有一个全局观念。
这人气喘吁吁地说：「我必须追上它，我是这辆车的司 机！」
有些人必须非常认真努力，因为不这样的话，后果就十分 悲惨了！ 然而也正因为必须全力以赴，潜在的本能和不为人知的特 质终将充份展现出来。
诚挚祝贺
真诚地祝贺大家！祝贺各位走 上了管理的岗位！
成为了团队的代言人！ 我们在实现着自己的梦想！ 找到了实现梦想的平台和动力！ 我们会变得无比强大！
对一个普通员工来说，要相对单纯些。 如果你从员工升到班组长、课长、经理
或更高的职位，你的思想必须要有所改 变。
突破思维局限
不是盲目地奋斗和勤劳敬业就可以生存； 不是毫无头绪地行动和实践就可以发展。 特别是面对新时代的挑战和一日千变的生活状
态，做人的规律和方略都需要创新和改进。 那些愚昧的诚实已经不能成为唯一的做人原则； 那些憨厚而毫无作为的人不再有人欣赏； 那些高分低能的人不再有固若金汤的生活地位。
“不行”；------？？？
创造和谐的团队关系
相传，在一个深山老林里，有两座相距不远的 和尚庙。甲庙和尚吵吵闹闹，人人戒备森严， 生活痛苦。
乙庙和尚和和气气，个个笑容满面，生活快乐。 一天，甲庙住持向乙庙小和尚讨教“秘方”，
小和尚不假思索的回答道：“因为我们经常做 错事。” 正当甲庙住持感到疑惑不解之时，忽见一和尚 匆匆从外面回来，走进大厅时不慎摔了一跤。
管理者角色认知与自我管理ppt课件
二、管理者的责任
钱多事少离家近，位高权重责任轻。 每天睡到自然醒，数钱数到手抽筋。 逢年过节要奖金，别人做事我加薪。 喝茶看报好开心，副业兼差薪照领。 秘书美丽属下拼，有困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
四、管理者自我管理
成功路上的五大障碍：
➢ 心态消极，悲观失望，怀疑害怕 ➢ 目标不明确，东飘西荡，没有方向 ➢ 不会时间管理，拖延，效率低 ➢ 没有持续学习，缺乏应变能力 ➢ 行动力不不够，想的多做的少
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
二、管理者的责任
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
二、管理者自我认知
不同性格的执行力
山洞里住着四个原始人。以颜色命名，称为红色、蓝色、黄色和绿色。 红色一向好动，喜欢在山间嬉戏，有一天拿着朵毛绒绒的小花奔回来：
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
四、管理者自我管理
九个人过桥的试验
钱多事少离家近，位高权重责任轻。 每天睡到自然醒，数钱数到手抽筋。 逢年过节要奖金，别人做事我加薪。 喝茶看报好开心，副业兼差薪照领。 秘书美丽属下拼，有困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
四、管理者自我管理
成功路上的五大障碍：
➢ 心态消极，悲观失望，怀疑害怕 ➢ 目标不明确，东飘西荡，没有方向 ➢ 不会时间管理，拖延，效率低 ➢ 没有持续学习，缺乏应变能力 ➢ 行动力不不够，想的多做的少
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
二、管理者的责任
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
二、管理者自我认知
不同性格的执行力
山洞里住着四个原始人。以颜色命名，称为红色、蓝色、黄色和绿色。 红色一向好动，喜欢在山间嬉戏，有一天拿着朵毛绒绒的小花奔回来：
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
四、管理者自我管理
九个人过桥的试验
管理者角色认知PPT课件
何利用组织资源去完成目标的活动” 定义管：理（management）就是通过对组织资源 的计划、组织、领导和控制，以有效和高效率 的方式实现组织目标的过程。
.
13
3、管理的目标
管理将组织资源整合为一个有效系统
人力资源
（人）
管 整合 理
物质资源
成 一个有效 以达到 组织的目标
系统
金融资源
建筑、陈设品、 机器、电脑、设备、 原材料和供应品等
.
19
1、管理者的角色种种
内部客户
领导者 决策者
信息 沟通者 变革 推动者
替身 代言人
授权者 控制者
角色 种种
责任人 执行者
监督者
工作 协调人
报告人
培训师
事务 联络者
学生
.
20
2、管理者角色认知误区
1、民意代表
一些中层，常把自己看作是民意代表，反映基层员工的呼 声，反映下面的意见，代表部门员工的意愿。显然，这是 一种错误的角色定位。
15M
4
中高层管理者素质模型
20M
5
优秀管理者的领导艺术
15M
.
3
角色认知
现状
• 多数管理者都是从基层一线服务员、帮厨做起
来的，绝大部分业务能力出色，而对于管理，
仅有是零散的经验和感觉，未真正形成技能。
当被提拔到新的岗位上，感到力不从心，甚至 茫然不知所措。
当从被管理者对象成为管理者时，不知道如何 更好地切入工作。
行者，又是成功的领导者？
.
5
先管后理？ 先理后管？
管理
管什么？ 理什么?
理是疏导：理人、理财、理结构，要理顺关系。 管是控制：管事、管物、管标准，要管出效益。
.
13
3、管理的目标
管理将组织资源整合为一个有效系统
人力资源
（人）
管 整合 理
物质资源
成 一个有效 以达到 组织的目标
系统
金融资源
建筑、陈设品、 机器、电脑、设备、 原材料和供应品等
.
19
1、管理者的角色种种
内部客户
领导者 决策者
信息 沟通者 变革 推动者
替身 代言人
授权者 控制者
角色 种种
责任人 执行者
监督者
工作 协调人
报告人
培训师
事务 联络者
学生
.
20
2、管理者角色认知误区
1、民意代表
一些中层，常把自己看作是民意代表，反映基层员工的呼 声，反映下面的意见，代表部门员工的意愿。显然，这是 一种错误的角色定位。
15M
4
中高层管理者素质模型
20M
5
优秀管理者的领导艺术
15M
.
3
角色认知
现状
• 多数管理者都是从基层一线服务员、帮厨做起
来的，绝大部分业务能力出色，而对于管理，
仅有是零散的经验和感觉，未真正形成技能。
当被提拔到新的岗位上，感到力不从心，甚至 茫然不知所措。
当从被管理者对象成为管理者时，不知道如何 更好地切入工作。
行者，又是成功的领导者？
.
5
先管后理？ 先理后管？
管理
管什么？ 理什么?
理是疏导：理人、理财、理结构，要理顺关系。 管是控制：管事、管物、管标准，要管出效益。
管理者角色认知ppt课件
15
ABC人才分类法
Competence
Fully Effective Status
never?
Time
1.5 months
4 months
6 months
16
如何用人——岗位配置
合适的时间，合适的岗位，使用合适的人……？
1
放在合适位置
60分
用人是一个过程
2
3
能力与意愿匹配
60-80分
R3 R2
能力
R4 R1
意愿
？
100分
17
如何留人——四点提示
►留能人 ►留关系 ►留原因 ►留证据
18
单元三 教练（Coach）
► GROW辅导模式 ► GROW辅导者的四项技能 ► 成为绩效教练 ► 角色扮演：客服代表小王
19
GROW辅导模式
GROW代表一个辅导程序
► 第一步G你要向员工陈述你的谈话目的，不要让员工觉得云里雾 里。
涉及到了谁？
析 内外部都发生了什么？
什么阻碍了你的进步？
在这个项目中，你有感到棘手的地方吗？
22
Options—提升方式选择
你有哪些解决方案？
你还能做点别的什么？
解
决
还有没有进一步的方案？
方
如果这样……，你怎么办？
案
你想听听别人的建议吗？
所有方案的优缺点各是什么
23
What Who When Will—提升意愿 巩固
25
成为绩效教练
看
自己看 帮他看
自己说
说
鼓励说
自己做
做
支持做
26
角色扮演：成功的辅导
小王作为一名客户服务代表，在一些场 合或在电话中常对客户大发脾气。因此， 你跟他做了一次长谈。此后，他继续与 客户发生摩擦。可是当他在前台服务处 接班后，在帮助一个老客户解决付款帐 单问题时，你观察到他的行为却有了很 大的改观：他这次对待客户既耐心又体 谅对方。这件事表明他已经形成了正确27
ABC人才分类法
Competence
Fully Effective Status
never?
Time
1.5 months
4 months
6 months
16
如何用人——岗位配置
合适的时间，合适的岗位，使用合适的人……？
1
放在合适位置
60分
用人是一个过程
2
3
能力与意愿匹配
60-80分
R3 R2
能力
R4 R1
意愿
？
100分
17
如何留人——四点提示
►留能人 ►留关系 ►留原因 ►留证据
18
单元三 教练（Coach）
► GROW辅导模式 ► GROW辅导者的四项技能 ► 成为绩效教练 ► 角色扮演：客服代表小王
19
GROW辅导模式
GROW代表一个辅导程序
► 第一步G你要向员工陈述你的谈话目的，不要让员工觉得云里雾 里。
涉及到了谁？
析 内外部都发生了什么？
什么阻碍了你的进步？
在这个项目中，你有感到棘手的地方吗？
22
Options—提升方式选择
你有哪些解决方案？
你还能做点别的什么？
解
决
还有没有进一步的方案？
方
如果这样……，你怎么办？
案
你想听听别人的建议吗？
所有方案的优缺点各是什么
23
What Who When Will—提升意愿 巩固
25
成为绩效教练
看
自己看 帮他看
自己说
说
鼓励说
自己做
做
支持做
26
角色扮演：成功的辅导
小王作为一名客户服务代表，在一些场 合或在电话中常对客户大发脾气。因此， 你跟他做了一次长谈。此后，他继续与 客户发生摩擦。可是当他在前台服务处 接班后，在帮助一个老客户解决付款帐 单问题时，你观察到他的行为却有了很 大的改观：他这次对待客户既耐心又体 谅对方。这件事表明他已经形成了正确27
管理者角色认知与技能提升课件ppt
1.5中层经理的角色定位
那么，为什么会有这样的一些偏差？ 执行偏差可能来自于企业的各个层级，但最主 要还是来自于企业的中层。企业的执行，关键 靠中层。只有中层把企业决策层的管理理念、 战略规划，把一些具体的方案和方法真实、准 确地传递给基层的每一个员工，企业的战略目 标才能得以有效实现。中层执行力的缺失是导 致企业发展滞后甚至最终消亡的重要根源之一。
调整中层经理管理心态，培养管理的成熟意识，顺利进行角色转换；
－指挥：包括激励、领导、沟通等。
PDCA管理循环
Plan：计划
Do：执行
Check：查核
Action：改善行动
1.5中层经理的角色定位
中层经理的作用和核心价值 （一）中层经理的作用：执行
优秀企业成功的秘诀： 根据调查，一家企业的成功，30%靠战略， 40%靠执行，还有30%靠其它因素。 优秀企业和一般企业最大区别在于执行力。 优秀的企业总是“说一不二”，不但有好的战 略规划，而且能将好的规划执行到位。而发展 一般的企业尽管同样拥有一个好的战略、好的 规划，但往往不能执行到位，或执行时发生的 很大的偏差，以致企业最终走向死亡。
（29.5%） 5、希望提供公司内部信息（42.5%）
部属对上司有哪些不满？
• 自己做错了不认错（16.8%） • 下达的命令很快又改变（11.2%） • 不看部属的潜在能力（10%） • 把别人的话当耳边风（9.8%） • 做事太随便（9.8%） • 转嫁责任（9.5%）
希望上司怎样做?
• 明确工作目标(66.8%) • 明确必须达到的目标基准(43%) • 委派权限：授权(31.1%) • 明确方针与想法(27.1%) • 清楚告知工作的做法(10.9%)
课程意义
管理者角色认知培训课件
你坐在什么样的位置上，就 应该有或必须有什么样的思想。
对一个普通员工来说，要相对单纯些。 如果你从员工升到班组长、课长、经理
或更高的职位，你的思想必须要有所改 变。
典藏 PPT
突破思维局限
不是盲目地奋斗和勤劳敬业就可以生存； 不是毫无头绪地行动和实践就可以发展。 特别是面对新时代的挑战和一日千变的生活状
典藏 PPT
成功发生在谁的身上比较好？
“自己！” 好，请大家给予热烈的掌声！ 既然大家都希望成功发生在自己的身上。 那么，我还请教大家一个比较粗的问题： “屁股决定脑袋”如何解释？ 不知道答案的不要举手，只请知道答案
的回答。
典藏 PPT
“屁股决定脑袋”如何解释？
屁股决定脑袋应该这样来解释：
站在大门口的和尚见状也跟着跑过来说：“不， 都是我的错，没有提醒你大厅里正在拖地，该 小心点。”
摔跤的和尚没有半句怨言，只是自责说：“不， 不，是我的错，都怪我太不小心了。”
甲庙住持，恍然大悟。
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企业成功要素
体制 （决策）团队 战略（路线） 人才（激励） 企业文化
不能再凡事睁只眼，闭只眼；
不能再对不喜欢的团队成员，你走你的阳关道， 我走我的独木桥。
你要关心你的员工，要团结你的员工，要指导、 要求你的员工，要塑造你的员工……
总之，你考虑一切问题，都要有一个全局观念。
典藏 PPT
典藏 PPT
典藏
PPT 换个思路，我们就成功了
如果你的列车行进在错误的轨道上 ，那 么你到达的每一个车站都是错误的。
思考
我们期望的好团队是什么样子的呢？
哪些特征的团队是好团队呢？
那么在我们的企业中团队的价值又是怎样表现 的呢？
对一个普通员工来说，要相对单纯些。 如果你从员工升到班组长、课长、经理
或更高的职位，你的思想必须要有所改 变。
典藏 PPT
突破思维局限
不是盲目地奋斗和勤劳敬业就可以生存； 不是毫无头绪地行动和实践就可以发展。 特别是面对新时代的挑战和一日千变的生活状
典藏 PPT
成功发生在谁的身上比较好？
“自己！” 好，请大家给予热烈的掌声！ 既然大家都希望成功发生在自己的身上。 那么，我还请教大家一个比较粗的问题： “屁股决定脑袋”如何解释？ 不知道答案的不要举手，只请知道答案
的回答。
典藏 PPT
“屁股决定脑袋”如何解释？
屁股决定脑袋应该这样来解释：
站在大门口的和尚见状也跟着跑过来说：“不， 都是我的错，没有提醒你大厅里正在拖地，该 小心点。”
摔跤的和尚没有半句怨言，只是自责说：“不， 不，是我的错，都怪我太不小心了。”
甲庙住持，恍然大悟。
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企业成功要素
体制 （决策）团队 战略（路线） 人才（激励） 企业文化
不能再凡事睁只眼，闭只眼；
不能再对不喜欢的团队成员，你走你的阳关道， 我走我的独木桥。
你要关心你的员工，要团结你的员工，要指导、 要求你的员工，要塑造你的员工……
总之，你考虑一切问题，都要有一个全局观念。
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PPT 换个思路，我们就成功了
如果你的列车行进在错误的轨道上 ，那 么你到达的每一个车站都是错误的。
思考
我们期望的好团队是什么样子的呢？
哪些特征的团队是好团队呢？
那么在我们的企业中团队的价值又是怎样表现 的呢？
管理者角色认知培训讲义模板ppt
在下属面前有五大角色 管理者 领导者 绩效伙伴 变革者 教练
角色错位
劳动模范
任何事都亲自动手， 忽视自己的管理职能
“官”
居高临下，发号施令 过分看重自己的级别
中层是什么？
人事关 系方面
企业决 策方面
命令的执行者 企业形象的代表 合作伙伴 Text in here 情报的提供者和支持者 企业文化的传播者和建设者
--- 看到什么取决于注意什么 --- 听到什么取决于想听什么
培训效果，取决于 1.你注意什么 2.想要听什么
目录
1 中层管理者角色定位 2 中层管理的三个维度 3 中层管理的三大内伤 4 打造你的管理
一、中层管理者角色定位
经营 决策者
计划组织者
监督执行者
1.角色定位—下级角色
替身
职务代理人
学生 报告人
下级 角色
职责履行者 执行者
角色错位
群众 领袖
认为自己 更具权威 和威信
民意 代表
站在下属 的立场上 意气用事
自然人
把自己当 普通员工
2.角色定位—同级角色
1）角色定位：内部客户 “顾客就是上帝”
2）转变的难度 —在内部习惯于管与被管 —人人都重视自己的角色
3.角色定位—上级角色
1.既是管理者，又是被管理者。 2.带好自己的小团队，还要融入整个组织的大团队。
中层管理者的三个特点
承上启下
承点启面
承前启后
二、中层管理的三个维度
作为下属的中层 作为同级的中层 作为上级的中层
1.上级永远是对的
上级永远
是对的
1
3
恰现恰会当当议的的表会现议表
站在上级的
2
高度思考问题
角色错位
劳动模范
任何事都亲自动手， 忽视自己的管理职能
“官”
居高临下，发号施令 过分看重自己的级别
中层是什么？
人事关 系方面
企业决 策方面
命令的执行者 企业形象的代表 合作伙伴 Text in here 情报的提供者和支持者 企业文化的传播者和建设者
--- 看到什么取决于注意什么 --- 听到什么取决于想听什么
培训效果，取决于 1.你注意什么 2.想要听什么
目录
1 中层管理者角色定位 2 中层管理的三个维度 3 中层管理的三大内伤 4 打造你的管理
一、中层管理者角色定位
经营 决策者
计划组织者
监督执行者
1.角色定位—下级角色
替身
职务代理人
学生 报告人
下级 角色
职责履行者 执行者
角色错位
群众 领袖
认为自己 更具权威 和威信
民意 代表
站在下属 的立场上 意气用事
自然人
把自己当 普通员工
2.角色定位—同级角色
1）角色定位：内部客户 “顾客就是上帝”
2）转变的难度 —在内部习惯于管与被管 —人人都重视自己的角色
3.角色定位—上级角色
1.既是管理者，又是被管理者。 2.带好自己的小团队，还要融入整个组织的大团队。
中层管理者的三个特点
承上启下
承点启面
承前启后
二、中层管理的三个维度
作为下属的中层 作为同级的中层 作为上级的中层
1.上级永远是对的
上级永远
是对的
1
3
恰现恰会当当议的的表会现议表
站在上级的
2
高度思考问题
《管理者的角色认知》PPT幻灯片
案例二：“我碰到的最差主管是个小心眼，毫无 远见、凡事求稳的人。他从来不会尝试任何新的 东西，因而显得无所不知。如果情况不妙，他从 来不会站出来为你讲话。
20
案例三：“一天，我正在工作，后背和左半边却 开始痛起来。我去找人帮忙，他们把我送到医务 室，医生说我神经疲倦。当我告诉我的主管这件 事，他只说了一句话：‘我想你现在什么也干不 了了，是吗？’”
管理者的角色认知
优秀管理培训课程
1
主要内容
何为管理理者 管理者的三大角色 管理者的义务 管理者的五项基本职能 管理的基本原则 优秀管理者个人素质培养 角色转换面临的问题
2
我国古代的圣人孟子把人分成两类：一类 人制定规则，而另一类人遵守规则；制定 规则的人劳心，遵守规则的人劳力。他又 说，治人者致人而不致于人。所谓致人的 “致”，就是管理、控制的意思。
9
对员工而言： 一、提供必要的工作环境 二、培训、指导员工 三、激励员工 讨论：哪一项应该放在首位？
10
法约尔：管理的5项基本职能
1、计划——确立目标制定计划和程序 2、组织——建立一个有效的组织去完成企业目 标 3、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标 4、协调——加强团队内和团队间的协作去达标 5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果 之间进行必要的调整和控制。
15
管理的基本原则
“个人影响力”原则 出色的管理意味着通过他人取得好的结果。 我们称之为对他人的影响力.
个人影响力：让人们自愿地去做某事 职位影响力：让人们不得不做某事
分析刘备、曹操的管理风格？
16
传统管理者与现代管理者的区别
（传统）管理者 管人 理人
□ 老板（或替身） □ 独裁者 □ 控制者 □ 组织者 □ 专家 □ “警察” □ “裁判”
20
案例三：“一天，我正在工作，后背和左半边却 开始痛起来。我去找人帮忙，他们把我送到医务 室，医生说我神经疲倦。当我告诉我的主管这件 事，他只说了一句话：‘我想你现在什么也干不 了了，是吗？’”
管理者的角色认知
优秀管理培训课程
1
主要内容
何为管理理者 管理者的三大角色 管理者的义务 管理者的五项基本职能 管理的基本原则 优秀管理者个人素质培养 角色转换面临的问题
2
我国古代的圣人孟子把人分成两类：一类 人制定规则，而另一类人遵守规则；制定 规则的人劳心，遵守规则的人劳力。他又 说，治人者致人而不致于人。所谓致人的 “致”，就是管理、控制的意思。
9
对员工而言： 一、提供必要的工作环境 二、培训、指导员工 三、激励员工 讨论：哪一项应该放在首位？
10
法约尔：管理的5项基本职能
1、计划——确立目标制定计划和程序 2、组织——建立一个有效的组织去完成企业目 标 3、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标 4、协调——加强团队内和团队间的协作去达标 5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果 之间进行必要的调整和控制。
15
管理的基本原则
“个人影响力”原则 出色的管理意味着通过他人取得好的结果。 我们称之为对他人的影响力.
个人影响力：让人们自愿地去做某事 职位影响力：让人们不得不做某事
分析刘备、曹操的管理风格？
16
传统管理者与现代管理者的区别
（传统）管理者 管人 理人
□ 老板（或替身） □ 独裁者 □ 控制者 □ 组织者 □ 专家 □ “警察” □ “裁判”
管理岗位角色认知(共9张PPT)
管理岗位角色认知
第1页，共9页。
一、平和心态，学会尊重别人
放下自我，学会聆听，扑捉职工身上 的闪光点，鼓励职工把正确的事情做下去。
第2页，共9页。
二、观察思考，养成自学、自省习惯
管理者要善于观察生活中各方面的事物， 勤于动脑筋、多思考，养成自学、自省的 良好习惯。
知识、阅历、经历是管理者的宝贵财富， 也是征服人心的力量。
第五：修身养性，颐养天年。
第6页，共9页。
和谐的社会需要和谐的心情
孔子的学生曾子说：“吾日三省吾身”。 “天堂与地狱”：心情好就是天堂，相反愤怒的情绪就是地狱。 （四）卡耐基说：“在影响一个人成功的诸多因素中，人际
人与自然的和谐就是生态平衡 力，排解郁闷，坦然面对失败。
中学到一些东西，纠正错误的观念。 三、注重教育，讲究工作方法（领导艺术） 第一：面对现实，没有能力去改变环境，就要学会适应环境。 保持心理平衡，维护身心健康。 合情、合法、才合理。 关系的重要性远远超过他的专业知识”。
孔子的学生曾子说：“吾日三省吾身”。
第3页，共9页。
三、注重教育，讲究工作方法（领导艺术）
1）用讲故事的方法，列举事例讲明道理。 5到6岁是人格形如成期“； 木桶理论”：木桶的盛水量，取决于最短的那 根木条。 知识、阅历、经历是管理者的宝贵财富，也是征服人心的力量。
关系的重要性远远超过他的专业知识”。 掌握的方法是：用慈母的手紧握钟馗利剑。
2）管理考核：以人性化管理为主，考核为辅。 2）管理考核：以人性化管理为主，考核为辅。
管理者要做教练，不能做警察。 孩子从小交给别人带，长大后犯罪倾向比 一般孩子高很多。
4）用“阳光心合态”面情对工、作和生合活。法、才合理。以情为先，由情入理，继续犯同 样的错，法不容情。.
第1页，共9页。
一、平和心态，学会尊重别人
放下自我，学会聆听，扑捉职工身上 的闪光点，鼓励职工把正确的事情做下去。
第2页，共9页。
二、观察思考，养成自学、自省习惯
管理者要善于观察生活中各方面的事物， 勤于动脑筋、多思考，养成自学、自省的 良好习惯。
知识、阅历、经历是管理者的宝贵财富， 也是征服人心的力量。
第五：修身养性，颐养天年。
第6页，共9页。
和谐的社会需要和谐的心情
孔子的学生曾子说：“吾日三省吾身”。 “天堂与地狱”：心情好就是天堂，相反愤怒的情绪就是地狱。 （四）卡耐基说：“在影响一个人成功的诸多因素中，人际
人与自然的和谐就是生态平衡 力，排解郁闷，坦然面对失败。
中学到一些东西，纠正错误的观念。 三、注重教育，讲究工作方法（领导艺术） 第一：面对现实，没有能力去改变环境，就要学会适应环境。 保持心理平衡，维护身心健康。 合情、合法、才合理。 关系的重要性远远超过他的专业知识”。
孔子的学生曾子说：“吾日三省吾身”。
第3页，共9页。
三、注重教育，讲究工作方法（领导艺术）
1）用讲故事的方法，列举事例讲明道理。 5到6岁是人格形如成期“； 木桶理论”：木桶的盛水量，取决于最短的那 根木条。 知识、阅历、经历是管理者的宝贵财富，也是征服人心的力量。
关系的重要性远远超过他的专业知识”。 掌握的方法是：用慈母的手紧握钟馗利剑。
2）管理考核：以人性化管理为主，考核为辅。 2）管理考核：以人性化管理为主，考核为辅。
管理者要做教练，不能做警察。 孩子从小交给别人带，长大后犯罪倾向比 一般孩子高很多。
4）用“阳光心合态”面情对工、作和生合活。法、才合理。以情为先，由情入理，继续犯同 样的错，法不容情。.
管理者的角色认知 PPT资料(正式版)
高层管理者
中层管理者
主要职责是直接指挥和监督现场作业人 员，保证完成上级下达的各项计划和指 令。他们主要关心的是具体任务的完成
基层管理者
其生技行人财业 他产术政事务务
企业各层级人员的具体任务
建立工作团队，明确人员分工 规范工作程序，建立管理标准 加强计划管理，实施日常考核 激发下属动力，培育下属能力
②理解事物的相互关联性并找出关键影响因素的能力；
四、 管理者的素质与修炼
管理者的角色及其变换
头面人物
团队领导
人际 角色
联系者
谈判者 创新者
资源分配者
决策 角色
纠纷调解者
信息监测者
资询 角色
信息传递者
发言人
一： 认识管理与管理者
作为上司下属的角色
你和其他主管都享有相同的权利和义务，你们在管理内部事务上相互独立，但又在整个公司的框架下协助工作。
管理者拥有指挥他人 的特权，也就有要对下 属工作负责的额外责任 即：下属在工作中出现 任何问题，管理者都负 有不可推卸的领导责任
管 理
对分管部门或工作的
者 运作效果负责
的 对下属工作行为负责
领 对本部门所提供信息
导 责
的及时性和准确性负责
任
管理概念示意图
管理过程
计划 组织 领导 控制
来 人力资源 自 环 资金资源 境 的 物质资源 投 入 信息资源
管理者应具有的品质
技术 技能
是指执行一项特定任务所必须的能力，即对完成自己 管理范围内的工作所需要的技术和方法的掌握程度。
管
理
•指与人打交道和与人共事以实现组织目标的能力，
者 的
人际 技能
通常与人际关系如何处理有关。具体包括：1）联络、 处理和协调组织内外人际关系的能力；2）激励和诱 导组织内工作人员的积极性和创造性的能力；3）正
管理者的角色与技能精品ppt资料
◆不在下属面前抱怨工作，数落上司及公司的不对。
上下左右的关系。 地、物，有没有浪费资源，或无效运用的状况。
案例：没有责任感的小赵
2、根据明茨伯格的管理者角色理论，说明马丁在分别扮演什么管理角色？解释你的选择。
〔3〕概念技能 包含一系列能力：创新能 虽然马丁公司不断将其触角伸向新的方向，但从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺。
弱12345 67 强
自我评估参考答案
自我评估 参考答案
你的得分将落在7—49分的区间内 评分标准为： l7 — 21：较低的管理动机 l22—34：中等 l35—49：较高的管理动机
〔2Байду номын сангаас承担责任的意识
案例：没有责任感的小赵
针对最近频频发生大小平安事故，总经理强调必
须加强员工平安意识方面的培训，具体由培训中心负
1、我希望与我的上级建立积极的关系。 2、我希望与我同等地位的人在游戏中和体育中比赛。 3、我希望与我同等地位的人在工作有关的活动中竞争。 4、我希望以主动和果断的方式行事。 5、我希望吩咐别人做什么和用法令对别人施加影响。 6、我希望在群体中以独特的和引人注目的方式出人头地。
7、我希望完成通常与工作有关的例行职责。
责。培训部丁经理找到平安部马经理请求帮助。马经
理说：“没问题，平安生产，人人有责。〞他立即请
刘科长到办公室，告诉他：“培训中心最近要对全公
司员工进行平安方面的培训，你科里有好几位这方面
的好手，你看让谁负责撰写培训方案及课程大纲，下
星期一前交来。〞刘科长说：“没问题，我可以找小
赵负责这项工作，他在这方面很出色。〞
马经理听后直摇头，一句话也没说，就主动来 到丁经理的办公室：“唉，现在的年轻人真是一 点责任感都没有，我上周三当着你的面安排的 事……唉~〞
上下左右的关系。 地、物，有没有浪费资源，或无效运用的状况。
案例：没有责任感的小赵
2、根据明茨伯格的管理者角色理论，说明马丁在分别扮演什么管理角色？解释你的选择。
〔3〕概念技能 包含一系列能力：创新能 虽然马丁公司不断将其触角伸向新的方向，但从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺。
弱12345 67 强
自我评估参考答案
自我评估 参考答案
你的得分将落在7—49分的区间内 评分标准为： l7 — 21：较低的管理动机 l22—34：中等 l35—49：较高的管理动机
〔2Байду номын сангаас承担责任的意识
案例：没有责任感的小赵
针对最近频频发生大小平安事故，总经理强调必
须加强员工平安意识方面的培训，具体由培训中心负
1、我希望与我的上级建立积极的关系。 2、我希望与我同等地位的人在游戏中和体育中比赛。 3、我希望与我同等地位的人在工作有关的活动中竞争。 4、我希望以主动和果断的方式行事。 5、我希望吩咐别人做什么和用法令对别人施加影响。 6、我希望在群体中以独特的和引人注目的方式出人头地。
7、我希望完成通常与工作有关的例行职责。
责。培训部丁经理找到平安部马经理请求帮助。马经
理说：“没问题，平安生产，人人有责。〞他立即请
刘科长到办公室，告诉他：“培训中心最近要对全公
司员工进行平安方面的培训，你科里有好几位这方面
的好手，你看让谁负责撰写培训方案及课程大纲，下
星期一前交来。〞刘科长说：“没问题，我可以找小
赵负责这项工作，他在这方面很出色。〞
马经理听后直摇头，一句话也没说，就主动来 到丁经理的办公室：“唉，现在的年轻人真是一 点责任感都没有，我上周三当着你的面安排的 事……唉~〞
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《跨部门沟通与协作》 如何进行跨部门的沟通与协作
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沙盘实战
2天
面授
1天
面授
1天
面授+上级辅导 1天
部门经理级干部培训课程（学习地图）
梯队
匹配课程
主要内容
《管理者角色认知》 管理的本质、部门经理角色定位
《企业经营决策与执行》
企业全面运营管理实战，模拟企 业经营决策和执行过程
新 任 《人才的选用育留》 期
如何进行识人和用人，如何培养 人
《高绩效团队建设》
高绩效团队特征，团队领导核心 任务、如何建设高绩效团队
起来 • 选拔和培养领导人才 • 公司内外部关系维护 • 敏锐地意识到各部门利益点
、有效沟通 • 对支持性部门的欣赏和支持
中层干部梯队划分
部门经理级
后备期 （准备期）
新任期 （成长期）
在岗期 （成熟期）
后备期 （准备期）
新任期 （成长期）
在岗期 （成熟期）
部门总监(副总)级
基于拉姆·查兰的领导梯队理论（Leadership Pipeline），结合中国企业发展现 状与干部梯队特点，可将企业中层干部分为两个层级。 部门经理级： 有多名下属，下属为一般管理人员。 部门总监（副总）级： 管理多个部门经理或职能部门，直接下属是部门经理和主管。
部门总监/副总
★关注管理工作和其他领域 • 基于公司战制定部门战略 • 获得公司资源并调配资源 • 领导部门的管理变革 • 跨部门协作与沟通 • 选拔和培养人才 • 分工与合理授权 • 评估和激励下属 • 对下属教练辅导
总经理
★战略思考 • 洞察市场机遇与风险 • 制定业务战略规划 • 平衡长期目标和近期目标 • 把业务部门与其他部门联系
决策原则、决策流程
沟通技巧、谈判技巧与方法
了解行业发展动向和公司发展 战略，明确未来工作的方向
我应当具备哪些新的管理技能？
个人贡献者 （管理自我）
部门经理 （管理他人）
部门总监/副总（ 管理经理人员或职
能部门）
总经理 （管理公司或事业
部）
工作理念 时间管理 工作技能 工作理念 时间管理 领导技能 工作理念 时间管理 领导技能
工作理念 时间管理
领导技能
通过个人能力完成任务/高质量的技术或专业化工作/遵行公司的价值观
面授+上级辅导 1天
面授
1天
面授
1天
面授
1天
部门总监级干部培训课程（学习地图）
梯队
匹配课程
《管理者角色认知》
新 任
《企业经营决策与执行》
期 《高效决策》
《沟通与谈判》
《行业分析与公司战略》
在 岗 期
《财务角度审视企业经营 》 Nhomakorabea《变革管理》
主要内容
管理的本质、公司总监角色定 位 企业全面运营管理实战，模拟 企业经营决策和执行过程
案例：华为核心业务流程
案例：华为核心业务流程之间的关系
中层干部学习地图
1.集团公司领导力发展的六个阶段
阶段6 阶段4 阶段2
阶段5 阶段3 阶段1
2.独立公司领导力发展的三个阶段
阶段2
阶段3 阶段1
3.领导梯队转型的三角模型
工作 理念
时间 管理
领导 技能
什么事情对我来说是最重要的？ 我应当把时间重点花在哪些方面？
管理者角色认知
讲师：董海滨（常驻青岛） 日期：2015年5月 电话：18661850035
管理是什么？
美国西部火车相撞和小男孩剪裤子的故事
管理是什么？
管理的经典定义： 管理是指在特定的环境下，管理者通过执行计划、组织、领导、控制等职能，整
合组织的各项资源，实现组织既定目标的活动过程。
彼德.德鲁克的定义： 管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是
企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
张瑞敏的定义： 管理就是借助于企业资源，结合部署的智慧和力量，完成组织的任务和目标。
斯蒂芬.罗宾斯的定义： 同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现在计划、组织
、领导和控制的职能基本活动中。
斯蒂芬.罗宾斯对管理的定义：
同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现在
计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
管理的职能： （1）计划：确定发展目标，制定战略，制定短期目标和经营计划。 （2）组织：整合资源完成计划，决定怎么做，由谁去做。 （3）领导：指导和激励所有参与者，提供支持，解决冲突。 （4）控制：对活动进行监控，以确保其按计划完成。
主要精力用在管理工作上/花时间学习本专业以外的知识
基于公司战制定部门战略/获得公司资源并调配资源/领导部门的管理变革/ 选拔人才担任一线经理/为一线经理分配管理工作/评估一线经理的进步/教 练辅导一线经理/超越部门，全局性考虑问题，有效协作
从赢利的角度考虑问题/从长远的角度考虑问题/推动公司变革与转型/在长 期与短期之间寻找平衡点，并有效执行/倾听利益相关方的意见
管理不仅要使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果，都是低水平管理。
管理最可悲的事情就是，高效率的完成了公司不需要的事，而耗尽了公
司的资源，错失了发展的机会。
首先了解企业
企业管理系统六大模块
战略 流程
组织
实习目生标培训 计划
激励
组织决定流程OR流程决定组织
遵守考勤—按时上下班/按时完成任务—通常是短期的时间安排 技术或业务能力/团队协作能力/人际关系/合理运用公司的工具、流程和规 则
重视管理工作，而不是凡事亲力亲为/通过他人完成任务
部分时间用在管理工作上
目标管理/工作计划/知人善任/分配任务/激励员工/教练辅导/绩效评估
大局意识，长远思考/开阔视野，重视未知领域/管理工作比个人贡献重要/ 重视其他部门的价值和公司整体利益
花更多地时间分析、思考和沟通 制定业务战略规划/平衡长期目标和近期目标/把业务部门与其他部门联系 起来/选拔和培养领导人才/公司内外部关系维护/敏锐地意识到各部门利益 点、有效沟通/对支持性部门的欣赏和支持
4.独立公司领导梯队模型
部门经理
★兼顾个人与团队 • 目标管理 • 工作计划 • 知人善任 • 分配工作 • 激励员工 • 教练辅导 • 绩效评估 • 时间管理